Effizient im Maßstab arbeiten

Von Brian Armstrong, CEO und Mitbegründer

Wenn Unternehmen skalieren, verlangsamen sie sich normalerweise und werden weniger effizient. Es braucht mehr Geld, mehr Leute und mehr Zeit, um etwas zu erledigen. Der Koordinations-Gegenwind nimmt zu, Vetokratien entstehen, die Risikotoleranz schwindet und Teams konzentrieren sich nach innen, anstatt sich auf ihre Kunden zu konzentrieren.

Obwohl diese Flugbahn natürlich ist, ist sie nicht unvermeidlich. Jedes große Unternehmen, von Amazon über Meta bis Tesla, hat Wege gefunden, seine Gründungsenergie in Verbindung mit angemessenen Kontrollen zu bewahren, selbst als es viel größer skaliert wurde, als es Coinbase heute ist. Große Unternehmen behalten ihre aufständische Denkweise bei, aus Angst, mit der Zeit selbstgefällig und irrelevant zu werden.

Deshalb konzentrieren wir uns darauf, die Effizienz bei Coinbase zu steigern. Nach 18 Monaten mit einem Mitarbeiterwachstum von ~200 % im Jahresvergleich haben viele unserer internen Tools und Organisationsprinzipien begonnen, sich zu belasten oder zu brechen. Also haben wir uns eingehend damit beschäftigt, die Reihe von Änderungen zu identifizieren, die wir vornehmen müssen, um uns zu helfen, in dieser neuen Größenordnung erfolgreich zu sein.

Der erste Schritt bestand darin, unser Wachstum erheblich zu verlangsamen und die schwierige Entscheidung zu treffen, die Größe unseres derzeitigen Teams zu reduzieren, das wir angekündigt letzten Monat. In Zukunft werden wir weiter nach Wegen suchen, Coinbase effizienter zu machen und zu der Denkweise und Herangehensweise zurückzukehren, die uns erfolgreich gemacht hat. Ich glaube, dass uns diese Schritte weiterbringen werden.

Wir verwenden DRIs (direkt verantwortliche Personen), um uns bei der schnelleren Ausführung zu unterstützen. DRIs gleichen den Input des Teams aus und treffen zeitnah klare Entscheidungen.

Aber jetzt, da wir ein größeres Unternehmen mit vielen Produkten statt nur einem sind, müssen wir unsere Entscheidungsfindung anpassen – indem wir den Großteil der Entscheidungsfindung in der Organisation nach unten verlagern, Engpässe beseitigen und unsere Produktleiter stärken.

DRIs sind oft versucht, Entscheidungen in der Kette voranzutreiben, wenn sie sich nicht sicher sind oder keine Risiken eingehen möchten. Manchmal haben sie Angst, gefeuert zu werden, wenn die Entscheidung nicht gut ausfällt. Aus diesem Grund konzentrieren wir uns nach Möglichkeit zunehmend darauf, „Single-Threaded“-DRIs zu identifizieren. Single-Threaded ist Tech-Jargon und bedeutet einfach, sich ausschließlich auf einen einzigen Bereich zu konzentrieren. Der Single-Thread-DRI ist die dienstälteste Person, deren einzige Die Aufgabe besteht darin, ein bestimmtes Produkt oder eine bestimmte Initiative zu leiten. Dies ist normalerweise ein Produktmanagement- oder Konstruktionsleiter. Sie können nicht der Singlethread-DRI sein, wenn sie der DRI mehrerer Bereiche sind.

Das kann bedeuten, dass nicht jede Entscheidung perfekt ist. Aber das ist in Ordnung, wenn wir unseren Einfluss skalieren und Fachexperten befähigen können, die näher an den Produkten und näher an unseren Kunden sind.

Jedes unserer Produkte hat gut finanzierte Konkurrenten, die engagierte Unternehmen sind. Wir glauben, dass der richtige Weg im Wettbewerb darin besteht, unsere Produktführer dazu anzuregen, ihre Produkte eher wie ein eigenständiges Unternehmen zu betreiben. Unternehmen müssen innerhalb eines angemessenen Zeithorizonts profitables Wachstum erzielen. Im Laufe der Zeit werden wir in der Lage sein, Produktführern einen direkten Einblick in ihre Gewinn- und Verlustrechnung zu geben, damit sie ihr Produkt in Richtung positiver Margen bewegen und bessere Investitionsentscheidungen treffen können, während wir auf Führungsebene weiterhin auf die konsolidierte Leistung achten werden.

Während Produktführer unabhängig voneinander agieren können, gibt es oft gemeinsame Elemente bei allen Produkten. Wir haben gemeinsame Dienste rund um das Onboarding von Kunden, die Verwaltung ihrer Konten, das Speichern von Krypto, das Hinzufügen von Zahlungsmethoden, den Handel mit Krypto und mehr. Falsch ausgeführt, können Shared Services Produktteams verlangsamen und frustrieren. Aber wenn sie gut funktionieren, können sie erstaunliche Synergien zwischen Produkten und eine tiefere Produktintegration schaffen.

