Eine der wichtigsten Lektionen ist, dass Banken in der Lage sein müssen, sich schnell an Veränderungen anzupassen. Dies zeigte sich schon beim ersten Lockdown, als Finanzorganisationen fast über Nacht erkannten, dass sie ihre Technologiestruktur umgestalten mussten. Führungskräfte mussten wichtige Fragen stellen wie „Was ist für unsere Kunden am wichtigsten und was ist am unwichtigsten?“ und „Verstehen wir die Servicelevel und Prioritäten für sie gut?“
Die Pandemie zwang die Banken auch dazu, sich damit auseinanderzusetzen, wie schnell sie ihre Arbeit verlagern könnten. Während COVID-19 kam es zu einem enormen Anstieg des Telefonbankings; Die Kundendienstteams waren einfach nicht auf die Flut von Anrufen vorbereitet. Ein Teil davon war darauf zurückzuführen, dass Kunden Hilfe bei der digitalen Serviceabwicklung benötigten.
18 Monate später haben einige Banken tatsächlich ihre Lektion gelernt. Sie haben überprüft, wie gut ihre IT-Infrastruktur für die Anpassung und Erfüllung der Kundenerwartungen eingerichtet ist. Der Schlüssel dazu liegt darin, wie Banken die Arbeit intelligenter verteilen können, um die Personalkapazität zu verwalten, und in neue Technologien zu investieren, um das Datenmanagement und die Prozesse zu modernisieren.
Wie sieht das also aus? Banken haben untersucht, wie viel Technologie und personelle Flexibilität sie in ihre Betriebsteams integriert haben, um Arbeitslasten effektiv zu verteilen und die Serviceniveaus für Kunden zu optimieren. Auf der Personalseite geht es darum, über gemischte Vertriebs- und Serviceteams mit dem richtigen Maß an Cross-Skills nachzudenken, um Mitarbeiter bei Volumenverschiebungen verschiedenen Arbeitswarteschlangen zuzuweisen. Es bedeutet auch, zu prüfen, wie die Technologie geändert werden kann, um nicht nur die Arbeit zu leiten, sondern auch das Personal anzuleiten und das richtige Gleichgewicht zwischen dem, was vollständig automatisiert werden kann und sollte, und dem, was eine persönliche Note erfordert, zu finden.
Eine der größten Banken in Nordamerika hatte Teams, die über ein Wochenende daran arbeiteten, Kunden die Möglichkeit zu geben, online zu registrieren, dass sie eine Zahlungspause für ihre Kredite benötigen. Darüber hinaus wurde ein zusätzlicher Schritt unternommen, um eine Verbindung zur Canadian Revenue Agency herzustellen, um Kunden den Zugang zu den Vorteilen zu ermöglichen, auf die sie Anspruch hatten. Wichtig war, dass das Team gut aufgestellt war und die Technologie schnell angepasst werden konnte.
Auch in meiner alten Heimat Australien hat die Commonwealth Bank of Australia ihre Benefits-Finder-App sofort aktualisiert, da die Landes- und Bundesregierungen Änderungen vorgenommen haben, um Hunderte von Vorteilen abzudecken und Kunden zu beraten. Man schätzt, dass dadurch über 150 Millionen US-Dollar an berechtigten Vorteilen in die Hände der Kunden gelangt sind. Viele Banken wickelten Kredite in Rekordhöhe ab – in einem Fall wickelte eine große US-Bank Kredite im Wert von 18 Jahren in 45 Tagen ab. Das geht nicht nur mit großartigen Leuten und einem operativen Setup. Sie müssen in der Lage sein, Ihre Technologie schnell zu ändern und anzupassen.
Leider lernen einige Finanzorganisationen (und viele andere) immer noch, was getan werden muss. Es ist verrückt, dass einige Zentren die Pandemie immer noch als Vorwand nutzen, um Anrufe langsam zu beantworten oder einige Menüpfade auf ihrem interaktiven Sprachantwortsystem nicht einmal zu beantworten, mehr als eineinhalb Jahre nach dem ersten Lockdown. Diese Erfahrung habe ich vor ein paar Wochen bei einer großen Fluggesellschaft gemacht, als ich dem Weg folgte und ihnen mitteilte, dass ich mit dem Fahrrad reisen würde. Das Befolgen der Online-Anweisungen führte zu … einer Sackgasse. Diese Art von Reaktion zeigt, dass Call Center bei Überlastung nicht in der Lage sind, einfach andere Kanäle zur Kundenunterstützung zu nutzen, beispielsweise über App und Web-Hilfe. Die Hauptursache dafür ist oft die Fähigkeit, kanalübergreifende Integrationsmöglichkeiten für die Erledigung von Aufgaben zu schaffen.
Beschleunigung der digitalen Transformation
Die andere wichtige Lektion war, dass die IT-Führungskräfte der Banken die digitale Transformation und IT-Projekte beschleunigen mussten. Es gibt Witze darüber, dass COVID-19 den digitalen Wandel stark beschleunigt, aber Tatsache ist, dass viele Banken bereits vor der Pandemie große Pläne hatten. Dazu gehörte beispielsweise die Reduzierung der Standortanzahl, darunter auch Großbürostandorte und Filialen. Beispielsweise experimentierten einige Banken bereits mit branchenspezifischen Strukturen, etwa um spezialisiertere Einheiten für die Hypothekenvergabe.
Die Schwierigkeit besteht darin, dass die meisten Banken noch einen weiten Weg vor sich haben, um eine vollständige digitale Transformation zu erreichen. Bei allen Banken gibt es immer noch interne Auseinandersetzungen darüber, welche Prioritäten gesetzt werden sollen, worauf die meisten Investitionen konzentriert werden sollen, wie die beste Rendite erzielt werden kann und wie der Nutzen neuer Technologien für die Kunden maximiert werden kann.
Die ideale Lösung für viele etablierte Banken besteht darin, in eine agile Low-Code-Plattform zu investieren, die es ihnen ermöglicht, alte Legacy-Technologie zu „verpacken und zu erneuern“. Das bedeutet, dass sie sich behutsam von jahrzehntealten Systemen abwenden und sie quasi „aushöhlen“ können, ohne dass es zu Störungen im Alltagsbetrieb kommt. Auf diese Weise können leitende Bankleiter und Technologieteams problemlos zusammenarbeiten, um die effektivsten Prozesse für die zukünftige Arbeitsverwaltung zu vereinbaren. Dies bedeutet auch, dass sie Anwendungen schnell und einfach anpassen können, wenn sie nicht mehr für ihren Zweck geeignet sind oder Anpassungen erforderlich sind, um neuen Situationen Rechnung zu tragen.
Wenn wir in den letzten 18 Monaten etwas gelernt haben, dann geht es darum, anpassungsfähig und bereit für Veränderungen zu sein. Es geht jedoch auch darum, diese Änderung sowohl im Design als auch in der Bereitstellung einfach zu gestalten. Agilität nicht nur im Sinne einer agilen Herangehensweise an die Technologie, sondern für das Unternehmen insgesamt.
