Ansættelse af din første salgsdirektør

Genudgivet af Platon

Abonnenter: 0

Så et godt stykke tilbage afholdt vi vores første SaaStr Scale-begivenhed i SF, en 1000 personers begivenhed, der netop var på at skalere indtægter med top-CRO'er, CMO'er og mere. Det er siden omdannet til digitale begivenheder, og i år, den første SaaStr AI-dag den 27. marts. Tilmeld dig GRATIS her.

Brendon introducerede sin playbook til at ansætte din første salgsdirektør fra hans erfaringer som salgsdirektør hos LinkedIn, EchoSign, Talkdesk, Gong og mere. Lær, hvad du må og ikke må, for at foretage den rigtige ansættelse første gang og ikke haste med at ansætte den forkerte salgsdirektør, hvilket kan koste virksomheden måneder eller endda år.

Denne session var en klassiker, som mange af jer måske har savnet. Jeg genså den, og jeg synes, Brendons lektioner faktisk er endnu mere spot on i dag.

Vil du se mere som dette? Slut dig til os kl SaaStr årligt 2024.

[Indlejret indhold]

Titlen på min præsentation er The Playbook To Hiring Your First VP Of Sales And Not Screwing It Up. Jeg gør dette bogstaveligt talt hver dag med en bred vifte af startups, og hjælper dem med at ansætte en salgsdirektør, måske erstatte en salgsdirektør. Så det er sådan set, hvad jeg gør. Jeg vil skifte mellem grundlæggerperspektivet ved at ansætte en salgsdirektør, såvel som en første gang eller nogen, der ønsker at blive en førstegangs salgsdirektør.

Lidt om mig. Jeg var den 15. medarbejder for LinkedIn og deres første salgschef, og kom til virksomheden i slutningen af 2005, da alle troede, det var et spamfirma. Var den 10. medarbejder og salgsdirektør for EchoSign. Så jeg arbejdede for Jason Lemkin i omkring seks år, hvoraf halvdelen var EchoSign og den anden halvdel var Adobe efter overtagelsen. Så jeg ønskede at få oplevelsen af at arbejde for en Fortune 500-teknologivirksomhed. Så jeg har to et halvt år af det, og det bliver sandsynligvis det sidste af det. Femte medarbejder og salgsdirektør for Talkdesk, som for nylig blev vurderet til 2 milliarder dollars. Så jeg var deres første medarbejder i USA. Og så rådgiver og rådgiver jeg til startups omkring 35 startups over de sidste tre, tre og et halvt år.

Så når vi taler om at ansætte din første salgsdirektør, er det åbenbart, at alle kender statistikken om, hvor stor en procentdel af startups der mislykkes. Nogen der vil dele det? Hvor stor en procentdel af startups vil i sidste ende ikke klare det? Nogen som helst? 90 %. Omtrent 90%. Omkring otte ud af ti første VP Sales ansættelser til startups vil også mislykkes, ikke? Og de vil også en slags gennemsnitlig 10 år, omkring 11 måneder. Så hvis du tager fejl, er konsekvenserne i det væsentlige, at du mister et år af dit startliv. For de fleste startups er det forskellen mellem liv eller død. Du får ikke en Mulligan det år. Uanset det, er din virksomheds bane for altid ændret, ikke? Så du ser på virksomheder, Top 10 SaaS-virksomheder i historien, ingen af disse virksomheder tog deres første salgsdirektør forkert. Så konsekvenserne er håndgribelige.

Hvis du er administrerende direktør, og du vil trække aftrækkeren. Så hvis du tog din første salgsdirektør forkert, og du vil trække i snoren efter tre måneder, og det er bestemt noget, jeg har anbefalet. Det er noget, som Jason rådgiver. Men virkeligheden er, at der har politiske konsekvenser på begge måder. Hvis du holder på ham for længe, er det et år af dit liv. Hvis du trækker i snoren efter tre måneder, er det meget kapital hos dine investorer, du måske ikke kan få tilbage. Så det er bare ikke et scenarie, du virkelig ønsker at finde dig selv i. Og igen, du mister tilliden til dine investorer og din bestyrelse, og det er et niveau af tabskontrol tidligt. Det er ikke ideelt for en grundlægger.

