Marke und Kulturen integrieren: Sind die neuen Mitarbeiter bereit?
Von Jahan Mirun Jaganmohan, Integrationsleiter bei TIBCO; und Mark Herndon, Vorsitzender des M&A Leadership Council
Marken und Humankapital sind von grundlegender Bedeutung bei jeder M&A-Transaktion. Dennoch gelingt es vielen Käufern nicht, die Mitarbeiter des Zielunternehmens effektiv darauf vorzubereiten und auszurichten, die Marke und die Unternehmenswerte des Käufers anzunehmen und zu übernehmen. Was sowohl für den Käufer als auch für das Ziel eine wichtige „Win/Win-Situation“ sein sollte, wird zu einer verpassten Chance und einem Change-Management-Defizit genau dann, wenn sie sich Störungen am wenigsten leisten können.
Mitarbeiter neigen dazu, die Marke ihres Unternehmens zu lieben. Sie sind stolz darauf. Es demonstriert das Team, die Gemeinschaft, das Wertversprechen sowie die gemeinsame harte Arbeit und Erfolge. Unser Stolz wächst und unsere Stimmung hebt sich, wenn wir sehen, dass unsere Marke erkannt und unser Logo angemessen dargestellt wird. Im Allgemeinen spüren die Mitarbeiter unserer Zielunternehmen dieselbe emotionale Verbindung zu ihrer eigenen Marke, und zwar genauso stark. Ob ausgedrückt oder nicht, es gibt ein wichtiges „Ich-Problem“ und einen potenziellen kulturellen Brennpunkt, der mit dem Markenübergang während der Integration verbunden ist. Sie können nicht erwarten, dass diese starken emotionalen Bindungen einfach verschwinden und an der Marke des Käufers festhalten, wenn die Marke des Zielunternehmens umgestellt wird.
Im Gegensatz zu Neueinstellungen verfügen die durch Akquisitionen eingestellten Mitarbeiter über unterschiedliche Denkweisen. Einige sind vielleicht begeistert und optimistisch über den Deal; einige machen sich vielleicht Sorgen um die Arbeitsplatzsicherheit; Viele werden „Zaunsitter“ sein, bis Sie ihnen die Vorteile aufzeigen; und schließlich werden einige sogar gegen den Deal sein. Wie bei jedem Änderungsmanagement oder jeder kulturellen Herausforderung ist ein Gramm durchdachter Planung und solider Umsetzung mehr wert als ein Pfund Schadensbegrenzung. Die folgenden Ideen werden Ihnen und Ihrem Team helfen, diesen wichtigen Übergang zu bewältigen.
- Erstellen Sie eine „Wake“-Ankündigung und Tag 1. Ein geschickter und effektiver Anführer würde niemals „taub“, arrogant, selbstsüchtig oder gefühllos mit seinen Wählern umgehen. Doch bei vielen Transaktionen passiert genau das, wenn es um Markenwechsel und Firmenwerbung geht. Das Führungsteam des Mutterunternehmens verteilt eine Vielzahl von Werbegeschenken für das Unternehmen des Erwerbers und spricht endlos über dessen Kultur und Grundwerte, unter Ausschluss jeglicher sinnvoller Diskussion über die wünschenswerten Eigenschaften des Unternehmens des Zielunternehmens. Swag ist großartig und letztendlich wertvoll, aber denken Sie daran, dass es bei den Mitarbeitern des Zielunternehmens möglicherweise nicht die gleiche Resonanz findet – zumindest anfangs. Eine bewährte Vorgehensweise besteht darin, den Mitarbeitern ein kleines Willkommensgeschenk zu überreichen und während des gesamten Integrationslebenszyklus nach und nach Swags zusammen mit bedeutungsvollen Ereignissen, Prozessen, Erfolgen und Aktivitäten einzuführen. Die Wertschätzung für die Marke des Käufers wird mit der Zeit und im Verhältnis zur direkten Erfahrung mit den Menschen, Werten und Fähigkeiten des Käufers wachsen. Einige Käufer verzichten darauf, Firmenwerbung anzubieten, bis eine vertrauensvolle Beziehung aufgebaut ist. Anstatt dem Arbeitskollegen Ihres Gegenübers beispielsweise eine unpersönliche Werbebotschaft zu schicken, senden Sie ihm eine handgeschriebene persönliche Nachricht zusammen mit einem schönen, aber kostengünstigen Artikel, der etwas Einzigartiges oder Besonderes an Ihrer Heimatstadt oder der unmittelbar umliegenden geografischen Region widerspiegelt. Eine andere Möglichkeit könnte darin bestehen, den Swag mit einem Co-Branding als Artefakt zu versehen, das sich speziell auf die Übergangszeit bezieht. Zu diesem Zweck und um klar zu kommunizieren, dass beide Unternehmen und ihre kollektiven Vermögenswerte – Marken, Menschen, geistiges Eigentum, Fähigkeiten usw. – zusammenkommen, um etwas besser zu machen und eine Übereinstimmung mit gemeinsamen Denk- und Arbeitsweisen herzustellen, wurden manchmal Logos und Slogans des Übergangs verwendet und beziehend.