Produktteams sollten nicht gezwungen werden, einen unausgereiften Shared Service zu nutzen. Aber sobald ein gemeinsam genutzter Dienst ausgereift ist, müssen möglicherweise alle Produkte ihn verwenden. Wir haben festgestellt, dass es oft hilft, einen Shared Service mit einem Ankerprodukt im Hinterkopf zu starten. Wenn klar wird, dass wir den Aufwand verdoppeln oder eine inkonsistente Benutzererfahrung für unsere Produkte schaffen, müssen die Dienste zu klar entkoppelten Diensten werden, die jedes Produkt nutzen kann.

Kleine Teams sind effizienter. Deshalb ist es wichtig, eine maximale Größe für Teams festzulegen, damit sie nicht zu groß werden und langsamer werden.

Wir beginnen mit der Einführung eines neuen Konzepts, das wir „Pods“ nennen, um mehr Struktur um die angemessene Größe eines Teams herum zu schaffen. Innerhalb jedes Produkts definieren wir Pods mit <10 Personen, die an einem bestimmten Feature oder Bereich arbeiten. Wenn ein Pod auf mehr als 10 Personen anwächst, ist es an der Zeit, es in zwei Teile aufzuteilen und jedem ein spezifischeres Ziel oder einen spezifischeren Fokus zuzuweisen. Pods müssen auch einen Fokus haben und eine North Star-Metrik, die mit den allgemeinen Unternehmensmetriken verknüpft ist.

In wachsenden Unternehmen besteht die Gefahr, dass Produkt- und Entwicklungsteams statt großartiger Produkte großartige Präsentationsfolien liefern. Es kann verlockend sein, „zurechtzukommen“ und das Gefühl zu haben, dass ein Meeting großartig gelaufen ist, wenn den Vorgesetzten ein wunderschönes Deck gezeigt wird. Aber unsere Kunden sehen nie die Diadecks, die wir erstellen. Sie sehen nur das Produkt.

Wir experimentieren also damit, Slide-Decks in Produkt- und Technikbewertungen zu verbieten. Anstelle eines Dia-Decks können Sie Folgendes zeigen:

• Ein Dashboard mit Ihren Kennzahlen – hoffentlich schaut sich Ihr Team das sowieso mindestens wöchentlich an
• Figma-Modelle
• Aber am wichtigsten….zeigen Sie das Produkt selbst und verwenden Sie es live!

Es ist in Ordnung, eine einseitige Agenda einzufügen, um Aktionspunkte festzuhalten, oder auf Vorabinformationen wie technische Designdokumente zu verlinken. Aber am besten nutzen Sie die Zeit bei Produkt- und Konstruktionsüberprüfungen, indem Sie Ihren Bildschirm freigeben und das eigentliche Produkt auf dem Handy oder im Internet durchgehen. Es könnte die Produktionsversion oder eine Staging-Version sein. Das Wichtigste ist, das Produkt in die Hand zu nehmen, zu sehen, was der Kunde sieht (oder gleich sehen wird), und es zu verbessern.

Dabei sollten wir vermeiden, zu viel Zeit damit zu verbringen, in Besprechungen darüber zu sprechen, was gut läuft. Wir können im Pre-Read teilen, was gut läuft, und uns einen Moment Zeit nehmen, um es zu feiern, aber die meiste Zeit in Meetings sollte sich auf das konzentrieren, was nicht gut läuft, damit wir das Produkt verbessern können.

Es ist schwer, diesen Punkt zu übertreiben. In Unternehmen gibt es viele Dinge, die sich wie Arbeit anfühlen, aber letztendlich das Kundenerlebnis nicht verbessern – von Marktzyklen und negativer Presse bis hin zu politischen Bemühungen, interner Politik/Drama, Titeln und Vergütungen. Wir haben Teams, die sich auf diese Bereiche konzentrieren, sodass sich die überwiegende Mehrheit des Unternehmens (über 80 %) weiterhin darauf konzentrieren kann, mit Kunden zu sprechen und bessere Produkte zu entwickeln.

Größere Unternehmen werden auch durch endlose Meetings rund um Priorisierung und Funktionsanfragen ausgebremst. Wir müssen zu einem Modell übergehen, bei dem alle Produkt- und Engineering-Teams (nicht nur Shared Services) APIs veröffentlichen, damit andere Teams von dem profitieren können, was sie entwickeln ohne jemals ein Meeting vereinbaren zu müssen. Mit anderen Worten, sie müssen ihre Dienste produzieren und es anderen Teams ermöglichen, sie im Self-Service-Verfahren zu nutzen.

