Supply Chain Detective™ og sagen om de ødelagte globale processer!

Jeg var lige ankommet til stedet. På overfladen var de operationelle ledere, jeg mødte fra Amerika, Europa og Asien, meget kloge mennesker. Men jeg lærte hurtigt, at hver region havde deres egne forskellige måder at gøre tingene på lokalt. Fra et bredere perspektiv var der dog kun brudte globale processer.

At sige, at der var brudte globale processer, er lidt misvisende. Faktum var, at der ikke var nogen virkelig "globale" processer. Hvert websted havde deres egen måde at gøre tingene på, selv inden for en region, så der var ikke engang egentlige regionale processer.

Det er klart, at der skal være en bedre måde at gøre tingene på. Dette var en anden sag for Supply Chain Detective™!

Indstilling af scenen

Virksomheden havde to dusin faciliteter rundt om i verden. Hver facilitet udførte nogenlunde de samme opgaver.

De modtog varer ind på deres lagre/distributionscentre. De opbevarede de varer. De udførte nogle lette fremstillingsaktiviteter for at omdanne disse materialer til produkter, der var klar til salg i detailhandlen gennem en række forskellige kanaler. Og så sendte de disse varer i overensstemmelse med kundeordrer modtaget til disse faciliteter.

Nogle af faciliteterne drev forretning for de samme kunder. Nogle af faciliteterne havde kunder, som var unikke for dette websted alene. Nogle af de delte kunder drev deres forretninger hos os på samme måde for alle faciliteter, mens andre delte kunder handlede forskelligt med hver af vores faciliteter, de havde forretning i.

Nogle af materialerne blev indkøbt og administreret af kunderne. Alligevel blev indkøb og leverandørstyring af andre materialer delegeret til vores faciliteter.

Hver facilitetsleder rapporterede til en Regional Vice President of Operations, en for hver af Asien, Europa og Nordamerika.

På overfladen lød det som en typisk fremstillings-, logistik- eller distributionsoperation.

Men organisationens overordnede operationelle præstation var meget inkonsekvent. Leveringsydelse, kvalitet, driftsomkostninger, rentabilitet, lageromsætning, cash flow og investeringsafkast varierede meget fra facilitet til facilitet, inden for regioner og på tværs af regioner.

Kundetilfredsheden var ramt og misset og medarbejdernes moral op og ned uanset kultur eller geografi. Og et overfladisk blik på benchmark-sammenligninger med konkurrenter viste, at virksomheden sakker bagud i stort set alle målinger.

På et virksomhedsdækkende ledelsesmøde, der fandt sted den dag, jeg startede, fik jeg mulighed for meget hurtigt at møde og tale med en stor del af virksomhedens ledelse på jorden. Jeg har en ørering eller to.

Klager over inkonsekvent ydeevne, uensartede måder at gøre tingene på, blandede resultater og kundeproblemer var rigelige. Ingen var glade for, hvordan tingene var blevet gjort. Tilsyneladende vidste min forgænger slet ikke meget om operationer og var ikke i stand til at give nogen vejledning eller ledelse under sin embedsperiode, hvilket efterlod organisationen rorløs.

Ledere fra alle dele af organisationen tiggede om min hjælp og sandsynligvis skeptiske over for, om noget virkelig ville blive gjort givet deres tidligere erfaringer.

Noget var meget galt.

Det var tid til at starte en undersøgelse!

UNDERSØGELSEN

Den eneste måde at finde ud af, hvad der foregik, var at besøge hver enkelt facilitet for selv at se. Det ville ikke være godt nok at sidde bag et skrivebord i virksomhedens hovedkvarter, kigge på diagrammer og tale med folk i telefon eller via e-mail. At se første hånd var den eneste måde at få styr på tingene på.

Og et besøg på hvert enkelt anlæg skulle være dybdegående og meget detaljeret. Jeg havde brug for fysisk at se og gennemgå hver del af hver operation. Jeg havde brug for at tale direkte med medarbejderne på lagergulvet. Jeg var nødt til at undersøge det!

Alt for mange ledere besøger faciliteter og tager "Royalty"-turen eller "Tourist"-turen. Facility management forbereder sig på den slags besøg ved at tilføje friske lag maling, rydde op i tingene og holde deres besøgende væk fra områder, som de ønsker uset. Disse besøg er overfladiske og overfladiske. Enhver operationsleder, der er deres salt værd, kan hurtigt se forbi disse forsøg og omgå disse foranstaltninger.

