En af de største erfaringer er, at bankerne hurtigt skal kunne tilpasse sig forandringer. Dette var tydeligt fra den første lockdown, da finansielle organisationer indså, at de var nødt til at omforme deres teknologiske opsætning næsten fra den ene dag til den anden. Det krævede, at ledere stillede nøglespørgsmål som "Hvad er mest og mindst vigtigt for vores kunder?" og "Har vi en god forståelse af serviceniveauer og prioriteter for dem?"
Pandemien tvang også banker til at konfrontere, hvor hurtigt de kunne flytte rundt. Under COVID-19 var der en enorm stigning i telefonbank; kundeservicedriftsteams var simpelthen ikke forberedt på syndfloden af opkald. En del af dette var drevet af kunder, der havde brug for hjælp til færdiggørelse af digital service.
18 måneder senere har nogle banker faktisk lært lektien. De har gennemgået, hvor godt deres it-infrastruktur er sat op til at tilpasse sig og opfylde kundernes forventninger. Nøglen til dette er, hvordan banker kan fordele arbejdet mere smart for at styre medarbejdernes kapacitet og en investering i ny teknologi til at modernisere datahåndtering og processer.
Så hvordan ser det her ud? Banker har set på, hvor meget teknologi og menneskelig fleksibilitet de har indbygget i deres driftsteams for at fordele arbejdsbelastninger effektivt og optimere serviceniveauet til kunderne. På personalesiden indebærer dette, at man tænker på blandede salgs- og serviceteams med det rette niveau af krydskompetencer til at omfordele folk til forskellige arbejdskøer ved volumenskift. Det betyder også, at man ser på, hvordan teknologien kan ændres, så den ikke bare ruter arbejdet, men også vejleder personalet og får den rigtige balance mellem, hvad der kan og bør fuldautomatiseres, og hvad der kræver et personligt præg.
En af de største banker i Nordamerika havde teams, der arbejdede over en weekend for at gøre det muligt for kunderne at registrere online, at de havde brug for en betalingspause fra deres lån. Det var også det ekstra skridt at linke til Canadian Revenue Agency for at hjælpe kunder med at få adgang til fordele, de var berettiget til. Det er vigtigt, at det havde sit team sat op og teknologi til at tilpasse sig hurtigt.
På samme måde i mit gamle hjem i Australien opdaterede Commonwealth Bank of Australia øjeblikkeligt sin app til fordelsfinder, da staten og de føderale regeringer foretog ændringer for at dække hundredvis af fordele og vejlede kunder. Det anslår, at det har lagt over 150 millioner USD af berettigede fordele i hænderne på kunder. Mange banker behandlede rekordniveauer af lån – i ét tilfælde behandlede en stor amerikansk bank 18 års lån på 45 dage. Du kan ikke gøre det med bare gode mennesker og operationelt setup. Du skal hurtigt kunne ændre og tilpasse din teknologi.
Desværre er nogle finansielle organisationer (og mange andre) stadig ved at lære, hvad der skal gøres. Det er skørt, at nogle centre stadig bruger pandemien som en undskyldning for at være langsomme til at besvare opkald eller ikke engang besvare nogle menustier på deres interaktive stemmesvarssystem mere end halvandet år efter den første nedlukning. Jeg havde denne oplevelse med et stort flyselskab for et par uger siden, da jeg fulgte stien for at fortælle dem, at jeg ville rejse med en cykel. At følge dens online instruktioner førte til... en blindgyde. Hvad denne form for respons viser, er, at når callcentre er overbelastede, har de ikke mulighed for nemt at udnytte andre kanaler til at støtte kunderne, for eksempel via app- og webhjælp. Grundårsagen til dette er ofte evnen til at integrere på tværs af kanaler for at få arbejdet udført.
Accelererer digital transformation
Den anden store lektie var, at bankers it-ledere havde brug for at accelerere digital transformation og it-projekter. Folk har joket med at COVID-19 er en stor accelerator for digitale forandringer, men faktum er, at mange banker havde store planer på plads før pandemien. Disse omfattede for eksempel at reducere antallet af lokationer, herunder større kontorområder og filialer. For eksempel eksperimenterede en række banker allerede med filialspecifikke etableringer omkring for eksempel mere specialiserede enheder til udlån af realkreditlån.
Vanskeligheden er, at de fleste banker stadig har en vej at gå for at transformere fuldstændigt digitalt. For alle banker er der stadig interne kampe om, hvad de skal prioritere, hvor de skal fokusere flest investeringer, hvordan man får det bedste afkast, og hvordan man maksimerer fordelen ved ny teknologi for kunderne.
Den ideelle løsning for mange etablerede banker er at investere i en agil platform med lav kode, der giver dem mulighed for at 'indpakke og forny' gammel ældre teknologi. Det betyder, at de omhyggeligt kan skifte væk fra årtier gamle systemer – effektivt 'udhule' – uden at forårsage forstyrrelser i den daglige drift. På den måde kan seniorbankledere og teknologiteams nemt samarbejde om at blive enige om de mest effektive processer til styring af arbejde i fremtiden. Det betyder også, at de hurtigt og nemt kan tilpasse applikationer, når de ikke længere er egnede til formålet eller skal justeres for at tage højde for nye situationer, efterhånden som de opstår.
Hvis vi har lært noget inden for de sidste 18 måneder, handler det om at være omstillingsparate og forandringsparate. Det handler dog også om, hvordan man gør den ændring let både i design og levering. Agility ikke i betydningen blot en agil tilgang til teknologi, men for virksomheden generelt.