Dies erfordert, dass wir einen internen API-Katalog einführen, in dem jeder Ingenieur bei Coinbase nach einem geeigneten Service suchen kann. Ohne dies ist es für jeden Ingenieur schwierig, überhaupt zu wissen, ob eine API existiert, was zu doppelter Arbeit führt. Alle Dienste müssen unter Verwendung von „gepflasterten Straßen“ entwickelt werden, d. h. konsistente Bibliotheken und Sprachen für Authentifizierung, Protokollierung, Instrumentierung usw. Viele dieser APIs werden in Coinbase Cloud auch für externe Kunden bereitgestellt, wodurch sie noch robuster werden.

Letztlich kommt es dabei vor allem darauf an, die Gründermentalität im Unternehmen zu bewahren und sich wie Eigentümer zu verhalten. Die meisten Unternehmen beginnen damit, dass sie gegen das Establishment sind und versuchen, einige Fehler in der Welt zu korrigieren. Aber wenn sie größer und erfolgreicher werden, beginnen sie, das neue Establishment zu werden. Sie werden selbstgefällig, Gefühl, dass sie gewonnen haben, und die Bürokratie setzt ein.

Einer unserer Werte bei Coinbase ist wiederholbare Innovation, was bedeutet, dass wir immer die Grenze überschreiten wollen. Wir verwenden ein 70/20/10-Ressourcenzuteilungsmodell, bei dem wir 70 % unserer Ressourcen in unser Kerngeschäft und 20 % in strategische Bemühungen investieren. Wir stellen außerdem sicher, dass 10 % unserer Ressourcen immer für ehrgeizige neue Wetten verwendet werden. Und wir versuchen immer, Produkte herzustellen, die am vertrauenswürdigsten und am einfachsten zu verwenden sind, damit wir eine Milliarde Menschen in Krypto bringen können. Dies ist der beste Weg, um unsere Mission zu erfüllen, die wirtschaftliche Freiheit in der Welt zu erhöhen.

Der Erfolg von Coinbase wurzelt seit jeher in der Fähigkeit, mit einer Startup-Mentalität effizient zu arbeiten. Jetzt, während wir uns an unsere neue Größe anpassen, müssen wir uns wieder auf die Dinge konzentrieren, die uns erfolgreich gemacht haben – um mehr Effizienz zu erzielen und die Selbstgefälligkeit abzuschütteln, die sich in ein größeres Unternehmen einschleichen kann. Wir müssen unsere Führungskräfte dazu befähigen, Entscheidungen zu treffen, und unsere Teams dazu befähigen, Kunden großartige Produkte zu liefern. Es wird nicht einfach, und wir müssen uns weiter anpassen. Aber wir sind so weit gekommen, und ich bin zuversichtlich, dass es erst der Anfang sein wird, wenn wir jetzt kluge Entscheidungen treffen.

Unternehmen gehen dieses Problem der sinkenden Effizienz auf unterschiedliche Weise an, um ihrer Situation am besten gerecht zu werden. Wir haben uns darauf geeinigt, diese Änderungen und Tools zu implementieren, nachdem wir umfangreiche Nachforschungen darüber angestellt haben, wie andere Unternehmen damit umgegangen sind. Hier sind ein paar großartige Bücher und Ressourcen, die mir geholfen haben, mich zu diesem Thema zu informieren:

• Verstärke es: Frank Slootman hat eine große Blog-Post darüber, was zu einem Buch wurde. Die Kernbotschaft lautet: Wenn jemand sagt, dass ich mich nächste Woche bei Ihnen melde, sagen Sie, wie wäre es mit morgen. Wenn jemand sagt, dass es sechs Monate dauern wird, fragen Sie, wie wir es in sechs Wochen oder sechs Tagen schaffen würden, wenn wir müssten.
• Drehen Sie das Schiff um: Die Kernbotschaft dieses Buches ist, anstatt Ihren Vorgesetzten zu fragen, was Sie tun sollen, sagen Sie ihm oder ihr, was Sie tun sollen wollen zu tun, und sie werden Ihr Denken bei Bedarf bearbeiten. Sie müssen immer noch informieren, aber es liegt in Ihrer Verantwortung, den besten Weg zu wählen.
• Gründermentalität: Die Kernbotschaft besteht darin, eine aufständische Denkweise aufrechtzuerhalten, mit einem Hang zum Handeln, mutigen Missionen, Kundeninteresse und mehr. Versuchen Sie die Quiz für weitere Informationen an.
• Koordination Gegenwind: Skalierte Organisationen müssen lose gekoppelt und eng ausgerichtet sein. Mit anderen Worten: Richten Sie sich an einer übergeordneten Mission, Werten und Metriken aus und befähigen Sie dann die Führungskräfte, ihren eigenen Weg mit lokaler Entscheidungsfindung zu gehen.