Es ist allgemein anerkannt, dass Pläne ohne Ausführung nicht viel wert sind. Dasselbe gilt für Verkaufs- und Betriebspläne (S&OP). Gleichzeitig ist die Umwandlung von S&OP in Ausführungsschritte keine leichte Aufgabe. Tatsächlich ist der S&OP-Prozess in vielen Unternehmen etwas von der Geschäftsabwicklung abgekoppelt. Es ist wichtig, dass Unternehmen haben S&OP/IBP (Integrated Business Planning) getriebene Ausführung, aber die meisten von ihnen wissen nicht, wie sie das bewerkstelligen sollen. Oft wird die taktische oder operative Planung von einer anderen Gruppe von Personen im Unternehmen durchgeführt, die vom S&OP-Output getrennt sind. Diese falsch ausgerichtete Planung wirkt sich nachteilig auf die finanzielle Leistung eines Unternehmens aus, daher ist eine starke Ausrichtung erforderlich.
Ich habe einmal in einem großen Unternehmen gearbeitet, wo eine Gruppe von Leuten die Nachfrage- und Angebotsdaten aus verschiedenen Systemen zusammengetragen und einen S&OP-Plan in einer Tabelle erstellt hat. Dieser Output wurde nicht institutionalisiert. Die Bedarfs- und Lieferorganisation arbeitete unabhängig und erstellte ihren eigenen Plan und führte diesen Angebots-/Nachfrageplan und Produktionsplan aus, um die Aufträge zu erfüllen. Selbst das Angebots- und Nachfrageteam interagierte nicht viel mit Ausnahme von ein oder zwei Übergaben. Es war eine sehr chaotische Umgebung mit viel Brandbekämpfung. Es gab viele Ad-hoc- und Offline-Kommunikationen zwischen verschiedenen Funktionen mit konkurrierenden Zielen. Das Geschäft überlebte irgendwie, weil es hohe Gewinnspannen hatte. Selbst dann erkannte das Unternehmen, dass es sich in einer unerwünschten Situation befand, in der eine Änderung erforderlich war, konnte aber nicht herausfinden, wo es anfangen oder was es tun sollte. Dies ist sehr häufig bei einem typischen Unternehmen, das in einem Silomodell arbeitet. Die Best Practice in der Lieferkette erfordert ein integriertes Betriebsmodell.
Der S&OP-Prozess dieses Unternehmens war alles andere als ideal. Um im S&OP erfolgreich zu sein, müssen Unternehmen damit beginnen Menschen, Prozesse und Technologie - in dieser Reihenfolge. Es muss jedoch einen Orchestrierungsprozess geben, damit alle drei koordiniert arbeiten können. Darüber hinaus muss es organisatorischen Sog und Führung geben. Hier brach die Nachhaltigkeit des Prozesses zusammen.
Laut Branchenumfragen erreichen die meisten Unternehmen einen S&OP-Reifegrad, bei dem sie Angebot/Nachfrage mit einem starken Fokus auf Lieferkette/Betrieb ausgleichen. Es wird in der Regel von Managern der mittleren Ebene in der Lieferkette oder der Betriebsorganisation geleitet. Es berücksichtigt im Allgemeinen keine Geschäfts-, Marketing- oder Finanzstrategie oder stimmt nicht mit ihr überein. In vielen Fällen sind sie auch von der taktischen und operativen Planung abgekoppelt. Für diese Trennung gibt es mehrere Gründe. Die wichtigsten unter ihnen sind:
- Mangelndes Verständnis des Konzepts der hierarchischen Planung
- Mangelnde Fachkompetenz
- Fehlender Programmsponsor
- Mangelnde Hierarchiedarstellung in der Technologiedatenbank
- Fehlendes Rollen- und Prozessdesign zur Unterstützung der hierarchischen Planung
Wir definieren eine hierarchische Planung, die sich aus drei Ebenen zusammensetzt. Die höchste Stufe ist S&OP/IBP (Integrierte Unternehmensplanung), die sich in der Regel über zwei bis drei Jahre erstreckt. Darunter befindet sich die taktische Planung, normalerweise 6 bis 12 Monate im Voraus. Und schließlich eine operative Planung, die von heute bis zu 4 Monaten läuft. Mit anderen Worten, die hierarchische Planung führt Sie von der Spitze der Lieferkettenpyramide zu ihrer Basis. Der hierarchische Plan befasst sich mit zwei Arten von Hierarchien: Einer befasst sich mit den Ebenen wie SKU (Produktpaket) bis hin zur Produktfamilie. Und der andere befasst sich mit dem Zeithorizont (fast-mittel-langfristig).
