Ellen Weinreb über die Lage des CSO

Neuauflage von Plato

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In den letzten 12 Jahren hat Ellen Weinreb, Recruiterin für Nachhaltigkeitsmanagement, alle zwei Jahre Chief Sustainability Officers börsennotierter US-Unternehmen befragt.

Das Sechster Zweijahresbericht, gerade erschienen, betrachtet nur Fachleute, die den Titel Chief Sustainability Officer tragen, was im Laufe der Zeit eine wertvolle Perspektive des Bereichs ergibt. Für den jüngsten Bericht befragte ihre Firma, die Weinreb Group, 183 CSOs und erhielt eine Rücklaufquote von 39 Prozent – etwas mehr als 70 Führungskräfte.

Es waren ein paar wilde Jahre in der Branche – Pandemien, Kriege, Energiekrisen und alles andere – und gleichzeitig haben die Klimakrise, ESG-Daten und andere Themen das Profil von Nachhaltigkeitsthemen in Unternehmen geschärft. Wie haben diese Ereignisse den CSO-Beruf verändert?

Ich habe kürzlich mit Weinreb gesprochen, um mir die wichtigsten Trends anzusehen. Das Gespräch wurde hinsichtlich Länge und Stil bearbeitet.

Joel Makower: Eine Ihrer Erkenntnisse war, dass CSOs an Größe und Einfluss gewinnen. Wir können gleich über Einfluss sprechen, aber sprechen Sie ein wenig darüber, was es für einen CSO bedeutet, an Größe zu gewinnen?

Ellen Weinreb: Skala bezieht sich auf die Anzahl der direkten Berichte, die ein CSO hat. Vor zwölf Jahren gab es durchschnittlich vier direkte Berichte an die CSOs, heute sind es acht. Und wir stellen fest, dass es im gesamten Unternehmen Experten für Nachhaltigkeit gibt. Wir haben CSOs gebeten, die Anzahl der Mitarbeiter zu nennen, die 50 Prozent oder mehr ihrer Arbeit für Nachhaltigkeit einsetzen. Die durchschnittliche Zahl lag bei 26.

Mittlerweile arbeiten viele Chief Sustainability Officers direkt mit Vorständen zusammen.

Makower: Wie hat sich all dies auf den Einfluss von CSOs ausgewirkt?

Weinrebe: Vor zwölf Jahren war die größte Frage: „Berichten Sie an den CEO?“ Jetzt stellen wir fest, dass viele Chief Sustainability Officers direkt mit den Vorständen zusammenarbeiten. Von den Umfrageteilnehmern gaben 99 Prozent an, sich mit dem Vorstand zu beschäftigen. So arbeiten 55 Prozent speziell mit dem Nominierungs- und Governance-Ausschuss zusammen, 45 Prozent arbeiten mit einem eigenständigen ESG-Ausschuss und 22 Prozent mit dem Prüfungsausschuss.

Außerdem haben wir festgestellt, dass 76 Prozent der CSOs im Führungsteam sind, und das war ein Anstieg von 41 Prozent vor 12 Jahren. Und 43 Prozent der CSOs sind als Corporate Officers tätig.

Makower: Ich gehe davon aus, dass nicht alle CSOs an den CEO berichten.

Weinrebe: Das ist richtig. Etwa ein Drittel erstattet dem CEO Bericht. Ich denke also, die größere Frage ist: „Nun, wenn sie nicht dem CEO unterstellt sind, wem unterstehen sie dann?“

Makower: Das ist die Frage. An wen berichten sie? Und macht es einen Unterschied, wo ein CSO berichtet?

Weinrebe: Es macht einen Unterschied. Vor zwölf Jahren berichteten etwa 16 Prozent in der Marketingfunktion. Heute wäre das kein guter Ort, weil es so viele Bedenken wegen Greenwashing gibt. Jetzt gibt es also 0 Prozent Berichterstattung an die Marketingfunktion.

Wir haben auch eine Zunahme der Zahl der Berichte an den General Counsel. Früher war der General Counsel nicht der Ort, an dem Sie Bericht erstatten wollten, und jetzt möchten Sie ihn sehr gern melden. In den meisten Fällen berichten CSOs an den Chief Operating Officer oder den Head of Strategy, wenn sie nicht an den CEO berichten.

Makower: Vielfalt ist in diesem Bereich seit langem ein Thema, weniger das Geschlecht als vielmehr die Rasse. Welche Veränderungen sehen Sie?

Weinrebe: In Bezug auf die Geschlechtervielfalt haben wir festgestellt, dass 58 Prozent der CSOs Frauen sind; Früher waren es rund 50 Prozent.

