أحد أكبر الدروس المستفادة هو أن البنوك بحاجة إلى أن تكون قادرة على التكيف بسرعة مع التغيير. وكان هذا واضحا منذ الإغلاق الأول، عندما أدركت المؤسسات المالية أن عليها إعادة تشكيل بنيتها التكنولوجية بين عشية وضحاها تقريبا. لقد تطلب الأمر من القادة طرح أسئلة أساسية مثل "ما هو الأمر الأكثر أهمية والأقل أهمية بالنسبة لعملائنا؟" و"هل لدينا فهم جيد لمستويات الخدمة والأولويات بالنسبة لهم؟"
كما أجبر الوباء البنوك على مواجهة مدى السرعة التي يمكنها بها تحريك العمل. خلال فترة انتشار فيروس كورونا (كوفيد-19)، كان هناك ارتفاع كبير في الخدمات المصرفية عبر الهاتف؛ لم تكن فرق عمليات خدمة العملاء مستعدة لطوفان المكالمات. ويعود جزء من هذا إلى حاجة العملاء إلى المساعدة في إكمال الخدمة الرقمية.
وبعد مرور 18 شهراً، تعلمت بعض البنوك الدرس بالفعل. لقد قاموا بمراجعة مدى جودة إعداد البنية التحتية لتكنولوجيا المعلومات الخاصة بهم للتكيف وتلبية توقعات العملاء. والمفتاح لذلك هو كيف يمكن للبنوك توزيع العمل بشكل أكثر ذكاءً لإدارة قدرات الموظفين والاستثمار في التكنولوجيا الجديدة لتحديث إدارة البيانات والعمليات.
أذن ماذا يشبه هذا؟ لقد نظرت البنوك في مقدار التكنولوجيا ومرونة الأشخاص التي قامت بدمجها في فرق العمليات لديها لتوزيع أعباء العمل بشكل فعال وتحسين مستويات الخدمة للعملاء. ومن ناحية الأفراد، يتضمن ذلك التفكير في فرق المبيعات والخدمة المختلطة ذات المستويات المناسبة من المهارات المشتركة لإعادة توزيع الأشخاص على طوابير عمل مختلفة عند تغيير الأحجام. ويعني ذلك أيضًا النظر في كيفية تغيير التكنولوجيا ليس فقط لتوجيه العمل ولكن أيضًا لتوجيه الموظفين وتحقيق التوازن الصحيح بين ما يمكن وما ينبغي أن يكون آليًا بالكامل وما يحتاج إلى لمسة شخصية.
كان لدى أحد أكبر البنوك في أمريكا الشمالية فرق عملت خلال عطلة نهاية الأسبوع لتمكين العملاء من التسجيل عبر الإنترنت عندما يحتاجون إلى استراحة من مدفوعات قروضهم. لقد اتخذت أيضًا خطوة إضافية للربط بوكالة الإيرادات الكندية لمساعدة العملاء في الوصول إلى المزايا التي كانوا مؤهلين لها. والأهم من ذلك أن لديها فريقًا مجهزًا وتقنية للتكيف بسرعة.
وبالمثل، في منزلي القديم في أستراليا، قام بنك الكومنولث الأسترالي على الفور بتحديث تطبيق الباحث عن المزايا الخاص به، حيث أجرت حكومة الولاية والحكومات الفيدرالية تغييرات لتغطية مئات المزايا وتوجيه العملاء. وتقدر أنها وضعت أكثر من 150 مليون دولار من المزايا المؤهلة في أيدي العملاء. وقد قامت العديد من البنوك بمعالجة مستويات قياسية من القروض ـ وفي إحدى الحالات قام أحد البنوك الأمريكية الكبيرة بمعالجة ما قيمته 18 عاماً من القروض في غضون 45 يوماً. لا يمكنك فعل ذلك مع الأشخاص الرائعين والإعدادات التشغيلية فقط. يجب أن تكون قادرًا على تغيير التكنولوجيا الخاصة بك وتكييفها بسرعة.