Trin 1: Find en ven

Så jeg ville bare på en måde sætte nogle konkrete enkle trin sammen, så er jeg ret sikker på, at de har ret. Betyder ikke, at det vil reducere din risiko til nul. Men hvis du kan tage en 80% chance for fiasko og reducere den til 20%, er det omtrent så godt, som du kan håbe på. Så trin et er at finde en ven. Så ofte har grundlæggeren eller administrerende direktør på en måde to primære påvirkninger, når de kører denne søgning. En er på investorsiden, to er på retainer-siden, executive search-siden. Og virkeligheden er, at begge disse partier har en dagsorden, ikke? Det er for at få nogen på plads og tjekke den boks så hurtigt som muligt. For dig er der virkelig ingen grund til at skynde sig her. Okay? Jeg går ud fra, at du kører en VP of Sales-søgning, fordi du har haft et vist niveau af succes, og du vil fordoble det eller udnytte det.

Så for dig, find nogen. Så det kan være hvem som helst. Du kan komme op til mig efter dette, og jeg kan give dig en liste med 10 personer, men find en, der har været salgsdirektør før med succes i en startup, skaleret det til et eller andet niveau af succes og gør den person til en slags uafhængig dommer af den proces. De har ingen dagsorden. Du vil sandsynligvis måske give dem nogle aktier i en rådgiver. Du betaler dem måske, men virkeligheden er, at der vil være nogen, der vil være dit sikkerhedsnet gennem søgningen. Okay? Så hav en objektiv stemme med erfaring. Uden det, vil du sandsynligvis begå en fejl.

Trin 2: Definer din ideelle kandidat.

Så jeg har en proces, en slags tjekliste. Det er klart, at øverst på listen er nogen, der har været i en opstart, haft succes, skaleret, måske haft én exit, måske haft mere end én. Det er dit ideal. Det er din ideelle profil. Acceptabel profil er en person, der har været en bevist succes med at bygge gennem din fase og er klar til at gå videre. Mindre acceptabelt som en, der har været nummer to. Undskyld. Nogen der har været nummer to. Så nogen, der har været en højre hånd til en salgsdirektør, har taget virksomheden fra nul til 50 eller nul til 100. Og så er sidste udvej nogen ude af en stor virksomhed som Salesforce, Oracle, igen af alle de årsager, der havde været nævnt før, men det er mennesker, som generelt set ikke vil være behageligt at gå til et scenarie uden noget mærke, uden kunder, uden potentielt endda en pitch og en besked. Så det ville jeg generelt undgå for enhver pris.

Okay. En af fejlene, jeg tror, at to af de fejl faktisk, som jeg ser mange grundlæggere begå, er, at de har en tendens til at sigte højt, for højt eller for lavt. Så de kommer ud, og de siger "Det er en slags åbenbar skæbne, at nogen, som min magiske drømmekandidat, der skalerede virksomheden X, Y eller Z fra nul til 50 eller nul til 100, vil komme fra stranden og stoppe, hvad end de laver. , hvilket nok ikke er meget andet end golf og hop tilbage og løb en risiko for at bygge din virksomhed op. Det kommer ikke til at ske det meste af tiden. Okay?

Jeg kan give dig 20 personer, som jeg vil identificere som, at her er dine perfekte første salgsdirektører, og du kommer sandsynligvis til at gå glip af alle 20. Og hvis du vil lande en, vil det tage lang tid. Du kan ikke bare starte i dag, vel? Så mange gange er dette et meget, meget langt spil. De bedste rekrutterere, der endte med at få de bedste salgschefer, gør det over seks måneder, et år, nogle gange mere end det. Og igen, medmindre du har tid, kommer det nok ikke til at fungere. Okay?

Trin 3: Sigt højt, sigt lavt, sigt på midten. Men du bør tale til alle disse niveauer parallelt.

Så oddsene for at lande din drømmekandidat er lave. Identificer en slags næste niveau ned, men du bør skyde højt. Ret? Så når man taler om, hvorvidt det er Jim Eberle fra Box, Matt Cooley fra Quip, er mange af disse mennesker sikkert ikke-rekrutterbare, men du bør møde dem. Ret? Og du bør forberede dig på en lang proces potentielt for at foretage denne ansættelse. Jeg vil sige, lad være med at ansætte, så lav den forkerte. Så hvis du har brug for at vente længere, hvis du skal forberede dit bord til en længere proces, skal du ikke bare markere feltet, fordi bestyrelsen har bedt dig om det. Du skal ikke bare markere afkrydsningsfeltet, fordi det tilbageholdte søgefirma ønsker at få den anden halvdel af deres betaling. Du tager lige så lang tid, du har brug for. Og efter min mening er ingen ansættelse bedre end den forkerte ansættelse. Okay? Så sigt højt, sigt lavt, sigt på midten. Men du bør tale til alle disse niveauer parallelt.

