Jason Fried darüber, warum er bei der Arbeit keine Planung oder Politik betreibt

Im Vergleich zu vielen Startups ist 37signals Mitbegründer Jason Frieds Ansichten über Arbeitsplatzkultur, -struktur und -strategie könnten als subversiv angesehen werden. Er würde sie „ehrlich“ nennen, ein Wort, das er oft verwendet, wenn er seinen Führungsstil beschreibt. Der ausgesprochene Macher von Basecamp und HEY hat sich in den letzten zwei Jahrzehnten mit seinem „in-the-moment“-Ansatz für die Unternehmensführung und seinem Engagement für Rentabilität vor Wachstum einen Ruf als Querdenker der Technologiebranche erarbeitet. („Wachstum um jeden Preis ist für uns ein Gräuel“, sagt er.) Im Laufe der Jahre haben einige seiner Haltungen Lob verdient – ​​zum Beispiel die Vermeidung von Überstunden und die Einführung der Vier-Tage-Woche. Andere, wie seine Abneigung gegen gezielte Werbung („ethisch falsch“) und seine Entscheidung, politische Gespräche am Arbeitsplatz zu verhindern, haben zu hochgezogenen Augenbrauen und Twitter-Haufen geführt.

Fried sprach mit Future über seine Überzeugung von kurzfristigem Denken, seinen Rahmen für die Langlebigkeit von Startups und die wichtigste Sache, auf die er bei der Rekrutierung und Einstellung von Remote-Mitarbeitern achtet.

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ZUKUNFT: Ihr Führungsstil hat eine gewisse Lockerheit: Sie planen nicht langfristig. Sie erstellen keine To-do-Listen. Sie neigen dazu, Entscheidungen im Moment zu treffen und die Dinge im Laufe der Zeit herauszufinden. Was sind einige häufige Missverständnisse, die Menschen in Bezug auf diese Strategie haben? 

JASON FRIED: Die Leute halten es für unverantwortlich oder faul. „Wie kann man ein Unternehmen führen, ohne ein Jahr, drei Jahre, fünf Jahre im Voraus zu planen? „Wie soll jemand wissen, was zu tun ist, wenn Sie ihm nicht alles klar darlegen?“ Ich bin hier, um Ihnen zu sagen, dass es absolut möglich ist, ein Unternehmen auf diese Weise zu führen, und ich denke sogar, dass es wünschenswert ist.

Wieso den? Was macht eine kurzfristige Geschäftsstrategie intelligent? 

Es fühlt sich nach einer viel verantwortungsvolleren Art an, ein Unternehmen zu führen, als sich vorzustellen, dass ich weiß, wie die nächsten drei Jahre aussehen werden. Menschen sind schlechte Schätzer. Wir sind schrecklich darin, herauszufinden, was die Zukunft sein wird. Warum sich also dagegen wehren? 

Wichtig ist mir, den aktuellen Kontext immer wieder neu zu überdenken. Ich schaue mich lieber häufiger um, setze kurzfristige Richtungen und evaluiere dann neu. Denn dann kommt man nicht wirklich aus der Bahn. Du verstrickst dich nicht in etwas, was du nicht tun willst. Sie bleiben nicht dabei, Dinge zu tun, die sich von Anfang an nicht gelohnt haben. 

Ich führe das Unternehmen wie ein Eichhörnchen, das über den Boden läuft. Es läuft, es hält an, es schaut sich um. Es versucht, zu dem Baum da drüben zu gelangen, aber es geht nicht direkt zu dem Baum. Es macht sich auf den Weg dorthin und passt seinen Kurs an das an, was es vor sich hat. Das ist für mich der gesunde Weg, um von hier nach dort zu kommen. Es ist eine ehrliche Art, ein Unternehmen zu führen, und es entspricht eher der menschlichen Natur. 

Wie sieht das in der Praxis aus, im Arbeitsalltag? 