Wenn es um die Rassenvielfalt geht, fühlt es sich an, als ob sie sich nicht schnell genug bewegt. Wenn Sie sich den Prozentsatz der Frauen ansehen und wie er sich in den letzten 12 Jahren verdoppelt hat, liegt diese Zahl für die Rassenvielfalt bei etwa 18 Prozent. Ich denke, es bewegt sich in die richtige Richtung, aber es braucht Zeit, um die Pipeline zu bauen. Ich denke, das wird ein Ergebnis sein, wenn wir das nächste Mal den Bericht erstellen – er wird endlich aufholen, wenn es um die Rassenvielfalt unter CSOs geht.

Makower: Eines der Dinge, die mir in dem Bericht aufgefallen sind, ist, dass Sie erwähnt haben, dass die effektivsten CSOs Unternehmenschamäleons sind. Können Sie erklären, was es in diesem Zusammenhang bedeutet, ein Unternehmenschamäleon zu sein?

Weinrebe: Im Allgemeinen sind Corporate Chamäleons diejenigen, die komplizierte Informationen in die Sprache und das Verhalten der Stakeholder übersetzen können, mit denen sie sprechen oder die sie beeinflussen. Und die CSO-Rolle ist eine so stark beeinflussende Rolle. Eine Sache, die CSOs tun, ist, das zu nehmen, was in der Welt vor sich geht, und es in Wege zu übersetzen, die für ihre Unternehmen effektiv und wertvoll sein können.

Wenn es also um das Unternehmenschamäleon geht, werden diesen CSOs ständig mehr und mehr Dinge entgegengeworfen, ähnlich wie in dieser volatilen Welt. Sie haben die Bankenkrise, Black Lives Matter, die Pandemie – all diese Dinge gehen über den Schreibtisch des CSO. Und ihre Rolle als Unternehmenschamäleons besteht darin, sie so zu interpretieren, dass sie dazu beitragen, ihr Unternehmen so zu platzieren, dass sie ihre Beziehung zur Gesellschaft und zum Planeten verstehen.

Makower: Glauben Sie, dass CSOs mit all dem Schritt halten? Es scheint, als wäre das eine Menge, auf die man sich einlassen muss.

Die wichtigste Fähigkeit, die für die CSO-Rolle erforderlich ist, besteht darin, ein Unternehmenschamäleon zu sein.

Weinrebe: Eine der anderen Kompetenzen von CSOs ist, dass sie unglaublich widerstandsfähig sind. Sie nehmen, was ihnen in den Weg geworfen wird. Und wir können davon ausgehen, dass es volatil sein wird, richtig?

Makower: In der Tat, denn so ist die Welt von heute. Wie wirkt sich all dies auf die Fähigkeiten aus, die ein effektiver CSO für seine Arbeit benötigt?

Weinrebe: Wir haben die CSOs gebeten, herauszufinden, welche Top-Fähigkeiten für die Rolle erforderlich sind. Neben Corporate Chamäleon gibt es auch Einflussnahme ohne Autorität – das kommt immer wieder vor. Und Strategie und Vision wirklich zu verstehen. Eine weitere Erkenntnis ist, dass sie die Nachhaltigkeitsstrategie stärker an der Unternehmensstrategie ausrichten, Nachhaltigkeit stärker in das Unternehmen integrieren.

Makower: Also, wenn Sie 2025 Ihr nächstes Studium machen, wie werden die Dinge anders sein? Sie haben bereits erwähnt, dass Rassenvielfalt einer der wachsenden Trends ist. Was denkst du, wird die Geschichte sonst sein?

Weinrebe: Ich warte immer darauf, dass der Schuh fällt. Ich frage mich, wann wir den Höhepunkt der CSO erreichen werden, wenn die Zahl der CSOs nicht mehr wächst. Und lassen Sie uns erkennen, dass dieser Bericht sich sehr speziell mit diesem einen Titel befasst. Es gibt viele erstaunliche Unternehmen, die über unglaubliche Ressourcen verfügen und großartige Arbeit leisten, aber sie nennen ihren Leiter für Nachhaltigkeit anders. Es gibt Unternehmen wie Amazon, Apple, Nike, Hewlett Packard und andere große Marken, die viele Ressourcen für Nachhaltigkeit aufwenden. Und sie sind keine Neulinge.

Also, wer sind die Neuankömmlinge? Ich denke, Branchen wie Infrastruktur und Versorgungsunternehmen, Privatunternehmen und kleinere Unternehmen könnten sicherlich zum ersten Mal einen CSO ernennen. Unsere Recherchen würden dies nicht unbedingt abdecken, wenn es sich nicht um ein börsennotiertes US-Unternehmen handelt. Ich denke, das ist etwas, worauf wir in Zukunft achten wollen.

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