Trin 4: Hvem kommer med dem?

Trin fire og dette er virkelig for mig, det er en slags obligatorisk aftale. Hvem kommer med dem? Så en af de første salgschefer, jeg havde i min karriere, havde dette utrolige CV. På det tidspunkt troede jeg, at det var et utroligt CV. Men Siebel, Oracle, alle disse virksomheder. Sød fyr, elskede at drikke Maker's Mark, super social, alt det der. Og jeg bemærkede, at hver gang vi søgte at bygge holdet eller ansætte folk, spurgte han mig altid "Hey, kender du nogen, vi kan ansætte?" Og det var på det tidspunkt, du ved, 26. Jeg havde ikke rigtig meget af et netværk på det tidspunkt. Og jeg blev ved med at vende tilbage til punktet som "Hvorfor vil ingen arbejde for dig? Ret? Du har gjort det her i 20 år. Du arbejdede i alle disse virksomheder, og alligevel har ikke en eneste person, der nogensinde har arbejdet for dig tidligere, lyst til at komme med dig."

Og det var der en grund til, ikke? Fordi han var en, der styrede og ledede teams med en mig-første-attitude, ikke? Han søgte at rejse og skinne sin egen stjerne over sit hold. Så hvem der kommer med dem er en kæmpe faktor for mig. Du undersøger ikke kun kandidaten, men du undersøger også de personer, som de potentielt ville tage med sig. Hvis de ikke er trygge ved at dele det. Og igen, der er visse regler og etik involveret her. Hvis nogen vil give dig navnene på fire eller fem personer, de vil rekruttere, men så vil du ikke ansætte dem, men så vil du rekruttere deres folk, selv efter du har afvist dem. Det anser jeg egentlig ikke for at være en superetisk proces.

Så hvis nogen gør det, så ville jeg sige "Hey, du blev brændt. Måske gør du det ikke igen.” Men for mit vedkommende vil jeg ikke overtræde det princip. Så hvem de vil tage med sig er afgørende, at de ideelt set selv kan lide at interviewe dem ligesom i processen parallelt med kandidaten, fordi for mig, for første gang VP of Sales, så sig, at du er … Jeg vil ikke sige noget … jeg ved det ikke. Hvad er en god alder for en første gangs salgsdirektør i disse dage? 28, 30?

Jeg ville ansætte en yngre, mindre erfaren, men de havde fire eller fem gode mennesker, de kunne tage med sig. Jeg ville være villig til at tage den risiko over måske en person, der har meget erhvervserfaring, som ikke havde nogen, de kunne tage med sig. Så det er så stor en faktor. Jeg har sådan set været fortaler for dette i et stykke tid, og jeg ser flere og flere grundlæggere og administrerende direktører, der vedtager dette som en standard del af deres proces. Okay?

Hvorfor betyder det noget, at de tager deres egne folk med? Tja, fordi det er en fordel for dig. Der er tale om grundansættelser. Det er mennesker, der skal hjælpe med at sætte kulturen og sætte værdierne for en salgsdirektør. Og igen, du søger at få så mange lave drama-ansættelser, som du kan som salgsdirektør, der går ind i en startup. Folk, der kan komme ind og bidrage med det samme. Mennesker, der kan, ikke kun ud fra et talmæssigt synspunkt, men fra et kultur- og mentorsynspunkt. Så hvis du ikke har nogen af disse mennesker, er du straks på lige vilkår med alle andre. Ret? Du rekrutterer ud fra fordelene ved, hvad din virksomhed end gør, uanset pitch eller hvad der nu er. Det er svært at skille sig ud i rekrutteringsprocessen der. Og kvaliteten af de mennesker, du ansætter, vil sandsynligvis afspejle det.

Trin 5: Gå ikke i panik. Jeg plejede at være tilhænger af at lave ansættelsen. Foretag ansættelsen, giv den tre måneder. Hvis det ikke virker, skal du trække i snoren. Ikke nu.

