Λειτουργία αποτελεσματικά σε κλίμακα

Του Brian Armstrong, Διευθύνοντος Συμβούλου και Συνιδρυτή

Καθώς οι εταιρείες κλιμακώνονται, συνήθως επιβραδύνουν και γίνονται λιγότερο αποτελεσματικές. Χρειάζονται περισσότερα δολάρια, περισσότεροι άνθρωποι και περισσότερος χρόνος για να γίνει οτιδήποτε. Οι αντίθετοι άνεμοι συντονισμού αυξάνονται, οι βέτοκρατες αναδύονται, η ανοχή στον κίνδυνο εξασθενεί και οι ομάδες επικεντρώνονται εσωτερικά αντί να μένουν εστιασμένες στους πελάτες τους.

Αν και αυτή η τροχιά είναι φυσική, δεν είναι αναπόφευκτη. Κάθε μεγάλη εταιρεία, από την Amazon έως τη Meta και την Tesla, βρήκε τρόπους για να διατηρήσει την ιδρυτική της ενέργεια σε συνδυασμό με κατάλληλους ελέγχους, ακόμη και όταν κλιμακώθηκε σε πολύ μεγαλύτερη από ό,τι η Coinbase σήμερα. Οι μεγάλες εταιρείες διατηρούν την εξεγερτική τους νοοτροπία, από φόβο μήπως γίνουν εφησυχαστές και άσχετες με την πάροδο του χρόνου.

Γι' αυτό εστιάζουμε στην αύξηση της αποτελεσματικότητας στο Coinbase. Μετά από 18 μήνες αύξησης των εργαζομένων ~ 200% ετησίως, πολλά από τα εσωτερικά μας εργαλεία και τις αρχές οργάνωσης έχουν αρχίσει να καταπονούνται ή να σπάνε. Έτσι, ψάχνουμε για να εντοπίσουμε το σύνολο των αλλαγών που πρέπει να κάνουμε για να μας βοηθήσουν να πετύχουμε σε αυτή τη νέα κλίμακα.

Το πρώτο βήμα ήταν να επιβραδύνουμε σημαντικά την ανάπτυξή μας και να λάβουμε τη δύσκολη απόφαση να μειώσουμε το μέγεθος της τρέχουσας ομάδας μας, την οποία εμείς ανακοινώθηκε τον περασμένο μήνα. Προχωρώντας, θα συνεχίσουμε να αναζητούμε τρόπους για να κάνουμε το Coinbase πιο αποτελεσματικό και να επιστρέψουμε στη νοοτροπία και την προσέγγιση που μας έκανε επιτυχημένους. Πιστεύω ότι αυτά τα βήματα θα μας πάνε μπροστά.

Χρησιμοποιούμε DRIs (άμεσα υπεύθυνα άτομα) για να μας βοηθήσουν να εκτελέσουμε πιο γρήγορα. Τα DRI εξισορροπούν τη συμβολή της ομάδας και λαμβάνουν σαφείς αποφάσεις έγκαιρα.

Αλλά τώρα που είμαστε μια μεγαλύτερη εταιρεία με πολλά προϊόντα αντί για ένα, πρέπει να προσαρμόσουμε τον τρόπο με τον οποίο λαμβάνουμε αποφάσεις — πιέζοντας τις περισσότερες αποφάσεις στον οργανισμό, αφαιρώντας τα σημεία συμφόρησης και ενδυναμώνοντας τους ηγέτες των προϊόντων μας.

Οι DRI έχουν συχνά τον πειρασμό να πιέσουν τη λήψη αποφάσεων στην αλυσίδα όταν δεν είναι σίγουροι ή δεν θέλουν να αναλάβουν κινδύνους. Μερικές φορές φοβούνται ότι θα απολυθούν αν η απόφαση δεν πάει καλά. Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο, όπου είναι δυνατόν, εστιάζουμε όλο και περισσότερο στον εντοπισμό DRI με «μονό νήμα». Το single-threaded είναι τεχνολογική ορολογία που σημαίνει απλώς ότι επικεντρώνεται αποκλειστικά σε μια ενιαία περιοχή. Το DRI με ένα σπείρωμα είναι το πιο ανώτερο άτομο του οποίου αποκλειστικά Η δουλειά είναι να τρέξει ένα συγκεκριμένο προϊόν ή πρωτοβουλία, αυτό θα είναι συνήθως ηγέτης διαχείρισης προϊόντων ή μηχανικής. Δεν μπορούν να είναι το DRI με ένα σπείρωμα εάν είναι το DRI πολλαπλών περιοχών.