ومن المؤسف أن بعض المنظمات المالية (وغيرها الكثير) لا تزال تتعلم ما يتعين عليها أن تفعله. ومن الجنون أن بعض المراكز لا تزال تستخدم الوباء كذريعة للبطء في الرد على المكالمات أو حتى عدم الرد على بعض مسارات القائمة على نظام الاستجابة الصوتية التفاعلية الخاص بها بعد أكثر من عام ونصف من الإغلاق الأول. لقد مررت بهذه التجربة مع شركة طيران كبيرة منذ بضعة أسابيع عندما كنت أتبع المسار لإعلامهم بأنني سأسافر بالدراجة. أدى اتباع التعليمات عبر الإنترنت إلى ... طريق مسدود. ما يظهره هذا النوع من الاستجابة هو أنه عندما تكون مراكز الاتصال مثقلة بالأعباء، لا يكون لديهم القدرة على الاستفادة بسهولة من القنوات الأخرى لدعم العملاء، على سبيل المثال عبر التطبيق ومساعدة الويب. غالبًا ما يكون السبب الجذري لذلك هو القدرة على التكامل عبر القنوات لإنجاز العمل.
تسريع التحول الرقمي
وكان الدرس الكبير الآخر هو أن قادة تكنولوجيا المعلومات في البنوك بحاجة إلى تسريع التحول الرقمي ومشاريع تكنولوجيا المعلومات. لقد أطلق الناس مازحين حول كون فيروس كورونا (COVID-19) مسرعًا كبيرًا للتغيير الرقمي، ولكن الحقيقة هي أن الكثير من البنوك كانت لديها خطط كبيرة قبل الوباء. وتضمنت هذه الإجراءات تقليل عدد المواقع على سبيل المثال، بما في ذلك مواقع المكاتب الرئيسية والفروع. على سبيل المثال، قام عدد من البنوك بالفعل بتجربة إنشاءات خاصة بالفروع حول وحدات أكثر تخصصًا لإقراض الرهن العقاري على سبيل المثال.
تكمن الصعوبة في أن معظم البنوك لا يزال أمامها طريق للتحول الرقمي بالكامل. بالنسبة لجميع البنوك، لا تزال هناك معارك داخلية حول ما يجب تحديد أولوياته، وأين يتم تركيز معظم الاستثمارات، وكيفية الحصول على أفضل عائد، وكيفية تعظيم الاستفادة من التكنولوجيا الجديدة للعملاء.
الحل الأمثل للعديد من البنوك القائمة هو الاستثمار في منصة مرنة ذات رموز منخفضة تتيح لها "تغليف وتجديد" التكنولوجيا القديمة. وهذا يعني أنهم قادرون على الانتقال بعناية بعيدًا عن الأنظمة التي مضى عليها عقود من الزمن - "التفريغ" فعليًا - دون التسبب في تعطيل العمليات اليومية. ومن خلال القيام بذلك، يمكن لكبار قادة البنوك وفرق التكنولوجيا التعاون بسهولة للاتفاق على العمليات الأكثر فعالية لإدارة العمل في المستقبل. ويعني ذلك أيضًا أنه يمكنهم تكييف التطبيقات بسرعة وسهولة عندما لا تكون مناسبة للغرض أو تحتاج إلى التغيير والتبديل لمراعاة المواقف الجديدة عند ظهورها.
إذا تعلمنا أي شيء خلال الأشهر الثمانية عشر الماضية، فهو يتعلق بالقدرة على التكيف والاستعداد للتغيير. ومع ذلك، يتعلق الأمر أيضًا بكيفية جعل هذا التغيير سهلاً سواء في التصميم أو التسليم. لا تقتصر خفة الحركة على مجرد اتباع نهج رشيق في التعامل مع التكنولوجيا، بل في مجال الأعمال بشكل عام.
