تعمل بكفاءة على نطاق واسع

بقلم بريان أرمسترونج ، الرئيس التنفيذي والمؤسس المشارك

مع زيادة حجم الشركات ، فإنها عادة ما تتباطأ وتصبح أقل كفاءة. يتطلب الأمر المزيد من الدولارات والمزيد من الأشخاص والمزيد من الوقت لإنجاز أي شيء. تزداد رياح التنسيق المعاكسة ، وتظهر الأنظمة البيطرية ، ويتلاشى تحمل المخاطر ، وتصبح الفرق مركزة على الداخل بدلاً من التركيز على عملائها.

في حين أن هذا المسار طبيعي ، إلا أنه ليس حتميًا. وجدت كل شركة كبيرة ، من Amazon إلى Meta إلى Tesla ، طرقًا للاحتفاظ بطاقتها التأسيسية جنبًا إلى جنب مع الضوابط المناسبة ، حتى مع زيادة حجمها لتصبح أكبر بكثير من Coinbase اليوم. تحافظ الشركات الكبرى على عقلية التمرد ، خوفًا من أن تصبح راضية عن نفسها وغير ذات صلة بمرور الوقت.

لهذا السبب نركز على زيادة الكفاءة في Coinbase. بعد 18 شهرًا من نمو الموظفين بنسبة 200٪ تقريبًا على أساس سنوي ، بدأت العديد من أدواتنا الداخلية ومبادئنا التنظيمية في الإجهاد أو الانهيار. لذلك كنا نحفر لتحديد مجموعة التغييرات التي نحتاج إلى إجرائها لمساعدتنا على النجاح على هذا النطاق الجديد.

كانت الخطوة الأولى هي إبطاء نمونا بشكل كبير ، واتخاذ القرار الصعب لتقليل حجم فريقنا الحالي ، وهو ما نقوم به أعلن في الشهر الماضي. من الآن فصاعدًا ، سنستمر في البحث عن طرق لجعل Coinbase أكثر كفاءة ، والعودة إلى العقلية والنهج الذي جعلنا ناجحين. أعتقد أن هذه الخطوات ستدفعنا إلى الأمام.

نحن نستخدم DRIs (الأفراد المسؤولون بشكل مباشر) لمساعدتنا على التنفيذ بشكل أسرع. توازن DRI بين المدخلات من الفريق ، وتتخذ قرارات واضحة في الوقت المناسب.

ولكن الآن بعد أن أصبحنا شركة أكبر بها العديد من المنتجات بدلاً من منتج واحد ، نحتاج إلى تعديل كيفية اتخاذنا للقرارات - دفع معظم عمليات اتخاذ القرار إلى أسفل في المؤسسة ، وإزالة الاختناقات وتمكين قادة منتجاتنا.

غالبًا ما تميل مؤسسات الاختزال المباشر (DRI) إلى دفع اتخاذ القرار في السلسلة عندما لا يكونون متأكدين أو لا يرغبون في المخاطرة. في بعض الأحيان يخافون من طردهم إذا لم يسير القرار على ما يرام. لهذا السبب ، حيثما أمكن ، نركز بشكل متزايد على تحديد DRIs "أحادية الخيط". الخيط المفرد هو مصطلح تقني يعني ببساطة التركيز فقط على منطقة واحدة. إن DRI ذو الخيوط المفردة هو الشخص الأقدم الذي فقط المهمة هي تشغيل منتج أو مبادرة معينة ، سيكون هذا عادةً إدارة منتج أو قائد هندسي. لا يمكن أن يكونوا DRI أحادي الخيط إذا كانوا DRI لمناطق متعددة.

قد يعني هذا أنه ليس كل قرار مثالي. ولكن لا بأس إذا تمكنا من توسيع نطاق تأثيرنا وتمكين الخبراء المتخصصين الأقرب إلى المنتجات والأقرب إلى عملائنا.

كل منتج من منتجاتنا لديه منافسون ممولون بشكل جيد وهم شركات متخصصة. نعتقد أن الطريقة الصحيحة للمنافسة هي تحفيز قادة منتجاتنا على تشغيل منتجاتهم أيضًا مثل شركة قائمة بذاتها. يجب أن تحقق الشركات نموًا مربحًا في فترة زمنية معقولة. بمرور الوقت ، سنكون قادرين على إعطاء قادة المنتج رؤية مباشرة لأرباحهم وخسائرهم ، حتى يتمكنوا من تحريك منتجهم نحو هوامش إيجابية واتخاذ قرارات أفضل حول مكان الاستثمار ، بينما على المستوى التنفيذي سنستمر في النظر إلى الأداء الموحد.

بينما يمكن لقادة المنتجات العمل بشكل مستقل ، غالبًا ما توجد عناصر مشتركة عبر المنتجات. لقد شاركنا الخدمات حول كيفية إدارة العملاء لحساباتهم وتخزين التشفير وإضافة طرق الدفع وتداول العملات المشفرة والمزيد. إذا تم القيام بذلك بشكل خاطئ ، فقد تؤدي الخدمات المشتركة إلى إبطاء وإحباط فرق المنتج. ولكن عندما تعمل بشكل جيد ، يمكنهم إنشاء تآزر مذهل بين المنتجات وتكامل أعمق للمنتج.

