Jason Fried om, hvorfor han ikke laver planlægning eller politik på arbejdet

Sammenlignet med mange startups, 37signals medstifter Jason Frieds synspunkter omkring arbejdspladsens kultur, struktur og strategi kunne betragtes som subversive. Han ville kalde dem "ærlige", et ord, han ofte bruger, når han beskriver sin ledelsesstil. Den åbenhjertige skaber af Basecamp , HEJ har opdyrket et ry som en modstridende teknologiindustri gennem de sidste to årtier med sin "in-the-moment" tilgang til virksomhedsledelse og sit engagement i lønsomhed frem for vækst. ("Vækst for enhver pris er en forbannelse for os," siger han.) I årenes løb har nogle af hans holdninger høstet ros - en afvisning af overarbejde og en omfavnelse af den fire-dages arbejdsuge, for eksempel. Andre, som hans modvilje mod målrettet reklame ("etisk forkert") og hans beslutning om at afskrække politisk snak på arbejdet, har fået øjenbrynene i vejret og Twitter-bunker.

Fried talte med Future om sin overbevisning om kortsigtet tænkning, hans rammer for opstarts levetid og den vigtigste ting, han kigger efter, når han rekrutterer og ansætter fjernmedarbejdere.

---

FREMTID: Der er en vis løshed i din ledelsesstil: Du laver ikke langsigtede planer. Du laver ikke to-do-lister. Du har en tendens til at træffe beslutninger i øjeblikket og finde ud af tingene, mens du går. Hvad er nogle almindelige misforståelser, folk har omkring den strategi? 

JASON FRIED: Folk synes, det er uansvarligt, eller at det er doven. ”Hvordan kan man drive en virksomhed uden at planlægge et år, tre år, fem år i forvejen? "Hvordan kan nogen vide, hvad de skal gøre, hvis du ikke lægger det hele klart for dem?" Jeg er her for at fortælle dig, at det er absolut muligt at drive en virksomhed på denne måde, og faktisk synes jeg, det er ønskeligt.

Hvorfor? Hvad gør en kortsigtet forretningsstrategi smart? 

Det føles som en meget mere ansvarlig måde at drive en virksomhed på end at forestille mig, at jeg kommer til at vide, hvordan de næste tre år vil se ud. Mennesker er forfærdelige estimerere. Vi er forfærdelige til at finde ud af, hvad fremtiden vil blive. Så hvorfor stille dig op imod det? 

Det, der er vigtigt for mig, er at kunne genoverveje den nuværende kontekst ofte. Jeg vil hellere se mig omkring oftere, sætte kortsigtede retninger og derefter revurdere. For så kommer man ikke rigtig af sporet. Du bliver ikke bundet ned i noget, du ikke har lyst til. Du bliver ikke hængende i at gøre ting, der ikke var værd at gøre i første omgang. 

Jeg driver firmaet, som et egern løber på jorden. Den løber, den stopper, den ser sig omkring. Den prøver at komme til træet derovre, men den går ikke direkte til træet. Den går derhen, og den justerer sin kurs baseret på, hvad den er foran den. Det er for mig den sunde måde at komme herfra til der. Det er en ærlig måde at lede en virksomhed på, og det er mere i tråd med den menneskelige natur. 

Så hvordan ser det ud i praksis, i det daglige arbejde? 

Hver sjette uge definerer vi tre eller fire projekter, vi skal få udført inden for produktudvikling. Det maksimale, vi er villige til at bruge på en given funktion, er seks uger. Vi arbejder i teams på to — en designer og en programmør — og det hold har al handlekraft til det bygge det, de vil bygge på alt fra en til seks uger. 

Det er ligesom hvis du skulle til Vegas og spille. Du går til pengeautomaten, du tager $500 ud, og hvis du er disciplineret, siger du: "Det meste, jeg er villig til at tabe, er 500 dollars. Derefter er jeg færdig.” Men hvis du er ikke disciplineret, går du tilbage til pengeautomaten og får yderligere 500 bucks ud. Sådan kører de fleste virksomheder. De bliver ved, de bliver ved med at gå glip af deadlines, de bliver ved med at bruge flere penge, de bliver ved med at bruge mere tid på tingene. 

