اختراق معدل دوران المخزون ... العودة إلى الأساسيات!

لقد قبلت تحدي تغيير مهنتي ... كيف أغير الشركة معدل دوران المخزون الأداء من كونه الأسوأ دائمًا في الصناعة إلى كونه واحدًا من الأفضل. وكان علي أن أفعل كل ذلك في غضون عام واحد!

لقد رأيت العديد من الأشخاص الأذكياء جدًا يعالجون هذه المشكلة على مر السنين. ومع ذلك ، بدا أنهم جميعًا عاجزون. من المؤكد أنهم قاموا بتحسين بعض جوانب مستويات المخزون أو معدل دورانه ، ولكن في المجمل بدا أن كل ذلك يرقى إلى تغييرات تدريجية في الوظيفة.  كنا بحاجة إلى نتائج تغيير اللعبة! كنا بحاجة إلى نهج تغيير اللعبة! ونحن في حاجة إليها الآن!

لقد قضيت وقتًا طويلاً في التفكير في كيفية معالجة هذا الأمر. كان لدي مسؤولية نظام إدارة المستودعات قبل حوالي 15 عامًا وحققت نتائج رائعة في ذلك الوقت. لكن الشركة كانت أصغر في ذلك الوقت وأكثر مركزية جغرافيًا ، وكان لدينا عميل رئيسي واحد ، وكانت سلسلة التوريد أبسط بكثير.

مشكلة معقدة

أصبحنا الآن شركة عالمية تضم عشرات العملاء وعشرات المنشآت وآلاف الموظفين وعشرات الآلاف من قطع الغيار وفواتير المواد. كان لدينا عدد لا يحصى من العمليات المختلفة والثقافات الداخلية المختلفة والأهداف الداخلية المتنافسة. كان لدينا أيضًا ملكية غير واضحة للمشكلة ، ونقص في القيادة والمساءلة الواضحة. باختصار ، كانت بيئة معقدة للغاية.

كما فكرت في كيفية تعامل أسلافي مع مشكلة التحسين نظام إدارة المستودعات، أصبح واضحًا لي أنهم عالجوا جانبًا واحدًا من المخزون في كل مرة ، وقاموا بذلك بشكل متسلسل.

سيركز شخص ما على تحسين المهلة أو إدارة المعلمات لمدة 6-12 شهرًا. بمجرد أن شعروا أن لديهم مقبض في تلك المنطقة ، انتقلوا بعد ذلك إلى منطقة أخرى ، مثل المخزون الزائد والمخزون المتقادم. لكنهم سيفعلون ذلك فقط بعد أن عملوا على مهل زمنية ومعايير لمدة 6-12 شهرًا.

علاوة على ذلك ، في أي من هذه المشاريع ، سيعملون عادةً على الطيارين. سوف يجربون أفكارهم على مجموعة فرعية من العملاء أو المنتجات أو المرافق أو الموردين أو الأجزاء التي تعاملنا معها. بمجرد إجراء هذه التجربة تحت حزامهم ، سوف يفكرون في طرح أكبر لمفاهيمهم.

على الرغم من أنني لا أشك في أن هذا قد أدى إلى نتائج ، فقد أدى أيضًا إلى عملية طويلة جدًا. أنا متأكد من أنه تم أيضًا إصلاح المشكلات على نطاق أصغر قبل أن تصبح أكبر ، لكنها كانت شديدة النفور من المخاطرة. لم يكن لدي وقت لمثل هذا النهج المطول.

بالإضافة إلى ذلك ، لا يبدو أن أي عمل تم إنجازه سابقًا بشأن تحسين دوران المخزون له أي تأثير طويل الأمد. النتائج التي تم تحقيقها لم تكن محدودة فقط في التركيز ولكنها لم تكن مستدامة. لم تكن تغييرات عملياتهم ، والتغييرات السلوكية ، وعمليات الحوكمة والقياس قوية بما يكفي لضمان نتائج طويلة الأمد. سنحتاج إلى نهج أدخل تحسينات الآن ولسنوات قادمة.

نهج شامل

مع أخذ كل ذلك في الاعتبار ، قررت أنني بحاجة إلى اتباع نهج شامل للغاية. بدلا من النظر إلى جانب واحد من إدارة دوران المخزون في كل مرة كنت سأتبع منهجًا شموليًا للغاية.

كنت بحاجة إلى إدارة جميع الروافع التي تتحكم في معدل جلبنا للمخزون إلى الشركة ، وجميع الرافعات التي تتحكم في المعدل الذي ينتقل به المخزون داخل الشركة ، وجميع الرافعات التي تتحكم في المعدل الذي نقوم به نقل المخزون خارج الشركة. وكنت بحاجة لإدارة كل ذلك بشكل متزامن ، بالتوازي ، وليس في وضع تسلسلي.

علاوة على ذلك ، كنت بحاجة إلى إدارة هذا باعتباره هجومًا شاملاً. لم يكن لدي الوقت لتجربة الطيارين والتجربة. لم يكن لدي الوقت الكافي لتثبيت أنظمة وحلول تكنولوجيا المعلومات المعقدة. وكنت بحاجة إلى إطلاق ضرورة عالمية أساسية لدفع التغيير الثقافي وتحقيق نتائج تغيير اللعبة كحدث رئيسي واحد. بالتأكيد كانت هناك مخاطر. لكن الخطر الأكبر كان عدم القيام بأي شيء على الإطلاق أو القيام بشيء بطيء لدرجة أنه يضر بالشركة.

وكنت بحاجة أيضًا إلى إدارة هذا من خلال عملية صارمة للحوكمة والقياس والمساءلة. كان الجميع بحاجة إلى فهم أهدافهم ، والطريق للوصول إلى هناك ، ومسؤوليتهم عن إنجاز الأمور. سيتيح لنا ذلك تحقيق نتائج مستدامة.

كان لدى ال انطلق معنا! كنت أعرف كيف أردت التعامل مع معدل دوران المخزون تحدي. الآن كان علي بلورة النهج!

حقوق الطبع والنشر © Mortson Enterprises Inc. جميع الحقوق محفوظة.

نُشر في الأصل في 13 يناير 2017.

• محتوى مدعوم من تحسين محركات البحث وتوزيع العلاقات العامة. تضخيم اليوم.
• بلاتوبلوكشين. Web3 Metaverse Intelligence. تضخيم المعرفة. الوصول هنا.
• المصدر https://supplychaingamechanger.com/inventory-turnover-breakthrough-part-1-go-back-basics/