لا ينبغي أن يُطلب من فرق المنتج استخدام خدمة مشتركة نصف مخبوزة. ولكن بمجرد نضج الخدمة المشتركة ، قد تكون هناك حاجة إلى جميع المنتجات لاستخدامها. لقد وجدنا أنه غالبًا ما يكون من المفيد بدء خدمة مشتركة مع وضع منتج رئيسي واحد في الاعتبار. عندما يتضح أننا نكرر الجهود أو نخلق تجربة مستخدم غير متسقة عبر منتجاتنا ، فإن الخدمات تحتاج إلى الانتقال إلى خدمات منفصلة بوضوح يمكن لأي منتج الاستفادة منها.

الفرق الصغيرة أكثر كفاءة. لهذا السبب من المهم تعيين حد أقصى لحجم الفرق ، حتى لا تنمو بشكل كبير جدًا وتتباطأ.

لقد بدأنا في نشر مفهوم جديد نسميه "البودات" لإنشاء المزيد من الهياكل حول الحجم المناسب للفريق. داخل كل منتج ، سنقوم بتحديد مجموعات من أقل من 10 أشخاص يعملون في ميزة أو منطقة معينة. إذا نمت الكبسولة لتصبح أكثر من 10 أشخاص ، فقد حان الوقت لتقسيمها إلى قسمين وتعيين هدف أو تركيز أكثر تحديدًا لكل منهما. تحتاج البودات أيضًا إلى التركيز ، ومقياس نجم الشمال الذي يرتبط بالمقاييس العامة للشركة.

داخل الشركات النامية ، هناك خطر أن تبدأ فرق المنتجات والهندسة في شحن مجموعات شرائح كبيرة بدلاً من المنتجات الرائعة. قد يكون من المغري "الإدارة" والشعور بأن الاجتماع سار بشكل رائع مع عرض سطح السفينة الجميل للرؤساء. لكن عملائنا لا يرون أبدًا مجموعات الشرائح التي نصنعها. هم فقط يرون المنتج.

لذلك نحن نجرب حظر مجموعات الشرائح في مراجعات المنتجات والهندسة. بدلاً من عرض الشرائح ، يمكنك إظهار:

• لوحة تحكم بمقاييسك - نأمل أن ينظر فريقك إلى هذا على الأقل أسبوعيًا على أي حال
• نماذج فيجما
• ولكن الأهم ... اعرض المنتج نفسه واستخدمه على الهواء مباشرة!

من الجيد تضمين جدول أعمال من صفحة واحدة لالتقاط عناصر العمل ، أو الارتباط بأي قراءات مسبقة مثل مستندات التصميم الفني. لكن أفضل استخدام للوقت في مراجعات المنتج والهندسة هو مشاركة شاشتك والمشي خلال المنتج الفعلي على الهاتف المحمول أو الويب. يمكن أن يكون نسخة الإنتاج ، أو نسخة مرحلية. الشيء المهم هو التدريب العملي على المنتج ، ومعرفة ما يراه العميل (أو على وشك رؤيته) ، وتحسينه.

أثناء قيامنا بذلك ، يجب أن نتجنب قضاء الكثير من الوقت في الحديث عن الأمور التي تسير على ما يرام في الاجتماعات. يمكننا مشاركة ما يسير على ما يرام في القراءة المسبقة ، وقضاء بعض الوقت للاحتفال به ، ولكن يجب أن تركز غالبية الوقت في الاجتماعات على الأمور التي لا تسير على ما يرام ، حتى نتمكن من تحسين المنتج.

من الصعب المبالغة في تقدير هذه النقطة. داخل الشركات ، هناك الكثير من الأشياء التي تبدو وكأنها عمل ، ولكنها في النهاية لا تحسن تجربة العملاء - من دورات السوق والصحافة السلبية ، إلى جهود السياسة ، والسياسة الداخلية / الدراما ، والعناوين ، والتعويضات. لدينا فرق تركز على هذه المجالات ، حتى تتمكن الغالبية العظمى من الشركة (80٪ +) من الاستمرار في التركيز على التحدث إلى العملاء وبناء منتجات أفضل.

تتباطأ الشركات الأكبر حجمًا أيضًا بسبب الاجتماعات التي لا نهاية لها حول تحديد الأولويات وطلبات الميزات. نحتاج إلى الانتقال إلى نموذج حيث تقوم جميع فرق المنتجات والهندسة (وليس فقط الخدمات المشتركة) بنشر واجهات برمجة التطبيقات حتى تتمكن الفرق الأخرى من الاستفادة مما يقومون ببنائه دون الحاجة إلى تحديد موعد اجتماع. بمعنى آخر ، يحتاجون إلى تحويل خدماتهم إلى منتجات والسماح للفرق الأخرى باستخدامها بطريقة الخدمة الذاتية.