Vi er omvendt. Vi tager pengene ud, og vi går: det er det. Og det er fordelen ved disse kortere tidshorisonter: Det tvinger os til at være kreative, til at være økonomiske og til at være betænksomme over, hvad vi laver og ikke bare føle, at der er ubegrænset tid og penge til at komme til det til sidst.  

Med disse tre-ugers eller seks-ugers mål, hvordan hjælper du folk til at samles omkring en følelse af formål? 

Vi sætter det, der kaldes en appetit, på forkant: Dette stykke, dette projekt eller denne idé er vi villige til at bruge en uge eller tre uger eller seks uger på. Og så kører holdene med det. Hvert hold har sit eget sæt af ting, det forsøger at gøre, og det ved, hvad det skal gøre. Det er i tjeneste for det hele, men ikke samtidig i tjeneste for samme ting. 

Hvorfor begrænse hold til kun to personer?

Det er nok, det er derfor. En programmør, en designer. Hver ekstra person ud over det, tror jeg, at tingene bliver eksponentielt mere komplicerede. Vi har ingen projektledere. 

Når du er to personer, er der direkte kommunikation, de kan tale med hinanden. Tre mennesker taler ikke rigtig, de har en samtale. Fire eller fem personer, de har et møde. Det bliver bare mere kompliceret at holde alle i løkken. Jo flere der er involveret, jo langsommere går det faktisk. Det er bare nemmere at sige: to personer. Vi skal selvfølgelig ansætte rigtig gode folk til at klare det her. 

Er den fleksibilitet omkring kortsigtede mål og at finde ud af ting på farten noget, du så ansætter til? Hvordan måler du en persons komfortniveau eller et færdighedsniveau med den arbejdsstil?

Vi forsøger at finde mennesker, som vi kalder "managers of one", idet de skal være selvmotiverede, selvdrevne, selvstyrende. De skal være villige og interesserede og nysgerrige efter at finde ud af tingene på egen hånd, for ikke at føle, at de altid skal spørge andre mennesker, hvad de skal gøre, eller hvordan de skal gøre tingene. Du ønsker at finde mennesker, der trives som problemløsere, som selvstændige sind.

Så for eksempel skriver de designere, vi ansætter, også al deres egen HTML, de skriver deres egen CSS, de skriver det meste af deres eget JavaScript. Vi har meget få siloer. For det meste er disse teams på to autonome, og du skal finde folk, der er gode til det. 

Vi har tidligere ansat folk, der kom fra en arbejdskultur, hvor deres leder udarbejdede en liste over ting, som de kunne gøre hver morgen. Og det viste sig, at det bare ikke er det rigtige for os. Der er ingen liste over arbejde; du laver dit eget arbejde. Du ved, hvad det projekt er, du er i gang med, men det er op til dig at finde ud af, hvordan du får det gjort, og hvad det skal gøre. Alle disse ting er op til dig. 

Og så du skal finde folk, der er komfortable med det niveau af autonomi - næsten som om de bygger deres egne ting.

Hvordan optimerer du til det i ansættelsesprocessen?

At skrive er den første ting, vi ser på for hver stilling. Følgebrevet er der, hvor det hele begynder for os. Kan denne person kommunikere klart? Hvordan beskriver de sig selv? Hvordan beskriver de deres lyst til jobbet? Vi ansætter kun gode forfattere, fordi størstedelen af ​​vores kommunikation er skrevet. Når du ansætter gode forfattere, har du en tendens til at få ret klare tænkere. 