Alle sechs Wochen definieren wir drei oder vier Projekte, die wir in der Produktentwicklung erledigen werden. Das Maximum, das wir bereit sind, für ein bestimmtes Feature auszugeben, beträgt sechs Wochen. Wir arbeiten in Zweierteams – einem Designer und einem Programmierer – und dieses Team hat die ganze Agentur dazu bauen, was sie bauen wollen, in einer bis sechs Wochen. 

Es ist, als ob Sie nach Vegas gehen und spielen würden. Sie gehen zum Geldautomaten, heben 500 Dollar ab und wenn Sie diszipliniert sind, sagen Sie: „Ich bin höchstens 500 Dollar zu verlieren bereit. Danach bin ich fertig.“ Aber wenn du es bist nicht Diszipliniert gehen Sie zurück zum Geldautomaten und holen weitere 500 Dollar heraus. So laufen die meisten Unternehmen. Sie machen weiter, sie verpassen immer wieder Fristen, sie geben immer mehr Geld aus, sie investieren immer mehr Zeit in Dinge. 

Wir sind umgekehrt. Wir nehmen das Geld heraus und gehen: Das war's. Und das ist der Vorteil dieser kürzeren Zeithorizonte: Es zwingt uns, kreativ zu sein, sparsam zu sein und über das nachzudenken, was wir tun, und nicht nur das Gefühl zu haben, dass es unbegrenzt Zeit und Geld gibt, um es schließlich zu erreichen.  

Wie helfen Sie den Menschen mit diesen drei- oder sechswöchigen Zielen, sich zu einem Sinn zusammenzuschließen? 

Wir setzen das, was man Appetit nennt, voraus: Für dieses Stück, dieses Projekt oder diese Idee sind wir bereit, eine Woche oder drei Wochen oder sechs Wochen zu investieren. Und dann laufen die Teams damit. Jedes Team hat seine eigenen Ziele und weiß, was es zu tun hat. Es dient dem Ganzen, aber nicht gleichzeitig dem gleich Ding. 

Warum Teams auf nur zwei Personen beschränken?

Das reicht, deswegen. Ein Programmierer, ein Designer. Jede weitere Person darüber hinaus, ich denke, die Dinge werden exponentiell komplizierter. Wir haben keine Projektmanager. 

Wenn Sie zwei Personen haben, gibt es eine direkte Kommunikation, sie können miteinander sprechen. Drei Leute reden nicht wirklich, sie unterhalten sich. Vier oder fünf Leute, sie haben ein Meeting. Es wird nur komplizierter, alle auf dem Laufenden zu halten. Je mehr Leute beteiligt sind, desto langsamer geht es tatsächlich. Es ist einfach einfacher zu sagen: zwei Personen. Wir müssen natürlich wirklich hervorragende Leute einstellen, um das durchzuziehen. 

Ist diese Flexibilität in Bezug auf kurzfristigere Ziele und das spontane Finden von Dingen etwas, wofür Sie einstellen? Wie schätzen Sie das Wohlbefinden oder das Qualifikationsniveau einer Person bei diesem Arbeitsstil ein?

Wir versuchen, Menschen zu finden, die wir „Manager von einem“ nennen, da sie selbstmotiviert, selbstgesteuert und selbstgesteuert sein sollten. Sie sollten bereit, interessiert und neugierig sein, Dinge selbst herauszufinden, um nicht das Gefühl zu haben, dass sie immer andere Leute fragen müssen, was sie tun oder wie sie Dinge tun sollen. Sie möchten Menschen finden, die als Problemlöser, als unabhängige Köpfe erfolgreich sind.

So schreiben zum Beispiel die Designer, die wir einstellen, auch ihr eigenes HTML, sie schreiben ihr eigenes CSS, sie schreiben den größten Teil ihres eigenen JavaScripts. Wir haben sehr wenige Silos. Diese Zweierteams sind größtenteils autonom, und Sie müssen Leute finden, die darin gut sind. 