- Integrieren Sie Marke und Kultur in Ihren M&A-Lebenszyklus. Best-in-Class-Akquiseure reden nicht nur über Marke und Kultur. Sie integrieren Marke und Kultur in den gesamten M&A-Lebenszyklus mit praktischen, sinnvollen Schritten, um Marke und Kultur in jeder Phase der Transaktion und Integration zu berücksichtigen. Wenn dies geschieht, wird es unweigerlich eine Dokumentation, Diskussion und Analyse der Marke/Werte/Kultur des Zielunternehmens geben, die wertvoll waren oder mit denen des Erwerbers besonders übereinstimmten. Bewerten Sie für jede Phase im M&A-Lebenszyklus Ihres Unternehmens, wie und wann die Berücksichtigung von Marke, Kultur und Werten erfolgt, und identifizieren Sie mindestens 2-3 Kontrollpunkte, Aktionen oder Anforderungen für jede Kategorie in jeder Phase des M&A-Lebenszyklus. Halten Sie es einfach, praktisch und nützlich. Stellen Sie sicher, dass in jeder Phase des Prozesses zumindest einige Diskussionen und Entscheidungen über den Übergang und die Ausrichtung von Marke, Werten und Kultur stattfinden. Wenn neue Teamleiter oder Teamressourcen aufgrund ihrer spezifischen Rollen und Verantwortlichkeiten in das Geschäft eintreten oder aus dem Geschäft austreten, stellen Sie sicher, dass es ein Briefing gibt, um Kontext und Kontinuität des Verständnisses als Brücke zwischen den verschiedenen Phasen bereitzustellen. Führen Sie, wenn möglich, nicht nur „Raus mit dem Alten und rein mit dem Neuen“, sondern vielfältige Interaktionen durch, um relevante Elemente der Marke, Werte und Kultur des Zielunternehmens zu veranschaulichen, zu verknüpfen oder möglicherweise mit denen des Käufers zu integrieren.
