Gennembrud for lageromsætning … Gå tilbage til det grundlæggende!

Jeg havde accepteret en karriereskiftende udfordring ... hvordan man ændrer virksomhedens Lageromsætning præstation fra at være evigt dårligst i branchen til at være en af ​​de bedste. Og jeg skulle klare det hele inden for 1 år!

Jeg havde set mange meget kloge mennesker tackle dette problem gennem årene. Alligevel så de alle ud til at komme til kort. Selvfølgelig forbedrede de nogle aspekter af lagerniveauer eller omsætning, men samlet set så disse alle ud til at svare til trinvise funktionsændringer.  Vi havde brug for spilskiftende resultater! Vi havde brug for en spilskiftende tilgang! Og vi havde brug for det nu!

Jeg brugte en del tid på at tænke på, hvordan jeg skulle tackle dette. Jeg havde ansvaret for Lagerstyring omkring 15 år før og opnåede flotte resultater på det tidspunkt. Men virksomheden var mindre dengang og mere geografisk centraliseret, vi havde én hovedkunde, og forsyningskæden var meget enklere.

Et kompliceret problem

Nu var vi en global virksomhed med snesevis af kunder, snesevis af faciliteter, tusindvis af ansatte og titusindvis af dele og materialestykninger. Vi havde et utal af forskellige processer, forskellige interne kulturer og konkurrerende interne mål. Vi havde også uklart ejerskab til problemet og mangel på entydig ledelse og ansvarlighed. Kort sagt, det var et meget komplekst miljø.

Da jeg overvejede, hvordan mine forgængere havde tacklet problemet med at forbedre Lagerstyring, blev det klart for mig, at de generelt tog fat på et aspekt af inventaret ad gangen, og de gjorde det seriøst.

Nogen ville fokusere på forbedring af leveringstid eller parameterstyring i 6-12 måneder. Når de følte, at de havde styr på det område, gik de videre til et andet område, såsom overskydende og forældet inventar. Men det ville de først gøre EFTER, at de havde arbejdet med gennemløbstider og parametre i 6-12 måneder.

Inden for et hvilket som helst af disse projekter ville de desuden typisk arbejde på piloter. De ville afprøve deres ideer på en undergruppe af de kunder, produkter, faciliteter, leverandører eller dele, som vi beskæftigede os med. Når først de havde haft denne eksperimentering under bæltet, ville de overveje en større udrulning af deres koncepter.

Selvom jeg ikke tvivler på, at dette gav resultater, resulterede det også i en meget lang proces. Jeg er sikker på, at det også løste problemer i mindre skala, før de blev større, men det var meget risikovilligt. Jeg havde ikke tid til så langvarig en tilgang.

Derudover så noget af det tidligere udførte arbejde med forbedring af lageromsætning ikke ud til at have nogen langvarig effekt. De opnåede resultater var ikke kun begrænset i fokus, men de var ikke bæredygtige. Deres procesændringer, adfærdsændringer og processer for styring og måling var ikke stærke nok til at sikre langvarige resultater. Vi ville have brug for en tilgang, der gjorde forbedringer nu og i de kommende år.

En holistisk tilgang

Med alt dette i betragtning besluttede jeg, at jeg var nødt til at tage en meget holistisk tilgang. I stedet for at se på ét aspekt af Styring af lageromsætning på et tidspunkt ville jeg have en meget holistisk tilgang.

Jeg havde brug for at styre alle de håndtag, der styrer den hastighed, hvormed vi bragte varelageret ind i virksomheden, alle de håndtag, der styrer den hastighed, hvormed varelageret bevæger sig i virksomheden, og alle de håndtag, der styrer den hastighed, hvormed vi flyttet inventar ud af virksomheden. Og jeg havde brug for at styre alt det samtidigt, parallelt, ikke i en seriel tilstand.

Yderligere havde jeg brug for at klare dette som en total blitz. Jeg havde ikke tid til at prøve piloter og eksperimentere. Jeg havde ikke tid til at installere komplekse it-systemer og løsninger. Og jeg havde brug for at lancere en græsrods-global nødvendighed for at drive kulturel forandring og opnå Game Changing-resultater som én stor begivenhed. Selvfølgelig var der risici. Men den større risiko var at gøre ingenting overhovedet eller at gøre noget så langsomt, at det skadede virksomheden.

Og jeg havde også brug for at styre dette med en stram proces med styring, måling og ansvarlighed. Alle havde brug for at forstå deres mål, vejen dertil og deres ansvar for at få tingene gjort. Dette vil give os mulighed for at levere bæredygtige resultater.

Jeg havde Opfordring til handling! Jeg vidste, hvordan jeg ville tackle det Lageromsætning udfordring. Nu skulle jeg krystallisere tilgangen!

Copyright © Mortson Enterprises Inc. Alle rettigheder forbeholdes.

Oprindeligt offentliggjort 13. januar 2017.

• SEO Powered Content & PR Distribution. Bliv forstærket i dag.
• Platoblokkæde. Web3 Metaverse Intelligence. Viden forstærket. Adgang her.
• Kilde: https://supplychaingamechanger.com/inventory-turnover-breakthrough-part-1-go-back-basics/