Wir haben in der Vergangenheit Mitarbeiter eingestellt, die aus einer Arbeitskultur stammten, in der ihr Vorgesetzter jeden Morgen eine Liste mit Aufgaben für sie erstellte. Und es stellte sich heraus, dass das einfach nicht das Richtige für uns ist. Es gibt keine Arbeitsliste; Sie machen Ihre eigene Arbeit. Sie kennen das Projekt, an dem Sie arbeiten, aber es liegt an Ihnen, herauszufinden, wie Sie es erledigen und was es tun muss. All diese Dinge liegen bei Ihnen. 

Und deshalb müssen Sie Leute finden, die sich mit diesem Maß an Autonomie wohlfühlen – fast so, als würden sie ihr eigenes Ding aufbauen.

Wie optimieren Sie das im Einstellungsprozess?

Schreiben ist das Wichtigste, worauf wir bei jeder Position achten. Mit dem Anschreiben fängt für uns alles an. Kann diese Person klar kommunizieren? Wie beschreiben sie sich selbst? Wie beschreiben sie ihren Wunsch nach dem Job? Wir stellen nur großartige Autoren ein, weil der Großteil unserer Kommunikation geschrieben wird. Wenn Sie großartige Autoren einstellen, neigen Sie dazu, ziemlich klare Denker zu bekommen. 

Es ist eine Sache, ein Anschreiben zu schreiben. Aber im Guten wie im Schlechten drücken sich viele Menschen bei der Arbeit oft eher in einem spontanen Meeting aus, als wenn sie gebeten werden, ihren Gedankengang hinter einer Idee oder Entscheidung niederzuschreiben. Haben Sie Tipps zur Förderung einer besseren schriftlichen Kommunikation im Arbeitskontext? Gibt es bestimmte Strategien, die Sie anwenden, um sicherzustellen, dass das Schreiben effektiv ist, anstatt ein Hindernis für neue Ideen zu sein?

Es könnte ein Hindernis für Ideen sein, aber ich denke, das ist eigentlich ein guter Kompromiss. Man muss seine Gedanken vollständig formulieren können, man muss sie in einem Erzählstil niederschreiben, den andere verstehen können. Man kann nicht einfach vorbeifahren und hier oder da eine Idee einwerfen. Es gibt unbegrenzte Ideen. Also wollen wir diejenigen, bei denen die Leute bereit sind, sich anzustrengen, an die sie wirklich glauben, und sie werden einige Arbeit leisten müssen, um sie zu erklären.

Es geht nicht darum, einen Aufsatz zu schreiben, der mehrere Seiten umfasst. Wir verwenden keine Google Docs. Ein paar Absätze reichen aus, ein oder zwei Skizzen in diesen paar Absätzen sind noch besser. Was Sie sehen möchten, ist die Form der Idee, einige denken darüber nach, wie sie funktionieren könnte.

Schreiben ist ein schöner Ausgleich. Du kannst dir Zeit lassen, du bist nicht auf der Bühne. Sie klicken auf „Veröffentlichen“, wenn Sie bereit sind. 

In der Vergangenheit haben Sie sich dafür eingesetzt, etwas Nützliches zu bauen, anstatt Dinge, die Spaß machen oder cool sind. Startups werden oft gegründet, um das nächste große Ding zu entdecken oder das gewisse Etwas im Zeitgeist einzufangen. Was steckt hinter Ihrer Philosophie?

Ich denke, Sie können viel Energie darauf verwenden, Trends hinterherzujagen, im Gegensatz zu wenn Sie weiß was du tust, du konzentrieren sie sich auf die wichtigen dinge. Sie kennen Ihren Kundenstamm gut. Sie kennen Ihr Produkt wirklich gut. Sie verwenden das Ding, das Sie bauen. Sie wissen tatsächlich, dass es nützlich ist, Sie müssen nicht raten, was die Leute wollen. 