Men du mister så meget politisk kapital og tid som stifter, hvis du ansætter den forkerte salgsdirektør. Så jeg er blevet mere tilhænger af hej, som at antage, at du gør noget godt og gør noget rigtigt, du har en, der leder eller leder dit team, måske holder du fast ved det et stykke tid i stedet for at lave den forkerte ansættelse. Og helt ærligt, det meste af tiden, når en startup ansætter en salgsdirektør, er det den forkerte ansættelse, ved alle. Højre? Alle ved det, alle medarbejdere ved, alle sælgere ved det, potentielt selv bestyrelsen ved det, men hey, marker det felt.

Så gør ingenting. Måske har du nogen derinde, måske kan du promovere indefra, ikke? Måske har du nogen, en leder, der kunne være en direktør, en direktør, som kunne være chef for. Eller måske endda en leder af det kunne være en VP of Sales, men lav den helt rigtige ansættelse. Og hvis du ikke har den rigtige person, hvis du er i tvivl, og der er tvivl i teamet om den beslutning, så lad være med at gøre det. Okay?

Så jeg gætter på, at det er hoveddelen af diasstykket. Jeg er glad for at åbne ordet for alle spørgsmål, nogen har om ansættelsesprocessen eller nogen, der ønsker at være salgsdirektør. Enhver, der ønsker en introduktion af folk, der kan hjælpe dig eller hjælpe med at rådgive dig i din søgning. Ja, gå videre.

SPØRGSMÅL 1: Hvad er nogle af de vigtigste egenskaber, der går ud over erfaring?

Jeg vil sige, at du skal have en fighter på et eller andet niveau. Ret? Oddsene er så stablet imod dig, det er ikke kun, at du er en fighter, det er, at du gerne vil kæmpe, fordi der vil være op- og nedture, men der vil være nedture så lave. Jeg har selv været igennem dem, hvor du går hjem, og du synes, vi bare skulle lukke virksomheden i morgen. Ret? Vi er færdige. Det er spillet slut. Og så går du hjem, og det er som om... Det her er noget, jeg har haft i hele min karriere. Jeg ved ikke hvorfor. Det er sådan her, at du plejer dine sår i et par timer. Og så vågner du næste morgen og tænker på løsninger. Hvordan løser jeg dette? Hvordan vendte vi manuskriptet? Hvordan ændrer vi tingene til vores fordel? Og det er det, der skal til, tror jeg. Du ved, og jeg er ikke færdig med det svar.

Skal være en fighter. Du skal bare være en ubarmhjertig rekrutterer. Så rekruttere hele tiden, rekruttere selv når du ikke arbejder, helt ærligt, når du ikke har et job. Mit første job efter college var en rekrutterer, og så det er ligesom den ultimative slags du altid tænker på relationsopbygning. Og du bør rekruttere til din karriere. Ret? Så du burde være som hey, jeg har ikke haft et fuldtidsjob i et par år. Ret? Jeg kender allerede holdet. Hvis jeg skulle tage et fuldtidsjob et sted, ved jeg præcis, hvem jeg tager med. Og det er det, du skal gøre, for det er bare ubarmhjertigt på den front. Og det er ikke kun rekruttering, det er at bygge dit brand og etablere dit brand og din virksomheds brand.

Jeg synes, man ikke skal have smag for politik. Der er ikke plads til politik og bureaukrati. Det er ligesom et patologisk meritokrati, ved du? Det er som om, jeg er ligeglad med, hvad du gjorde før. Jeg er ligeglad. Ret? Du har muligvis været hos Salesforce i '99. Du har måske været hos Box i 2006 eller LinkedIn i 2008. Jeg er ligeglad. Ligesom det er, hvad du kan gøre her i dag nu for vores virksomhed. Og hvis du præsterer, og du gør en indsats, og du viser værdierne, virksomhedens værdier, så rykker du op eller hvad det nu er, du vil gøre. Og ja. Svarer det på dit spørgsmål? Okay. Okay, gå videre.

SPØRGSMÅL 2: Hvilke egenskaber ved en virksomhed leder du efter som salgsdirektør?

Jeg vil sige, at du finder noget interessant for dig som salgsdirektør. Højre? Personligt interessant, at du er ligesom hey, det er interessant for mig. Hvis det er totalt uinteressant, ved jeg ikke, hvordan du kunne gøre det i fire år eller fem år. Jeg kan ikke. Hvis det er uinteressant, er jeg bare, ved du? Hvem gider det, ved du? Som det er blevet gjort 20 gange, ved du? Altså noget interessant, noget ambitiøst.

