6 lektioner om robusthed fra nye markeder for europæiske startups

6 lektioner om robusthed fra nye markeder for europæiske startups

Tidsstempel: 27. januar 2023 kl. 8
Kildeknude: 1923398

Startups gør deres indflydelse gældende over hele verden, og det har skabt et globalt forbundet økosystem fuld af inspirerende inspiration og spændende samarbejder. Fra Bangalore til Bukarest, London til Lagos og Sao Paulo til Stockholm har dynamiske startup-fællesskaber udviklet sig – hver med forskellige lektioner og erfaringer at dele.

Når vi går ind i et år præget af økonomisk usikkerhed, er der én kvalitet, der vil hjælpe startups til at fortsætte med at vokse: modstandsdygtighed. 

Resiliens er bydende nødvendigt for enhver startup, uanset hvilket marked eller placering. Men det er noget, som startups fra emerging markets har en imponerende track record i og er noget, de kan lære deres europæiske modparter. Vi kan lære meget af innovatører på nye markeder – de har ofte været nødt til at sejle gennem hårdere vinde for at få succes – politiske konflikter og ustabilitet, mangel på eller utilstrækkelig infrastruktur, vanskelig handel på tværs af regioner og ustabilt finansielt og økonomisk miljø , mindre adgang til kapital – for blot at nævne nogle få mulige hindringer.

her tager vi et kig på de vigtigste erfaringer, vi kan tage med fra startups fra nye markeder, og identificerer forskellige strategier, som europæiske virksomheder måtte ønske at forfølge.

1. Rentabilitet frem for vækst

Sammenlignet med udviklede lande flyder der stadig meget mindre kapital til nye markeder. VC'er fra Europa og USA har fokuseret på at investere på velkendte markeder i de seneste år. Ifølge International Finance Corporation, en Verdensbankorganisation, var der et kapitalgab eller ulighed på $5 billioner før Covid.

Lelemba Phiri fra Africa Trust Group: "Vi er overtrænede og overmentorerede og underfinansierede.”

Forenklet sagt kan nystartede virksomheder på nye markeder ikke stole på opstartsinvesteringer i samme omfang, som udviklede lande ofte gør – men de lærer også ikke at være afhængige af det.

Analyser viser, at de vokser langsommere, men også mere profitbaseret, mere bæredygtigt med et langsigtet blik. I stedet for at operere i en vækst-før-alt-tankegang og tilfredsstille investorer, fokuserer de hellere på kunder, produktudvikling og bæredygtig lønsomhed – hvilket giver en bedre chance for at overleve, når pengene løber tør.

LEFA, Namibias Uber, er et godt eksempel. Bortset fra en lille investering fra den tyske forretningsengel Thomas Festerling fandt den ingen investorer. Så udvidelsesplaner i nabolandene blev smidt over bord, og i stedet blev der opbygget en bæredygtig, profitabel forretning – blandt andet ved at tilføje firmashuttletjenester, for eksempel til flybesætninger. LEFA beskæftiger nu 25 fuldtidsansatte og vokser i små, men sunde skridt.

Da vi i Europa ser på et hårdt år forude, når det kommer til finansiering, er det måske på tide at revurdere aggressive vækststrategier støttet af VC-millioner og gå langsomt.

2. Fokuser på reelle behov

Mange nystartede nye markeder imødekommer grundlæggende menneskelige behov. Mens en Village Capital-undersøgelse viste, at ud af tre hundrede enhjørninger i USA er kun 18 % involveret i uddannelse, sundhed, mad, energi, finansielle tjenesteydelser eller boliger, har analyser på nye markeder fundet, at virksomheder dér fokuserer på grundlæggende menneskelige behov, såsom landbrug eller let tilgængelige finansielle tjenester.

At imødekomme virkelige menneskelige behov i den virkelige verden betyder, at der altid er en pulje af kunder og et marked at få adgang til.

Et godt eksempel er den kenyanske startup OkHi, som leverer post- og leveringsadresser på nye markeder. Det anslås, at 50 % af verdens befolkning stadig bor i slumkvarterer eller favelaer, hvor der ikke er noget struktureret adressesystem.

OkHI løser dette problem gennem crowdsourcede digitale adresser – en unik kombination af GPS-data, et foto af et hus og tekstbeskrivelse. Opstarten giver derfor beboere i townships, ofte for første gang, chancen for at modtage post, pakker og leveringer. En vigtig sideeffekt: det gør dem til en tilgængelig kundebase – også for andre startups eller virksomheder.

Konceptet med at imødekomme markedsbehov i forretningsmodeller kan også være en grund til, at nystartede nye virksomheder viser mere modstandsdygtighed. En HBR-undersøgelse undersøgte nye vækstmarkeder i kriseårene 2008/2009 og fandt, at de viste bedre vækstrater uanset globale økonomiske nedture.