Um die hierarchische Planung durchzuführen, muss man zuerst die Produkt- und Planungshierarchie definieren und die Beziehung zwischen der Fertigungssicht und der Nachfragemanagementsicht definieren. Die Fertigungssicht stellt die Produkt-/Maschinenzuordnung dar, während die Nachfragemanagementsicht die Beziehung zwischen Produkten und Märkten darstellt. Diese Zusammenhänge muss man in einer Datenbank definieren, und hier spielt Fachkompetenz in Wirtschaft und Technik mit abgestimmtem Lösungsdesign eine zentrale Rolle. Die einfache Aggregation und Disaggregation in verschiedene Hierarchien und Ansichten sind entscheidend für den Erfolg in der hierarchischen Planung. Leider wird dies weder sehr gut verstanden, noch nehmen sich die Leute die Zeit, es richtig zu machen. Die Belohnung dafür, es richtig gemacht zu haben, ist groß.
Ist die passende Datenstruktur entworfen, geht es an das Rollen- und Prozessdesign. Zumindest sollte eine Organisation als Rollen einen Bedarfsplaner, einen Hauptplaner, einen Hauptproduktionsplaner und einen Anlagenplaner haben.
Wenn es nur einen Bedarfsplaner gibt, sollte er zwei Bedarfspläne verwalten:
- Ein Bedarfsplan auf der Ebene der aggregierten Produktfamilie mit einer Laufzeit von 2-3 Jahren in monatlichen Intervallen. Dieser Bedarfsplan wird in der Regel generiert, um die S&OP-Ebene zu unterstützen. Dieser aggregierte Bedarfsplan wird an den Hauptplaner weitergeleitet, um die aggregierte Versorgungsplanung auszuführen.
- Ein Bedarfsplan auf SKU-Ebene in einem wöchentlichen Bucket mit einem Zeithorizont von 6 – 12 Monaten. Dieser Bedarfsplan muss vom monatlichen aggregierten S&OP-Bedarfsplan disaggregiert werden. Dieser Bedarfsplan wird an den Hauptproduktionsplaner weitergeleitet, um den Hauptproduktionsplan (MPS) auszuführen.
Wie oben erwähnt, wird der aggregierte Bedarfsplan zur aggregierten Versorgungsplanung und Ressourcenbedarfsplanung an den Hauptplaner weitergegeben. Sobald der Angebots-Nachfrage-Abgleich auf dieser Ebene durchgeführt wurde, dient der Produktionsplan als Leitfaden für das MPS. Dies ist ein entscheidender Schritt, der von vielen Organisationen versäumt wird. Die Disaggregation der aggregierten Nachfrage und die Verwendung des aggregierten Angebots als Leitfaden für MPS ist das, was den Punkt zwischen S&OP und Sales & Operations Execution (S&OE) verbindet. Als letzter Schritt sollte die Ausgabe von MPS die Anlagenplanung leiten, um die Verbindung zwischen S&OP und S&OE herzustellen. Das nennen wir hierarchische Planung.
Als wir bei dem großen Unternehmen, auf das ich mich bezog, den oben beschriebenen Ansatz gewählt hatten, sahen wir großartige Ergebnisse. Es verbesserte den Umsatz und senkte gleichzeitig die Betriebskosten, was sich auf das Endergebnis auswirkte. Es hat auch dazu beigetragen, den Planungsprozess zu beschleunigen und mehr Disziplin zu bringen.
Hier ist eine bildliche Darstellung, wie S&OP die wöchentliche Planung und tägliche Ausführung steuert, die die gesamte Planungshierarchie über verschiedene Zeithorizonte im Spiel zeigt.
In meinem kommenden Webinar Hierarchische Supply-Chain-Planung – S&OP bis zur Ausführung, werde ich erörtern, wie S&OP und Ausführung durch hierarchische Planungsansätze aufeinander abgestimmt werden können. Hoffe Sie dort zu sehen!
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Quelle: https://blog.arkieva.com/hierarchical-supply-chain-planning-sop-to-execution/