En grundlægger, som du virkelig kan lide og virkelig respekterer, er kritisk. Jeg vil sige, at det er nummer et for mig personligt, hvilket betyder, at jeg måske aldrig arbejder fuld tid igen, men at finde en grundlægger, som du vil investere fire til fem år af dit liv med og for, fordi det virkelig er. Der er bestemt andre ledere og ledere, der kommer ind, men hvis salgsdirektøren og den stiftende administrerende direktør ikke alle er på samme side, er det ikke en god ting. Fra en lignende omsætningsvækst i serie A i den tidlige fase, som hvis du har en en til en slags ARR til finansieringsforhold, er det fantastisk. Du ved?

Da jeg kom til Talkdesk, tror jeg, det var tre og en halv, 4 millioner til gerne 2 millioner. Det er et rigtig solidt forhold tidligt. Det er klart, at jo flere penge du rejser, jo mere af dette forhold kommer ud over en til en. Men det er tidlige gode faktorer, for jo flere penge du hæver, og jo lavere din ARR er, jo længere bagud er du som startup. Og du prøver hele tiden at finde på det. Og jeg har set salgsdirektør blive opslugt som en grundlæggerzone, der begærer at rejse penge uden indtægt. Det er ikke en god position at være i. Ikke? Du vil gerne have nogle solide fundamenter der.

Kan du rekruttere holdet til den virksomhed? Ret? Og det er alt sammen endnu en god indikator for de mennesker, du kender, de mennesker, du er forbundet med, som gerne vil arbejde for dig eller arbejde sammen med dig. Kan du tage dem med? Er de interesserede? Hvis de ikke er interesserede, er det lidt af en bekymring.

SPØRGSMÅL 3: Samlokaliseret VP of Sales. Så jeg antager opstart i San Francisco med en salgsdirektør i Salt Lake?[

Første spørgsmål var en co-located VP of Sales. Så jeg antager opstart i San Francisco med en salgsdirektør i Salt Lake? Den type aftale? Afhænger af, hvad du vil lave i Salt Lake? Har du planer for Salt Lake City som ud over eller på nogle bestemte typer skalaer? Jeg tror bestemt, at du ser de fleste skaleringsvirksomheder gøre noget uden for Bay Area, ikke? Utah, Phoenix, som Robbie Allen herovre har gjort berømt som et arnested for opstartsaktivitet. Phoenix, Austin, du ved. LA, tror jeg. Jeg ved ikke. Er LA et knudepunkt eller er LA en slags, du ved? Jeg er ikke sikker på, hvad LA er endnu.

Ja, jeg vil sige, at du kan gøre det, men jeg vil sige mere i et scenarie, hvor du laver temmelig virksomhedsscenarier, hvor du ønsker, at din salgsdirektør flyver til dine kunder. For en indvendig salgsmodel er det naturligvis en total non-fit. Ret? Medmindre du vil gøre noget på det regionale marked på et tidspunkt. Hvad var det andet spørgsmål?

SPØRGSMÅL 4: Sammenlign rækkevidde i OTE som funktion af din nuværende omsætning.

Jeg mener, du kommer til at betale gennem næsen uanset for en god kandidat. Så jeg er ikke sikker på, at der er nogen regel omkring det. Lad mig tænke over den. Jeg vender tilbage til dig.

SPØRGSMÅL 5: Hvordan ved du, hvornår du skal … Du ved, udfordringen med at toppe en eksisterende tidlig medarbejder, der er i en slags salgsfunktion, versus blot at promovere den tidlige medarbejder? Efter din mening, hvornår er det rigtige tidspunkt bare at forfremme den tidlige medarbejder til VP of Sales i stedet for at toppe dem med en ekstern ansættelse?

Nå, det afhænger selvfølgelig af, hvor vellykket den interne person er. Så de skal have dig på en slags bane, som du gerne vil være på. Det tror jeg ikke, der er nogen tvivl om. De skal bevise, at de kan rekruttere og uddanne og ansætte og ombord folk. Jeg mener, jeg er en stor tilhænger af promovering indefra, men typisk en salgsdirektør, der promoverer slags folk på næste niveau. Jeg tror, at nogle virksomheder helt sikkert vil toppe folk for tidligt. Jeg tror, det er en epidemi, helt ærligt. Hvis du har en salgsdirektør, der tog dig fra én til 15 millioner på 18 måneder, er det ret godt, ikke? Eller endda 24 måneder, eller endda 36 måneder for den sags skyld. Så jeg synes, de skal have mulighed for at tage dig fra et til 20 og derefter fra 20 til 50 eller 20 til 40.