Én ting er at skrive et følgebrev. Men på godt og ondt er mange mennesker ofte mere tilbøjelige til at udtrykke sig på arbejdet i et møde uden for manchetten, end hvis de bliver bedt om at skrive deres tankeproces bag en idé eller beslutning. Har du tips til at fremme bedre skriftlig kommunikation i arbejdssammenhæng? Er der særlige strategier, du bruger for at sikre, at skrivning er effektiv, snarere en vejspærring for nye ideer?

Det kunne være en vejspærring for ideer, men jeg synes faktisk, det er en god afvejning. Du skal være i stand til fuldt ud at forme dine tanker, du er nødt til at lægge dem ned i en fortællestil, som andre mennesker kan forstå. Man kan ikke bare køre forbi og smide en idé her eller der. Der er ubegrænsede ideer. Så vi vil have dem, som folk er villige til at gøre en indsats, de virkelig tror på, og de bliver nødt til at gøre noget arbejde for at forklare.

Det handler ikke om at skrive et essay på flere sider. Vi bruger ikke Google Docs. Et par afsnit er nok, en skitse eller to inkluderet i de få afsnit er endnu bedre. Det, du gerne vil se, er formen på idéen, nogle tænker på, hvordan det kunne fungere.

At skrive er en fin equalizer. Du kan tage dig god tid, du er ikke på scenen. Du trykker på udgiv, når du er klar. 

Tidligere har du slået til lyd for at bygge noget nyttigt ud over ting, der er sjove eller seje. Startups er ofte grundlagt i jagten på at opdage den næste store ting eller fange et bestemt noget i tidsånden. Hvad ligger bag din filosofi?

Jeg tror, ​​man kan bruge meget energi på at jagte trends, kontra hvis man ved hvad du laver, du fokusere på ting, der betyder noget. Du kender din kundekreds godt. Du kender dit produkt rigtig godt. Du bruger den ting, du bygger. Du ved faktisk, at det er nyttigt, du behøver ikke gætte på, hvad folk vil have. 

Vi søger ikke at konkurrere, vi søger ikke at bruge mere, vi søger ikke at dominere. Markedet er enormt, og der er masser af plads til, at mange og mange virksomheder kan klare sig godt. Så for os handler det om: hvad skal vi gøre for at bygge den slags forretning, vi ønsker at bygge? 

På den bemærkning har du nævnt, at du ikke nødvendigvis ønsker at være en stor milliard-dollar virksomhed. Hvis det ikke måles i form af vækst, så som virksomhed og som leder, hvordan definerer du succes?

I store træk af: Vil jeg gøre dette igen? Vil jeg blive ved med at gøre det, vi laver? 

Vi nyder at bygge ting. Vi nyder at komme med nye ideer. Vi nyder at stikke i branchen. Vi nyder at vise folk, at der er en anderledes måde at arbejde på. Vi nyder at skubbe mod normen. Det er alt sammen sjovt, og en af ​​skønhederne ved at være profitabel er, at du på en måde køber dig selv hele tiden i verden for at gøre de ting, du gerne vil gøre. Jeg synes, vi i høj grad er en in-the-moment virksomhed. 

Den "i øjeblikket"-filosofien omfatter en masse eksperimenter, ikke? Et mere kendt eksempel er, da du vedtog den fire-dages arbejdsuge. Er der nyere eksperimenter med resultater, der overraskede dig? 

Jeg tror, ​​det der skete sidste år, da vi besluttede, at vi ikke skal tale politik på arbejdet. Det var ret kontroversielt og slags sprængte i luften, men vi er stadig meget komfortable med beslutningen. Vi ville lave den samme igen.

Det var et eksperiment. Vi vidste ikke, hvordan det ville blive. Vi troede, at der kunne være nogle betydelige negative konsekvenser. Vi vidste ikke, om det ville gøre ondt eller hjælpe med at rekruttere. Vi vidste ikke, hvem der ville blive, og hvem der ville gå. Det var et eksistentielt eksperiment. Det var: Dette kunne afslutte alt, eller det kunne være en genstart. Vi vidste det ikke rigtigt. 