Wir wollen nicht konkurrieren, wir wollen nicht überbieten, wir wollen nicht dominieren. Der Markt ist riesig und es gibt viel Raum für viele, viele Unternehmen, um erfolgreich zu sein. Für uns geht es also darum: Was müssen wir tun, um das Geschäft aufzubauen, das wir aufbauen wollen? 

In diesem Zusammenhang haben Sie erwähnt, dass Sie nicht unbedingt ein riesiges Milliardenunternehmen sein wollen. Wenn es nicht am Wachstum gemessen wird, wie definieren Sie dann als Unternehmen und als Führungskraft Erfolg?

Im Großen und Ganzen von: Will ich das noch einmal machen? Will ich weiter machen, was wir machen? 

Wir haben Spaß daran, Dinge zu bauen. Wir haben Spaß daran, neue Ideen zu entwickeln. Wir stöbern gerne in der Branche. Es macht uns Spaß, Menschen zu zeigen, dass es auch anders geht. Wir lieben es, gegen die Norm anzukämpfen. Das macht alles Spaß, und eine der Schönheiten davon, profitabel zu sein, ist, dass Sie sich alle Zeit der Welt erkaufen, um die Dinge zu tun, die Sie tun möchten. Ich denke, wir sind ein sehr zeitgemäßes Unternehmen. 

Diese „Im-Moment“-Philosophie beinhaltet viele Experimente, richtig? Ein bekannteres Beispiel ist die Einführung der Vier-Tage-Woche. Gibt es neuere Experimente mit Ergebnissen, die Sie überrascht haben? 

Ich denke, das, was letztes Jahr passiert ist, als wir beschlossen haben, bei der Arbeit nicht über Politik zu sprechen. Es war ziemlich umstritten und irgendwie explodiert, aber wir sind immer noch sehr zufrieden mit der Entscheidung. Wir würden das gleiche wieder machen.

Es war ein Experiment. Wir wussten nicht, wie es ausgehen würde. Wir dachten, es könnte einige erhebliche negative Folgen haben. Wir wussten nicht, ob es schaden oder der Rekrutierung helfen würde. Wir wussten nicht, wer bleiben und wer gehen würde. Es war ein existenzielles Experiment. Es war: Das könnte alles beenden, oder es könnte ein Neustart sein. Wir wussten es nicht wirklich. 

Jedoch müssen auch Christian und ich hatte ausführlich darüber gesprochen. Und eines der Dinge, zu denen wir häufig neigen, ist negative Visualisierung, das heißt: Was ist das Schlimmste, was bei jeder Entscheidung, die wir treffen, passieren könnte? Und das Schlimmste, was dort hätte passieren können, wäre gewesen, dass wir aus dem Geschäft gegangen wären. Nehmen wir an, alle sind gegangen oder das Geschäft wurde niedergeschlagen oder so etwas. Das wäre das Schlimmste gewesen, was hätte passieren können, was schrecklich gewesen wäre. 

Aber wir waren zu diesem Zeitpunkt auch schon 22 Jahre im Geschäft. Das ist ein ziemlich erstaunlicher Lauf. Und wenn es so endete, sei es so.

Wirklich? 

Ja. Wir wären alle okay. Jeder, der hier arbeitet, könnte woanders einen tollen Job bekommen. Es wäre in Ordnung. Das ist nicht der einzige Grund, warum wir leben. 

Nun, wir dachten nicht, dass das passieren würde. Aber wenn es so wäre, hätten wir es trotzdem getan. So haben wir uns entschieden. Das gab uns ein großes Maß an Selbstvertrauen für die Entscheidung, die wir getroffen haben.

Von außen scheint das ein Beispiel für ein Experiment zu sein, das zumindest anfänglich schlechter lief als erwartet. WAHR? Passen Sie sich in diesen Fällen an? 

In Bezug auf die Leute, die gehen – und in Bezug auf den Ausbruch der Twittersphäre – ja. Aber ich kann Ihnen jetzt sagen, dass es eine der besten Entscheidungen war, die wir je in der Geschichte des Unternehmens getroffen haben.