Αυτό μπορεί να σημαίνει ότι δεν είναι κάθε απόφαση τέλεια. Αλλά αυτό είναι εντάξει εάν μπορούμε να κλιμακώσουμε τον αντίκτυπό μας και να ενδυναμώσουμε ειδικούς σε θέματα που είναι πιο κοντά στα προϊόντα και πιο κοντά στους πελάτες μας.

Κάθε προϊόν μας έχει καλά χρηματοδοτούμενους ανταγωνιστές που είναι αποκλειστικές εταιρείες. Πιστεύουμε ότι ο σωστός τρόπος ανταγωνισμού είναι να δώσουμε κίνητρα στους ηγέτες των προϊόντων μας να λειτουργούν επίσης το προϊόν τους περισσότερο σαν μια αυτόνομη εταιρεία. Οι εταιρείες πρέπει να επιτύχουν κερδοφόρα ανάπτυξη σε κάποιο εύλογο χρονικό ορίζοντα. Με την πάροδο του χρόνου, θα είμαστε σε θέση να παρέχουμε στους ηγέτες προϊόντων άμεση προβολή στα P&L τους, ώστε να μπορούν να μετακινήσουν το προϊόν τους προς θετικά περιθώρια και να λάβουν καλύτερες αποφάσεις σχετικά με το πού θα επενδύσουν, ενώ σε επίπεδο στελεχών θα συνεχίσουμε να εξετάζουμε την ενοποιημένη απόδοση.

Ενώ οι ηγέτες προϊόντων μπορούν να λειτουργούν ανεξάρτητα, συχνά υπάρχουν κοινά στοιχεία μεταξύ των προϊόντων. Έχουμε μοιραστεί υπηρεσίες σχετικά με τον τρόπο με τον οποίο οι πελάτες επιβιβάζονται, διαχειρίζονται τους λογαριασμούς τους, αποθηκεύουν κρυπτογράφηση, προσθέτουν τρόπους πληρωμής, εμπορεύονται κρυπτογράφηση και πολλά άλλα. Εάν γίνει λάθος, οι κοινές υπηρεσίες μπορεί να επιβραδύνουν και να απογοητεύσουν τις ομάδες προϊόντων. Αλλά όταν λειτουργούν καλά, μπορούν να δημιουργήσουν εκπληκτικές συνέργειες μεταξύ των προϊόντων και βαθύτερη ενοποίηση προϊόντων.

Δεν θα πρέπει να απαιτείται από τις ομάδες προϊόντων να χρησιμοποιούν μισοψημένη κοινόχρηστη υπηρεσία. Ωστόσο, μόλις ωριμάσει μια κοινόχρηστη υπηρεσία, μπορεί να απαιτείται από όλα τα προϊόντα να τη χρησιμοποιούν. Διαπιστώσαμε ότι συχνά βοηθάει να ξεκινήσετε μια κοινόχρηστη υπηρεσία έχοντας κατά νου ένα προϊόν αγκύρωσης. Όταν γίνεται σαφές ότι επαναλαμβάνουμε την προσπάθεια ή δημιουργούμε μια ασυνεπή εμπειρία χρήστη στα προϊόντα μας, οι υπηρεσίες πρέπει να αναβαθμιστούν σε σαφώς αποσυνδεδεμένες υπηρεσίες που μπορεί να αξιοποιήσει οποιοδήποτε προϊόν.

Οι μικρές ομάδες είναι πιο αποτελεσματικές. Γι' αυτό είναι σημαντικό να ορίσετε ένα μέγιστο μέγεθος στις ομάδες, ώστε να μην μεγαλώνουν πολύ και να επιβραδύνουν.

Αρχίζουμε να αναπτύσσουμε μια νέα ιδέα που ονομάζουμε "pods" για να δημιουργήσουμε περισσότερη δομή γύρω από το κατάλληλο μέγεθος μιας ομάδας. Μέσα σε κάθε προϊόν, θα ορίζουμε ομάδες <10 ατόμων που εργάζονται σε μια συγκεκριμένη λειτουργία ή περιοχή. Εάν ένα λοβό μεγαλώσει σε περισσότερα από 10 άτομα, θα είναι καιρός να το χωρίσετε στα δύο και να ορίσετε στο καθένα έναν πιο συγκεκριμένο στόχο ή εστίαση. Τα pods πρέπει επίσης να έχουν μια εστίαση και μια μέτρηση βόρειου αστεριού που συνδέεται με τις συνολικές μετρήσεις της εταιρείας.