- Versuchen Sie zuerst zu verstehen. Etwas so Einfaches wie das Stellen wichtiger, gewinnbringender Fragen an die Zielmitarbeiter in einem Townhall- oder Kleingruppenmeeting zeigt, dass wir sie nicht einfach blind an unsere Arbeitsweise anpassen, sondern von ihnen lernen wollen. Zum Beispiel: „Was möchten Sie, dass wir über Sie, Ihre Marke und Ihre Kultur wissen?“ Was gefällt Ihnen besonders (an diesem Unternehmen, Ihrer Marke und Ihrer Kultur)?; und: Beschreiben Sie eine Veranstaltung, bei der (Sie, Ihr Team, Ihr Unternehmen) ... eine große Herausforderung gemeistert und letztendlich einen großen Erfolg hatten, der zu einem großen Teil dessen wurde, was dieses Unternehmen so besonders macht?“
- Bilden Sie Marke und Kultur im Rahmen der Betriebsmodellanalyse sorgfältig ab. Unter dem Druck, den Geschäftswert schnell zu realisieren, überspringen oder übergehen manche Käufer eines der wichtigsten Elemente des Kultur- und Markenwandels – eine sorgfältige Analyse und Kartierung der Betriebsmodelle beider Unternehmen und die gemeinsame Definition dessen, was sein sollte – und was nicht in ihnen nach dem Abschluss geändert. Ein Betriebsmodell ist eine Darstellung der Art und Weise, wie eine Organisation Werte liefert und selbst agiert. Markenattribute, Werte, Schlüsselfaktoren der Kultur, „geheime Soße“ und andere einzigartige Besonderheiten müssen erfasst, diskutiert und verstanden werden, bevor das Betriebsmodell für den Endzustand entworfen wird. Die meisten Betriebsmodelle berücksichtigen routinemäßig die „Dreifaltigkeit des Organisationserfolgs“, nämlich Struktur, Prozess und Mitarbeiter. Dennoch sind Marke, Kultur und Werte in den im Betriebsmodell kodifizierten Philosophien, Richtlinien und Praktiken tief und maßgeblich miteinander verflochten. Nur wenn diese Kernelemente des Betriebsmodells verstanden werden, kann die Organisation optimale Entscheidungen über die Übergangszustands- und Endzustands-Betriebsmodelle treffen und darauf vertrauen, dass vorgeschlagene Integrationsentscheidungen keine unbeabsichtigten negativen Folgen haben werden.
In ihrem preisgekrönten Buch schreibt sie: Fusion: Wie die Integration von Marke und Kultur die größten Unternehmen der Welt antreibtDie Autorin Denise Lee Yohn fasst eindrucksvoll zusammen, wie wichtig es ist, diesen Aspekt von M&A richtig zu machen. „Unabhängig davon sind Marke und Kultur starke, unbesungene Geschäftstreiber. Aber wenn man die beiden miteinander verschmilzt, um eine voneinander abhängige und sich gegenseitig verstärkende Beziehung zwischen ihnen zu schaffen, schafft man organisatorische Macht, die nicht möglich ist, wenn man einfach nur das eine oder das andere kultiviert.“
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Jahan Mirun Jaganmohan ist der Post-Merger-Integration-Leiter bei TIBCO Software Inc., dessen Mission es ist, „bedeutende menschliche Herausforderungen durch Technologie zu lösen“. Sie erwarb ihren Certified Mergers & Acquisitions Specialist (CMAS).®)-Auszeichnung im Jahr 2020 und ihren MBA an der Hult International Business School im Jahr 2015 mit den Schwerpunkten Business Analytics, Projektmanagement sowie Supply Chain- und Logistikmanagement. Mirun verfügt über zusätzliche Zertifizierungen als Scrum Master (CSM), Honours in Diploma of Software Engineering (HDSE), LOMA 290 und ist ein Management Consultant Institute Certification MCIL1-Analyst.
Markus Herdon ist Co-Autor von Der vollständige Leitfaden zur M&A-Integration: Prozesstools zur Unterstützung der M&A-Integration auf jeder Ebene, Dritte Edition (Jossey-Bass, 2014); und fungiert als Vorsitzender des M&A Leadership Council, einem Bildungskonsortium aus globalen professionellen Dienstleistungsunternehmen, Experten und Unternehmenspraktikern in der Kunst und Wissenschaft von Fusionen, Übernahmen, Veräußerungen und Joint Ventures. In den letzten elf Jahren haben das M&A Leadership Council und seine Partnerorganisationen fast 5,000 Führungskräfte, die über 700 erstklassige Unternehmen aus allen Branchen vertreten, in der Kunst und Wissenschaft von MA&D geschult. Der M&A Leadership Council unterstützt M&A-Praktiker in Unternehmen aktiv durch eine Vielzahl eigener Forschungsinitiativen und Veröffentlichungen, Online- und Vor-Ort-Schulungsprogramme sowie Best Practices; und eine branchenweit erste Zertifizierung für Unternehmens-M&A-Praktiker, der Certified M&A Specialist (CMAS®).
Quelle: https://www.macouncil.org/blog/2021/03/01/integrating-brand-and-cultures
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