هذا يتطلب منا اعتماد كتالوج API داخلي حيث يمكن لأي مهندس في Coinbase التصفح للعثور على الخدمة المناسبة. بدون ذلك ، يصعب على أي مهندس حتى معرفة ما إذا كانت API موجودة ، مما يؤدي إلى تكرار العمل. يجب تصميم جميع الخدمات باستخدام "الطرق الممهدة" ، مما يعني مكتبات ولغات متسقة للمصادقة والتسجيل والأجهزة وما إلى ذلك. سيتم عرض العديد من واجهات برمجة التطبيقات هذه في Coinbase Cloud للعملاء الخارجيين أيضًا ، مما يجعلها أكثر قوة.

في النهاية ، يعود الكثير من هذا إلى الاحتفاظ بعقلية المؤسس داخل الشركة والتصرف مثل المالكين. تبدأ معظم الشركات بكونها مناهضة للمؤسسات ، وتسعى لتصحيح بعض الأخطاء في العالم. ولكن مع نموهم بشكل أكبر وأكثر نجاحًا ، بدأوا في أن يصبحوا المؤسسة الجديدة. إنهم يشعرون بالرضا ، الشعور بأنهم قد فازوا، والبيروقراطية.

في Coinbase ، إحدى قيمنا هي الابتكار القابل للتكرار ، مما يعني أننا نريد دائمًا أن ندفع الحدود. نستخدم نموذج تخصيص الموارد 70/20/10 حيث نستثمر 70٪ من مواردنا في أعمالنا الأساسية ، و 20٪ في الجهود الاستراتيجية ، كما نضمن أيضًا أن 10٪ من مواردنا تتجه دائمًا نحو رهانات جديدة طموحة. ونحاول دائمًا صنع المنتجات الأكثر موثوقية والأسهل في الاستخدام ، حتى نتمكن من جلب مليار شخص إلى العملة المشفرة. هذه هي أفضل طريقة لإنجاز مهمتنا المتمثلة في زيادة الحرية الاقتصادية في العالم.

لطالما كان نجاح Coinbase متجذرًا في القدرة على العمل بكفاءة مع عقلية بدء التشغيل. الآن ، بينما نتكيف مع مقياسنا الجديد ، نحتاج إلى العودة إلى الأشياء التي جعلتنا ناجحين - لتحقيق المزيد من الكفاءة والتخلص من الرضا عن الذات الذي يمكن أن يتسلل إلى شركة أكبر. نحن بحاجة إلى تمكين قادتنا لاتخاذ القرارات ، وفرقنا لتقديم منتجات رائعة للعملاء. لن يكون الأمر سهلاً ، وسنحتاج إلى الاستمرار في التعديل. لكننا وصلنا إلى هذا الحد ، وأنا واثق من أننا إذا اتخذنا قرارات ذكية الآن ، فستكون هذه البداية فقط.

تتعامل الشركات مع مشكلة انخفاض الكفاءة بطرق مختلفة ، لتناسب وضعهم على أفضل وجه. لقد قمنا بالتوافق مع تنفيذ هذه التغييرات والأدوات بعد إجراء بحث مهم حول كيفية تعامل الشركات الأخرى مع هذا. إليك بعض الكتب والموارد الرائعة التي ساعدتني في تثقيفي حول هذا الموضوع:

• أمبير: فرانك سلوتمان لديه عظيم بلوق وظيفة حول هذا الذي تحول إلى كتاب. الرسالة الأساسية هي أنه عندما يقول أحدهم أنني سأعود إليك الأسبوع المقبل ، قل ماذا عن الغد. عندما يقول أحدهم إن الأمر سيستغرق ستة أشهر ، اسأل كيف سنفعل ذلك في غضون ستة أسابيع أو ستة أيام إذا كان علينا ذلك.
• اقلب السفينة: الرسالة الأساسية لهذا الكتاب هي بدلاً من سؤال مديرك عما يجب عليك فعله ، أخبره بما تريده تعتزم للقيام بذلك ، وسوف يقومون بتعديل طريقة تفكيرك إذا لزم الأمر. ما زلت بحاجة إلى الإبلاغ ، لكن من مسؤوليتك تحديد أفضل مسار.
• عقلية المؤسسين: الرسالة الأساسية هي الحفاظ على عقلية التمرد ، مع التحيز للعمل ، والمهمة الجريئة ، ومناصرة العملاء ، وأكثر من ذلك. جرب ال مسابقة لمزيد من التفاصيل.
• الرياح المعاكسة التنسيق: تحتاج المنظمات التي تم قياسها إلى أن تكون مقترنة بشكل غير محكم ومتماسكة بإحكام. بعبارة أخرى ، قم بالمواءمة مع مهمة وقيم ومقاييس عالية المستوى ، ثم قم بتمكين القادة من شق طريقهم بأنفسهم من خلال اتخاذ قرارات أكثر محلية.