Woran liegt das? 

Weil wir jetzt wirklich konzentriert sind. Leute, die wirklich hier sind, wollen wirklich hier sein. Wir hatten seitdem keine Probleme, unglaublich großartige Talente anzuziehen. Wir sind jetzt größer als je zuvor. Wir können mehr als je zuvor. Und es gibt keine Ablenkungen, die die Interaktionen zwischen den Menschen wirklich beeinträchtigt hätten. Es fühlte sich nicht gut an, bei der Arbeit zu sein. Es gab zu viele Debatten über Dinge, die für die Arbeit selbst eigentlich keine Rolle spielten. 

Damit beschäftigen sich die meisten Unternehmen. Ich sehe viele Unternehmen darunter leiden. Sie wissen nicht, was sie tun sollen, und sie versuchen, der Linie zu folgen. Es ist unglaublich schwer zu tun. Wir sind darüber hinausgegangen. Es fühlt sich an wie ein ausgedehnter Ort, nicht mehr wie ein komprimierter Ort. 

Aber ja, wir haben den Medieneruption nicht erwartet. Aber wir haben auch festgestellt, dass es die Welt auf Twitter gibt und dann den Rest der Welt, und der Rest der Welt ist ziemlich groß und an solchen Dingen nicht interessiert. Und es stellt sich heraus, dass es eine Menge Leute gibt, die tatsächlich mit dem einverstanden sind, was Sie tun, und sie leben nicht auf Twitter. Sie können Angst davor haben, Dinge zu tun, weil Sie Angst vor der Reaktion dort haben. Aber es ist wirklich ein relativ kleines Universum von Leuten, die sich über so ziemlich alles aufregen. 

Hat sich diese Gegenreaktion darauf ausgewirkt, wie weit Sie bereit sind zu gehen, sei es in Ihrem eigenen Schreiben oder wie sehr Sie bereit sind, den Bären anzustupsen?

Vorübergehend, ja. Früher haben wir viel getwittert und jetzt nicht mehr so ​​viel. Für eine Weile dämpfst du es einfach, weil du bis zu einem gewissen Grad verletzt bist. Wissen Sie, wenn Sie sich den Knöchel verstaucht haben, halten Sie sich eine Weile davon fern. Und dann heilt es und du fühlst dich gut. Es war für uns wie ein verstauchter Knöchel oder ein gebrochener Knochen. Es hat eine Weile gedauert, bis es geheilt war. 

Es dauerte eine ganze Reihe von Monaten, bis wir wieder in einem vernünftigen Tempo atmen und wieder in einem vernünftigen Tempo arbeiten konnten. Für eine Weile war es eine ziemlich große Ablenkung. Wir haben einige Schlüsselpersonen verloren, wir mussten sie ersetzen. Wir mussten Leute einarbeiten und auf den neuesten Stand bringen, und wir mussten sicherstellen, dass das Unternehmen all das aufrechterhalten konnte. Und das tat es. 

Sie haben erwähnt, dass Sie trotz Gegenreaktionen immer noch rekrutieren konnten. Basecamp war lange vor der Pandemie völlig abgelegen, aber in den letzten Jahren haben wir gesehen, dass viele weitere Technologieunternehmen diesem Beispiel gefolgt sind. Wie können neue Remote-Unternehmen besser um Talente konkurrieren?

Wir schaffen einen Ort, an dem Menschen arbeiten wollen. Die Menschen wollen in der Lage sein, großartige Arbeit zu leisten, ohne den ganzen Tag abgelenkt zu werden. Die Leute wollen nicht irgendwo arbeiten, wo sie in Meetings verstrickt sind. Die Menschen möchten mit anderen intelligenten Menschen zusammenarbeiten und sie möchten einen vollen Acht-Stunden-Tag für sich selbst haben, um diese Arbeit zu erledigen, und nicht das Gefühl haben, keine Zeit für die Arbeit bei der Arbeit zu haben. Sie schaffen diese Umgebung und fördern sie gut, erklären sie gut und leben danach.