Men David og jeg havde talt længe om det. Og en af ​​de ting, vi har en tendens til at gøre meget ud af, er negativ visualisering, som er: i enhver beslutning, vi træffer, hvad er det værste, der kunne ske? Og det værste, der kunne være sket der, ville have været, vi kunne være gået konkurs. Lad os sige, at alle gik, eller forretningen var knust eller sådan noget. Det ville have været det værste, der kunne være sket, hvilket ville have været forfærdeligt. 

Men også, vi havde været i forretning på det tidspunkt i 22 år. Det er et ret fantastisk løb. Og hvis det endte sådan, så var det.

Virkelig? 

Ja. Vi ville alle være okay. Alle, der arbejder her, ville kunne få et godt job et andet sted. Det ville være okay. Dette er ikke den eneste grund til, at vi lever. 

Nu troede vi ikke, det ville ske. Men hvis det gjorde det, ville vi stadig have gjort det. Det var det, vi besluttede. Det gav os en stor grad af tillid til at træffe den beslutning, vi traf.

Udefra virker det som et eksempel på et eksperiment, der i det mindste i begyndelsen gik værre, end du havde forventet. Rigtigt? I de tilfælde justerer du? 

Med hensyn til folk, der forlader - og i form af Twittersfærens udbrud - ja. Men jeg kan fortælle dig nu, at det er en af ​​de bedste beslutninger, vi nogensinde har truffet i virksomhedens historie.

Hvorfor er det? 

For vi er virkelig fokuserede nu. Folk, der er her, vil virkelig gerne være her. Vi har ikke haft problemer med at tiltrække utroligt store talenter siden da. Vi er større, end vi nogensinde har været nu. Vi er i stand til at gøre mere, end vi nogensinde har været i stand til før. Og der er ingen distraktioner, der virkelig forringede interaktionen mellem mennesker. Det føltes ikke godt at være på arbejde. Der var for mange debatter om ting, der faktisk ikke betød noget for selve arbejdet. 

De fleste virksomheder beskæftiger sig med dette. Jeg ser mange virksomheder lide under det. De ved ikke, hvad de skal gøre, og de prøver at stå på grænsen. Det er utroligt svært at gøre. Vi har bevæget os ud over det. Det føles som et ekspansivt sted at være, ikke et komprimeret sted at være længere. 

Men ja, vi forventede ikke medieudbruddet. Men vi indså også, at der er verden på Twitter og så er der resten af ​​verden, og resten af ​​verden er ret stor og ikke interesseret i den slags ting. Og det viser sig, at der er mange mennesker, der faktisk er enige i det, du gør, og de lever ikke på Twitter. Du kan være bange for at gøre ting, fordi du er bange for reaktionen der. Men det er i virkeligheden et relativt lille univers af mennesker, der bare er oppe i armene om stort set alt. 

Påvirkede det modreaktion, hvor langt du er villig til at gå, hvad enten det er i dit eget forfatterskab, eller hvor meget du er villig til at stikke bjørnen?

Midlertidigt, ja. Vi plejede at tweete meget, og det gør vi ikke så meget mere. I et stykke tid nedtoner du det bare, fordi du til en vis grad er skadet. Du ved, hvis du forstuver din ankel, holder du dig væk i et stykke tid. Og så heler det, og du har det godt. Det var lidt som en stor forstuvet ankel eller brækket knogle for os. Det tog et stykke tid at hele. 

Der gik en god del måneder, før vi ligesom kunne trække vejret igen i et fornuftigt tempo, og arbejde igen i et fornuftigt tempo. I et stykke tid var det en ret stor distraktion. Vi mistede nogle nøglepersoner, vi var nødt til at erstatte dem. Vi skulle ombord på folk og få folk i gang, og vi skulle sørge for, at forretningen kunne opretholde alt det. Og det gjorde det. 