Στο εσωτερικό των αναπτυσσόμενων εταιρειών, υπάρχει ο κίνδυνος οι ομάδες προϊόντων και μηχανικών να αρχίσουν να αποστέλλουν υπέροχα καταστρώματα διαφανειών αντί για υπέροχα προϊόντα. Μπορεί να είναι δελεαστικό να «διαχειρίζεστε» και να νιώθετε ότι μια συνάντηση πήγε τέλεια με μια όμορφη τράπουλα που παρουσιάζεται στους ανωτέρους. Αλλά οι πελάτες μας δεν βλέπουν ποτέ τα slide decks που δημιουργούμε. Βλέπουν μόνο το προϊόν.

Έτσι, πειραματιζόμαστε με την απαγόρευση των διαφανειών σε κριτικές προϊόντων και μηχανικών. Αντί για slide deck, μπορείτε να εμφανίσετε:

• Ένας πίνακας ελέγχου με τις μετρήσεις σας — ελπίζουμε ότι η ομάδα σας το εξετάζει τουλάχιστον εβδομαδιαία
• Μακέτες Figma
• Αλλά το πιο σημαντικό….δείξτε το ίδιο το προϊόν και χρησιμοποιήστε το ζωντανά!

Είναι καλό να συμπεριλάβετε μια ατζέντα μιας σελίδας για να καταγράψετε στοιχεία ενεργειών ή να συνδέσετε τυχόν προαναγνωσμένα έγγραφα, όπως έγγραφα τεχνικού σχεδιασμού. Ωστόσο, η καλύτερη χρήση του χρόνου σε κριτικές προϊόντων και μηχανικής είναι να μοιράζεστε την οθόνη σας και να περιηγηθείτε στο πραγματικό προϊόν σε κινητά ή στον ιστό. Θα μπορούσε να είναι η έκδοση παραγωγής ή μια έκδοση σκηνής. Το σημαντικό είναι να ασχοληθείτε με το προϊόν, να δείτε τι βλέπει ο πελάτης (ή πρόκειται να δει) και να το βελτιώσετε.

Καθώς το κάνουμε αυτό, θα πρέπει να αποφεύγουμε να ξοδεύουμε πολύ χρόνο μιλώντας για το τι πάει καλά στις συναντήσεις. Μπορούμε να μοιραστούμε ό,τι πηγαίνει καλά στην προ-ανάγνωση και να αφιερώσουμε λίγο χρόνο για να το γιορτάσουμε, αλλά η πλειονότητα του χρόνου στις συναντήσεις θα πρέπει να εστιάζουμε σε αυτά που δεν πηγαίνουν καλά, ώστε να μπορούμε να βελτιώσουμε το προϊόν.

Είναι δύσκολο να υπερεκτιμηθεί αυτό το σημείο. Στο εσωτερικό των εταιρειών, υπάρχουν πολλά πράγματα που αισθάνονται σαν δουλειά, αλλά τελικά δεν βελτιώνουν την εμπειρία του πελάτη - από κύκλους της αγοράς και αρνητικό τύπο, μέχρι προσπάθειες πολιτικής, εσωτερική πολιτική/δράμα, τίτλους και αποζημιώσεις. Έχουμε ομάδες που επικεντρώνονται σε αυτούς τους τομείς, έτσι ώστε η συντριπτική πλειοψηφία της εταιρείας (80%+) να μπορεί να παραμείνει επικεντρωμένη στο να μιλάει με τους πελάτες και να δημιουργεί καλύτερα προϊόντα.

Οι μεγαλύτερες εταιρείες επιβραδύνονται επίσης από ατελείωτες συναντήσεις σχετικά με την ιεράρχηση προτεραιοτήτων και τα αιτήματα για δυνατότητες. Πρέπει να προχωρήσουμε σε ένα μοντέλο όπου όλες οι ομάδες προϊόντων και μηχανικών (όχι μόνο οι κοινές υπηρεσίες) δημοσιεύουν API, έτσι ώστε οι άλλες ομάδες να μπορούν να επωφεληθούν από αυτό που δημιουργούν χωρίς ποτέ να χρειαστεί να προγραμματίσετε μια συνάντηση. Με άλλα λόγια, πρέπει να παράγουν τις υπηρεσίες τους και να επιτρέπουν σε άλλες ομάδες να τις χρησιμοποιούν με τρόπο αυτοεξυπηρέτησης.