Jeg bad hver af de regionale VP'er om at arrangere et besøg på hver facilitet. Jeg ville tilbringe cirka 2 uger i hver region på at besøge hver enkelt operation. Vanskelighederne ved denne form for intense, actionfyldte rejser var sekundære i forhold til min primære mission. VP'erne blev også informeret om, at vi ved disse besøg var nødt til at droppe alle formaliteter. Vi gik i dybden med at gennemgå alle aspekter af hver facilitet.

Jeg startede efterforskningen ved at besøge vores faciliteter i USA og Mexico.

I Florida mødte jeg et team, der var meget velfungerende. De havde et par kunder, som faktisk var konkurrenter, så deres drift skulle være fysisk adskilt og sikret. Teamet gav mig et godt indblik i deres drift, hvad der virkede og hvad der ikke virkede. De var åbne over for nogle af mine første forslag. Jeg gik ud og var imponeret over holdet.

Det næste anlæg i Midtvesten efterlod et helt andet indtryk. Ledelsesteamet var noget afvisende og nedladende. Deres uoprigtighed skinnede igennem. De forsøgte at give mig "Royalty"-turen, men jeg afsporede hurtigt den plan og kravlede gennem alle aspekter af operationen. Det er klart, at denne operation trængte til en top til bund eftersyn.

Efterhånden som jeg rejste rundt i det amerikanske kontinent, mødte jeg flere operationer som den i Florida og kun én anden, som var som den i Midtvesten. Generelt var resultaterne blandede, men jeg havde udviklet en god fornemmelse for tingenes nuværende tilstand, som jeg aldrig ville have fået ved at sidde bag et skrivebord hos Corporate.

Dernæst fortsatte jeg med at rejse til Asien og besøgte steder i 6 forskellige lande. Der var kun én operation, der virkede ret substandard. De asiatiske hold var meget imødekommende, lyttede godt og efterlod mig generelt indtryk af, at tingene var solidt i kontrol, uanset eventuelle muligheder for fremtidige forbedringer.

Til sidst tog jeg til Europa. Yderligere 5 lande var på rejseplanen. Operationerne var alle finjusterede, med undtagelse af kun én åbenlyst svag operation. De implementerede nogle meget innovative initiativer på egen hånd. Deres avancerede mentalitet og visioner stammede alle fra deres meget intelligente regionale VP.

Da jeg kom hjem, havde jeg meget at tænke på. Jeg havde afsluttet min undersøgelse. Så nu var jeg nødt til at se tilbage på alle de oplysninger og observationer, jeg havde akkumuleret, assimilere det hele, internalisere det og afgøre, hvad hvis nogen handlinger, vi skulle tage.

Løsning af sagen

Den verdensomspændende rejse tjente ikke kun til at oplyse mig om, hvad der virkelig foregik i vores operationer, men den gjorde det muligt for mig meget hurtigt at møde og udvikle relationer med hele driftsteamet rundt om i verden, på alle niveauer fra lagergulvet til kontorerne og ledelse.

Jeg udviklede en følelse af niveauet af åbenhed over for forandring og innovation, og niveauet af modstand og pushback. Jeg vidste nu, hvem der var stærk, hvem der havde et stort potentiale, hvem der havde brug for hjælp til udvikling, og hvem der skulle kæmpe for at blive på rejsen.

Da jeg overvejede alle de oplysninger, jeg havde indsamlet, faldt en altoverskyggende tanke op for mig.

Uanset hvor godt en operation kørte, hvilke kunder en facilitet betjente, hvor en facilitet var placeret, eller hvor effektivt ledelsesteamet var, var kerneoperationerne, der styrede, hvordan hver facilitet blev drevet, nøjagtig den samme.

Hver facilitet skulle modtage varer, opbevare dem, modtage kundeordrer, behandle disse ordrer, plukke og pakke disse varer og sende dem som deres kunder instruerede. Uanset hvad varerne var, eller hvem kunderne var, skulle hver enkelt af disse processer udføres.

Hver facilitet fungerede som en ø, selv inden for hver region. Der var ingen formel eller endda uformel informationsdeling eller deling af bedste praksis mellem faciliteter. De stod alene og blev på den måde, og der havde aldrig været nogen opmuntring til at se ud over deres egne fire vægge.

Det, jeg indså, var, at selvom disse processer var de samme, var måden, hvorpå hver af disse processer blev udført, forskellig fra den ene facilitet til den næste, selv inden for den samme region. Hver facilitet havde tilpasset disse processer over tid, så de passer til deres specifikke behov.