Du nævnte, at du stadig var i stand til at rekruttere, på trods af at du håndterede tilbageslag. Basecamp var fuldstændig fjerntliggende længe før pandemien, men i de sidste par år har vi set mange flere teknologivirksomheder følge trop. Hvordan kan nye fjerntliggende virksomheder bedre konkurrere om talenter?

Vi skaber et sted, folk gerne vil arbejde på. Folk vil gerne være i stand til at udføre fantastisk arbejde uden at blive distraheret hele dagen lang. Folk ønsker ikke at arbejde et sted, hvor de er bundet ind i møder. Folk vil gerne arbejde omkring andre smarte mennesker, og de vil have en hel otte-timers dag for sig selv til at udføre det arbejde og ikke føle, at de ikke har tid til at arbejde på arbejdet. Du skaber det miljø og promoverer det godt, forklarer det godt og lever efter det.

Ja, du kan fjernarbejde mange steder nu, og det er jeg så glad for at se, men mange af de steder sidder du fast på Zoom hele dagen, sidder du fast i møder hele dagen, du er lægger stadig 70 timers uger. Det eneste, vi forventer af dig, er 40 timer om ugen. Du får en masse selvstændighed og kontrol og handlekraft over det arbejde, du udfører. Der er ingen delte kalendere. Folk indsætter ikke møder i din tidsplan. Og når man taler om sådan et miljø, vil folk gerne arbejde der. 

Det er interessant, at det overvejes at arbejde otte timer om dagen - 

En frynsegode?

- uden for normen. 

Arbejdet dominerer folks liv så mange steder og så mange måder. Især når de er fjerntliggende, er det meget nemmere [for virksomheder] at bede folk om at arbejde længere, arbejde hårdere og arbejde i weekenden, fordi arbejde og liv er lidt det samme.

Nu ser du nogle mennesker, der viger imod fjernarbejde. Mange virksomheder trækker folk tilbage til kontoret, fordi deres erfaring med fjernarbejde ikke var særlig god. Men det er fordi de troede fjernarbejde var den samme slags arbejde langt væk. 

Godt fjernarbejde er en helt, helt anden måde at arbejde på. Det er en asynkron arbejdsstil, ikke realtid. Du ønsker ikke at simulere, hvordan det er at være personligt, når du arbejder eksternt. Du vil gå i den modsatte retning af det. 

Jeg hørte dig engang sige, at du er fan af mytesprængning, og den ene var, at det fysiske kontor er dette magiske sted, hvor kreativiteten finder sted. Er der andre almindeligt accepterede overbevisninger inden for teknologi, som du synes fortjener at blive slået ned?

At du har brug for mange mennesker til at bygge noget fantastisk. Det gør du ikke. At tilføjelse af flere mennesker til projekter gør, at de selvfølgelig går hurtigere. Det gør det typisk ikke. At otte timer om dagen er ikke nok. Det er. At du skal lægge i nætter og weekender. Det gør du ikke. At alt skal være et videoopkald. Det burde den ikke. 

Og så, for folk, der vil skubbe tilbage mod fjernarbejde, siger det virker ikke or du er på Zoom hele dagen eller jeg så Jamie Dimon kommer ud og siger det er ligesom ledelse af Hollywood Squares…Ja, du gør det forkert. En ny myte, der er ved at danne sig, er, at fjernarbejde var en midlertidig ting, og det er ikke rigtig godt. Og jeg tror bare ikke på, at det er sandt. 

Jeg vil også sige, at det er en myte, du har brug for at vide, hvad du laver på lang sigt. Du skal vide, hvad du laver nu. Og en masse "nu" tilføjes over tid, og du kan blive ved i lang, lang tid i denne branche ved at finde ud af det, mens du går. 

Offentliggjort 29. august 2022

• SEO Powered Content & PR Distribution. Bliv forstærket i dag.
• Platoblokkæde. Web3 Metaverse Intelligence. Viden forstærket. Adgang her.
• Kilde: https://future.com/jason-fried-basecamp-hey-interview/