Og alt for ofte VP of Sales ofte stærkt påvirket af bestyrelsen endnu. Det er fantastisk. Vi har vores en til 20 fyr. Lad os hente vores 20 til 50 gal. Og jeg tror, det er en fejl. Jeg tror mange gange det gør mere skade end gavn. Jeg tror, de fleste virksomheder overvinder det, fordi de allerede er på 20 mio. Du vil sandsynligvis ikke være i stand til at dræbe dem. Så jeg vil sige, at det er en ledelsesfejl for mange administrerende direktører, ikke? Fordi administrerende direktører bare på en måde ønsker at outsource problemet i stedet for at sige "Hey, som her er de ting, jeg pålægger eller udfordrer dig til at gøre. Sådan skal du vokse med virksomheden. Det er, hvad jeg vil se i løbet af de næste seks til ni måneder."

Men de ved ikke, hvordan de skal behandle det og kommunikere det. Så de siger bare "Hej, lad os få nogen større." Og virkeligheden er sådan, at medmindre mange af de ting, du stadig laver fra et til 20, gør du stadig mange af de ting fra 20 til 40. Det er en realitet. Du laver flere af de ting, og du gør de ting, som den person, der ansatte, der kun har gjort mere end 250 millioner, får til opgave at gøre, så. Jeg tror ikke, jeg svarede på dit spørgsmål. Fortsæt.

SPØRGSMÅL 6: Mit firma er et meget teknisk produkt og en seriøs software, og det er en ny kategori, du lavede som bunden. Og vi har allerede lavet en fejl med at ansætte den første salgsdirektør. Nogen tanker givet det scenarie, og hvilke egenskaber de leder efter?

Ja. Jeg ved ikke, om nogen har hørt det. Han talte om, hvordan han sælger et produkt i ingeniørområdet eller til ingeniører som køber. Og allerede ansat en salgsdirektør, allerede fyret en salgsdirektør. Hvad gør jeg nu?

Nå, jeg mener, åbenbart kunne jeg sige åbne op for endnu en salgsdirektør og få din anden person. Jeg mener, du bliver selvfølgelig nødt til at gøre det på et eller andet niveau. Det er ikke så ualmindeligt, at en administrerende direktør eller en grundlægger står og tjener en stedfortrædende salgsdirektør i en periode. Jeg ved ikke, om han er en naturlig mentor og coach og alt den slags? Men jeg ville tage de reps, du har, og skygge ham så meget som muligt, flaske så meget af, hvad han gør og siger og ved, som du kan. Måske er et produkt som Gong et godt produkt til det, hvor du begynder at optage og transskribere og analysere alle dine salgsopkald. Jeg synes, Gong er et af de bedste salgsaktiveringsprodukter, jeg har set komme ud i løbet af de sidste fem år på dette område. Men det er, hvad jeg ville gøre, er at prøve at få de to reps, du har, på niveauet så meget som muligt, hvis de ikke er det. Og prøv så at finde ... Hvor er du baseret?

Berkeley, over broen.

Prøv måske at komme i kontakt med nogle salgschefer, der måske er blevet solgt ind, som f.eks. ingeniørområdet, der på en måde kan fungere som rådgivere, surrogater, hjælpere for dig. Det er normalt ikke gratis, men det er det værd. Og se, om jeg måske kan finde ud af, hvem de kender. Som om jeg prøver at tænke på måske nogen, der kunne lide tidligt salg, som GitHub eller ved du det? Så prøv at finde et par VP'er, der har solgt til køberen, ind i det marked, du prøver på, og giv dem på en måde en andel i virksomheden, og de vil hjælpe. Og hvis de ikke kan hjælpe, ved jeg ikke, hvad næste skridt er. Okay, gå videre.

SPØRGSMÅL 7: Har du nogle tips til administrerende direktører? Vi har for nylig ansat en salgsdirektør. Hun præsterer rigtig godt, men med karakteristikken af en effektiv salgsdirektør kommer der en vis spræl, kommer en vis hey, jeg lukker aftaler, så jeg kan gøre, hvad jeg vil. Du ved, denne slags indflydelse på kulturen. Der kræves bestemt en anden ledelsesstil i modsætning til resten af teamet.