3. Gør mere med mindre

Finans, veluddannede talenter, politisk stabilitet, båndbredde, kontor (udstyr), fremstilling, infrastruktur – alt er knap så meget på emerging markets. Iværksættere i udviklingslande lærer derfor hurtigt at gøre meget ud af lidt. De bruger produktionsfaciliteter fra helt andre sektorer til deres produkter, deler lager og logistik med andre startups, ansætter ufaglærte og uddanner dem.

Det, der ikke passer fra starten, tilpasses.

Den resulterende fleksibilitet, kombineret med ressourceeffektivitet, men også viljen til at omfavne ufuldkommenhed er spændende. Et godt eksempel, når det kommer til at ansætte dygtige, men ufaglærte nye arbejdere kommer fra EBikes4Africa (som også startede deres virksomhed meget opstartsagtigt i en container, som blev droppet lejefrit på parkeringspladsen hos et andet firma).

Marita Walther, medstifter af EBikes4Africa:"I slutningen af ​​2019, da vores forretning endelig var ved at tage fart, tog vi vores anden medarbejder ombord, som blev anbefalet til os af – vores første medarbejder. Alligevel havde han ingen tidligere erfaring med nogen af ​​de færdigheder, vi krævede, og kun en uddannelse i 10. klasse. Og der var stadig noget ved ham: Han var så passioneret omkring cykler og super motiveret til at lære, så vi besluttede at tage en chance med ham og træne ham på jobbet. Efterhånden som han udviklede sig, rykkede han gennem rækken af ​​leveringsrytter til cykelmekaniker til værkstedsassistent, og til sidst havde han den højeste stilling som værkstedschef, hvilket betyder, at han var ansvarlig for at administrere leveringsflåden og ryttere, modtage og sende kundecykler, varetagelse af værkstedspersonale og jobs, og havde nøglen til vores værksted. Han har også fået en masse viden om el (på grund af jobbets karakter), og i slutningen af ​​2022 startede han sin egen virksomhed for at blive sin egen chef. Vi er så stolte over at have været en del af hans udvikling!”

4. Byg dine egne klynger

Fordi der er mindre værdiskabelse på emerging markets end i f.eks. Europa, oplever grundlæggere ofte at skulle flytte bjerge for at få det, de vil have.

Mange steder bygger emerging market-startups en helt ny infrastruktur for sig selv i deres sektor, på grundlag af hvilken andre virksomheder så kan opstå – og vokse: En iværksættermæssig grobund. Jo hårdere tider, jo mere viser det vigtigheden af ​​at være en stærk klynge – hvis der ikke er en endnu, så byg den!

5. Kortere spurter

Startups i emerging markets er ofte karakteriseret ved kortere valideringssprints for at teste deres forretningsmodel og produkt-markedspasning.

Dette skyldes til dels det høje antal startup-programmer, mentorer og workshopstiftere, der er klar til at hjælpe stiftere med at komme på rette spor og blive der. Der lægges vægt på at træffe de rigtige valg helt fra begyndelsen frem for at være dumdristige – hvilket ofte er tilfældet for europæiske og amerikanske kolleger.

Sebastian Vidal, CIO for Puerto Rico Science and Technology Research Trust: “Iværksættere, der ikke har den økonomiske fleksibilitet til at tage høje risici, hælder til mere effektive (eller traditionelle) forretningsmodeller. De kan ikke tåle de samme tab som iværksættere med betydelige midler, så de lægger større vægt på at få tingene rigtigt frem for at vokse eksponentielt."

Validering i kortere cyklusser sikrer også, at du ikke falder ind i fejlbehæftet omkostningsfejl – som mange europæiske startup-stiftere måske står over for i øjeblikket.

6. Freemium? Måske ikke

Som beskrevet ovenfor skal stiftere ofte bygge deres startups med færre investeringer – selv deres egne midler er ofte meget lavere end stiftere i industrialiserede lande. Dette fører til en anden interessant effekt: Freemium-modeller er tabu.

Selvom nystartede nye virksomheder ofte har meget dårlige husholdninger som kunder – for eksempel fordi de tilbyder simple finansielle produkter, forsikringer eller uddannelsesmuligheder via smartphone – skal de være opmærksomme på rentabiliteten og kun tilbyde betalte løsninger. Og på grund af behovet for de ovenfor beskrevne produkter -de løser et reelt problem - er kunderne også villige til at betale.

Tag for eksempel Zoona, en startup fra Zambia. Det tilbyder finansielle løsninger til kunder uden bank - men markedsfører dem som "hurtige, nemme og sikre" - i stedet for "gratis". Og som så mange andre viser Zoona sine kunder, at det er værd at betale – lige fra starten.

Det er muligt at sejle i hårdt vejr

Der kan stadig være mange forhindringer at overvinde, men som startups fra nye markeder kan lære os – er det muligt at klare sig igennem hårdt vejr.

Med den rette tankegang kan startups fra Europa forblive fleksible, revidere forretningsplaner, blive mindre afhængige af VC-penge og bygge bæredygtige, robuste virksomheder, som mennesker og andre virksomheder virkelig har brug for.

- Annonce -

Tidsstempel:

Mere fra EU-opstart