Ja, Sie können jetzt an vielen Orten remote arbeiten, und ich bin so froh, das zu sehen, aber an vielen dieser Orte stecken Sie den ganzen Tag in Zoom fest, Sie stecken den ganzen Tag in Meetings fest, das sind Sie immer noch 70-Stunden-Wochen einlegen. Alles, was wir von Ihnen erwarten, sind 40 Stunden pro Woche. Sie erhalten viel Autonomie und Kontrolle und Entscheidungsfreiheit über die Arbeit, die Sie tun. Es gibt keine freigegebenen Kalender. Die Leute setzen Meetings nicht in Ihren Zeitplan. Und wenn man von so einem Umfeld spricht, wollen die Leute dort arbeiten. 

Es ist interessant, dass eine Arbeit von acht Stunden am Tag in Betracht gezogen wird – 

Ein Vorteil?

– Außerhalb der Norm. 

Die Arbeit dominiert das Leben der Menschen an so vielen Orten und auf so viele Arten. Besonders wenn sie remote arbeiten, ist es [für Unternehmen] viel einfacher, Leute zu bitten, länger zu arbeiten, härter zu arbeiten und an den Wochenenden zu arbeiten, weil Arbeit und Leben irgendwie dasselbe sind.

Jetzt sehen Sie einige Leute, die sich gegen Remote-Arbeit wehren. Viele Unternehmen ziehen Mitarbeiter zurück ins Büro, weil sie keine besonders guten Erfahrungen mit der Fernarbeit gemacht haben. Aber das liegt daran, dass sie dachten, Remote-Arbeit sei genau die gleiche Art von Arbeit aus der Ferne. 

Gute Fernarbeit ist eine ganz, ganz andere Art zu arbeiten. Es ist ein asynchroner Arbeitsstil, nicht Echtzeit. Sie möchten nicht simulieren, wie es ist, persönlich zu sein, wenn Sie aus der Ferne arbeiten. Sie wollen in die entgegengesetzte Richtung gehen. 

Ich habe Sie einmal sagen hören, dass Sie ein Fan von Mythenzerstörung sind, und einer davon war, dass das physische Büro dieser magische Ort ist, an dem Kreativität stattfindet. Gibt es andere allgemein akzeptierte Überzeugungen innerhalb der Technologie, die Ihrer Meinung nach eine Zerschlagung verdienen?

Dass man viele Leute braucht, um etwas Großartiges aufzubauen. Du nicht. Das Hinzufügen von mehr Personen zu Projekten führt natürlich dazu, dass sie schneller ablaufen. Normalerweise nicht. Dass acht Stunden am Tag nicht ausreichen. Es ist. Das müssen Sie in Nächten und Wochenenden einplanen. Du nicht. Dass alles ein Videoanruf sein sollte. Es sollte nicht. 

Und so, für Leute, die sich gegen Remote-Arbeit wehren werden, sagen es funktioniert nicht or Sie sind den ganzen Tag auf Zoom oder ich sah Jamie Dimon kommt heraus und sagt es ist wie das Management von Hollywood Squares…Ja, du machst es falsch. Ein neuer Mythos, der sich bildet, ist, dass Fernarbeit eine vorübergehende Sache war und nicht wirklich gut ist. Und ich glaube einfach nicht, dass das stimmt. 

Ich würde auch sagen, es ist ein Mythos, den Sie brauchen um langfristig zu wissen, was man tut. Du musst wissen, was du jetzt tust. Und im Laufe der Zeit summieren sich eine Reihe von „Jetzts“, und Sie können lange, lange Zeit in dieser Branche bleiben, indem Sie es im Laufe der Zeit herausfinden. 

Gepostet am 29. August 2022

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• Quelle: https://future.com/jason-fried-basecamp-hey-interview/