Så du siger, at hun ikke har den snert, du ønsker?

Hun gør.

Åh, det gør hun.

Det er fantastisk til salg. Det er dårligt for kulturen.

Forstået. Er hun en legitim ligesom VP of Sales? Har været salgsdirektør før? Alt den slags ting.

Ja.

Okay. I en succesrig virksomhed, går jeg ud fra?

Ja.

Okay. Jeg ville fortælle dem, at det ikke er godt for kulturen. Sæt hende som minimum ned og sig ... Jeg går ud fra, at din virksomhed sandsynligvis er lige så mange ingeniører, hvis ikke mere end sælgere.

Ja, nej. Jeg mener, det har vi, vi har prøvet coachingen, men det skub vi får, er, at jeg lukker aftaler, jeg får indtægter til at ske, så jeg får en aflevering.

Generelt vil du på et tidspunkt have, at din salgsdirektør skal administrere, bygge, coache og ikke lukke aftaler, hvilket i væsentlig grad og måske skal dæmpe deres ego en lille smule. Så jeg vil sige, at der forhåbentlig er folk på holdet, der arbejder for hende.

Ja, det giver mening. Så coach mod lederskabsdelen af det.

Ja. Jeg mener, det er fantastisk, at hun kan lukke aftaler, men du hyrede hende åbenbart til at opbygge og drive din salgsorganisation, ikke være en virksomheds AE, ikke? Ja.

SPØRGSMÅL 8: Så jeg ved, at det er et interval baseret på virksomhedens stadie og sælgerens erfaring, men kan du give nogle intervaller for forventninger til den samlede kompensation og hvordan fordelingen er mellem egenkapital og basis og provision eller bonus?[

Ja. Så hvad er de samlede comp-intervaller at forvente at skulle betale i det væsentlige? Okay. Jeg vil sige, jeg mener, den er løs, ikke? Jeg mener, nogle gange hører jeg om søgninger, og du er ligesom åh, min gud. Det kan ligesom ikke være rigtigt. Ret? Men jeg vil sige et sted mellem tre og 500K i alt komp. Egenkapital. Jeg mener, jeg kan fortælle dig de ting, som jeg ville tage et job for. Men ja, jeg vil sige, at det er equity alt fra 1% til 5% afhængigt af erfaringsniveauet for kandidaten. Hvis du ønsker at få. Jeg har været der, gjort det, flere exit, reducer risikoen så langt du kan ned ad stigen type leje, du kommer til at betale en høj pris på egenkapitalen. Og du får ikke de mennesker uden det, punktum. Så. Okay. Er der andre spørgsmål, nogen har derude? Jep.

SPØRGSMÅL 9: Behagelig med en ny salgsdirektør, der kommer ind og bruger en ekstern coach. Så uanset om det er Brendan eller en anden, men tal med mig om den dynamik. Hvad skal vores forventninger være, og hvad skal vi budgettere med?

Ja. Ja, jeg mener, jeg synes, det er en god ting. Du ved hvad jeg mener? VP of Sales kan være et ret ensomt job, selv for at arbejde for en god administrerende direktør og med andre gode ledere. Virkeligheden er, at de vil blive bedømt på ydeevne og deres antal. Og jeg tror, at det at bringe nogen ind som coach eller konsulent eller rådgiver kan hjælpe med at eliminere fejl som en klangbund, ikke? For der sker så meget skabelse i en startup. Det er konstant som skabelse, iteration, beta-test, tilbage til laboratoriet. Du gør det hele tiden.

Så at have nogen, der kan hjælpe med at vejlede dem i deres beslutningsproces, hjælpe med at fortælle dem, når de er ved at køre over en klippe, synes jeg er en værdifuld investering. Det kunne betales i aktier og egenkapital. Det kan betales kontant, kan betales i begge dele, afhængigt af hvor involveret du vil have dem med din virksomhed og med din salgsdirektør. Men jeg vil helt klart anbefale det og ikke kun fordi det er det, jeg lever af. Jeg tror, det er det, alle sammen. Mange tak. Tak.

Og en nylig session med Brendon og Sam Blond her:

[Indlejret indhold]

CRO Confidential: 3 hemmeligheder for startups i den tidlige fase for at skaffe kunder med CoSell.io Co-founder & Co-CEO Brendon Cassidy (Pod 660 + Video)