Resultatet var, at ingen af ​​disse processer blev optimeret på tværs af hele virksomheden. For så mange faciliteter, vi havde, var der så mange forskellige måder at udføre de fælles processer på. Selv for teoretisk veldrevne operationer var der ingen garanti for, at den måde, de udførte en proces, var den bedst mulige måde. Det var blot den måde, de valgte at køre den proces på.

Og det var det grundlæggende problem med brudte globale processer. Selvom alle disse processer fungerede, var de ikke optimeret. I realiteten blev disse processer brudt ud fra global optimeringsperspektiv.

Jeg ville aldrig have haft denne åbenbaring siddende bag et skrivebord. Kun ved at besøge hver eneste lokation akkumulerede jeg nok erfaring til at nå frem til den indsigt.

At definere fremtiden

Jeg indså, at for enhver enkelt proces burde der være én bedste måde at udføre den proces på. Hvis jeg havde 24 faciliteter til at modtage, skulle der være en optimal måde at gennemføre modtageprocessen på. Hvis jeg kunne identificere den bedste måde at modtage på, så kunne vi implementere den til hver enkelt operation. Dette ville gøre alle mere effektive. Det gav meget mening.

Jeg diskuterede min vision for dette initiativ, eller rettere tvingende, med mine regionale VP'er. Vi havde brug for at lancere en "Global Process Excellence" initiativ.

Der ville være et team for hver proces (i alt 12 forskellige processer blev identificeret. Hvert team ville have repræsentation fra hver region, hvilket giver teammedlemmer mulighed for at blive involveret i en global innovationsoplevelse.

Hvert procesteam vil have et mandat til at identificere den bedste proces i klassen, udføre benchmarking og udvikle en handlingsplan for at implementere den bedste proces i klassen på tværs af hele den globale operation. De ville handle med min direkte autoritet og havde bred beføjelse til at gennemføre de nødvendige ændringer.

Jeg tilføjede et ledelsesniveau for at sikre, at der altid var fremskridt for hvert eneste team. Jeg ville mødes med hvert hold en gang hver anden uge. Dette viste teamet, at dette var vigtigt for mig og for organisationen. Det var ikke "bare endnu et program". Reelle resultater var forventet.

Disse styringsmøder gav mig også mulighed for at sikre, at holdene holdt sig på sporet. Jeg kunne fjerne alle blokke eller hellige køer, som de stødte på Skift lederskab. Jeg kunne give dem noget mentorskab og vejledning, hvis de havde brug for det. Og det gjorde mig i stand til at formidle de kulturelle normer og overbevisninger, som vi havde brug for for at gøre vores kultur til en højtydende organisation.

Og så begyndte vores bestræbelser på at rette op på disse ødelagte globale processer.

Resultater

Inden for 6 måneder kunne vi se og realisere betydelige produktivitetsforbedringer på tværs af de fleste processer. Som noget andet gik fremskridtene hurtigere på nogle områder og langsommere end andre. Men alle bevægede sig fremad i et eller andet tempo.

Et særligt team, der skabte nogle brancheførende resultater i verdensklasse, var vores udvalg og pak-ordreopfyldelsesteam. De oprettede og implementerede en e-handelsordreopfyldelsesproces, der gjorde det muligt for dem at vælge og pakke en kundeordre indenfor 4 minutter modtagelse af denne ordre. På det tidspunkt var det bedre end nogen anden virksomhed i verden, HERUNDER Amazon.

Et andet team, der fokuserede på lageromsætning, havde også ekstraordinære resultater. Inden for 9 måneder havde vi FORDOBLET vores lageromsætning. Dette tog virksomheden fra en efterslæbende position i branchen til en brancheførende position.

Konklusion

Vores undersøgelse afslørede ikke kun et underliggende problem med brudte globale processer, som ellers ikke ville have været synlige, men den viste også, at en eksplorativ undersøgelse på jagt efter et problem kan føre til ekstraordinære resultater.

Den undersøgende tilgang og kapacitet af The Supply Chain Detective™ resulterede i skabelsen af ​​verdens bedste globale processer, der gavnede ikke kun virksomheden, men indsatsen motiverede og udviklede medarbejderne og leverede betydelige stigninger i kundetilfredsheden.

Copyright © Mortson Enterprises Inc. Alle rettigheder forbeholdes.

Oprindeligt offentliggjort den 6. september 2022.

• SEO Powered Content & PR Distribution. Bliv forstærket i dag.
• Platoblokkæde. Web3 Metaverse Intelligence. Viden forstærket. Adgang her.
• Kilde: https://supplychaingamechanger.com/the-supply-chain-detective-and-the-case-of-the-broken-global-processes/