Αυτό απαιτεί να υιοθετήσουμε έναν εσωτερικό κατάλογο API όπου οποιοσδήποτε μηχανικός στο Coinbase μπορεί να περιηγηθεί για να βρει την κατάλληλη υπηρεσία. Χωρίς αυτό, είναι δύσκολο για οποιονδήποτε μηχανικό να γνωρίζει ακόμη και αν υπάρχει ένα API, γεγονός που οδηγεί σε διπλή εργασία. Όλες οι υπηρεσίες πρέπει να αρχιτεκτονούνται με χρήση "πλακοστρωμένων δρόμων", δηλαδή συνεπείς βιβλιοθήκες και γλώσσες για έλεγχο ταυτότητας, καταγραφή, όργανα, κ.λπ. Πολλά από αυτά τα API θα εμφανιστούν στο Coinbase Cloud και για εξωτερικούς πελάτες, καθιστώντας τα ακόμα πιο ισχυρά.

Τελικά, πολλά από αυτά σχετίζονται με τη διατήρηση της νοοτροπίας του ιδρυτή μέσα στην εταιρεία και τη συμπεριφορά ως ιδιοκτήτες. Οι περισσότερες εταιρείες ξεκινούν με το να είναι κατά του κατεστημένου, επιδιώκοντας να διορθώσουν κάποιο λάθος στον κόσμο. Αλλά καθώς μεγαλώνουν και γίνονται πιο επιτυχημένα, αρχίζουν να γίνονται το νέο κατεστημένο. εφησυχάζουν, νιώθοντας ότι κέρδισανκαι αρχίζει η γραφειοκρατία.

Στην Coinbase, μία από τις αξίες μας είναι η επαναλαμβανόμενη καινοτομία, που σημαίνει ότι θέλουμε πάντα να πιέζουμε τα σύνορα. Χρησιμοποιούμε ένα μοντέλο κατανομής πόρων 70/20/10 όπου επενδύουμε το 70% των πόρων μας στη βασική μας δραστηριότητα και το 20% σε στρατηγικές προσπάθειες, διασφαλίζουμε επίσης ότι το 10% των πόρων μας πηγαίνει πάντα σε φιλόδοξα νέα στοιχήματα. Και προσπαθούμε πάντα να φτιάχνουμε προϊόντα που είναι τα πιο αξιόπιστα και πιο εύκολα στη χρήση, ώστε να μπορούμε να φέρουμε ένα δισεκατομμύριο ανθρώπους σε κρυπτογράφηση. Αυτός είναι ο καλύτερος τρόπος για να εκπληρώσουμε την αποστολή μας για αύξηση της οικονομικής ελευθερίας στον κόσμο.

Η επιτυχία της Coinbase είχε πάντα τις ρίζες της στην ικανότητα να λειτουργεί αποτελεσματικά με νοοτροπία startup. Τώρα, καθώς προσαρμοζόμαστε στη νέα μας κλίμακα, πρέπει να επιστρέψουμε στα πράγματα που μας έκαναν επιτυχημένους - για να αυξήσουμε την αποτελεσματικότητα και να αποτινάξουμε τον εφησυχασμό που μπορεί να εισχωρήσει σε μια μεγαλύτερη εταιρεία. Πρέπει να εξουσιοδοτήσουμε τους ηγέτες μας να λαμβάνουν αποφάσεις και τις ομάδες μας να προσφέρουν εξαιρετικά προϊόντα στους πελάτες. Δεν θα είναι εύκολο και θα πρέπει να συνεχίσουμε να προσαρμοζόμαστε. Αλλά φτάσαμε ως εδώ και είμαι βέβαιος ότι αν πάρουμε έξυπνες αποφάσεις τώρα, θα είναι μόνο η αρχή.

Οι εταιρείες προσεγγίζουν αυτό το πρόβλημα της μείωσης της αποδοτικότητας με διαφορετικούς τρόπους, για να ταιριάζουν καλύτερα στην κατάστασή τους. Έχουμε ευθυγραμμιστεί με την εφαρμογή αυτών των αλλαγών και εργαλείων αφού κάναμε σημαντική έρευνα σχετικά με τον τρόπο με τον οποίο άλλες εταιρείες το οδήγησαν σε αυτό. Ακολουθούν μερικά εξαιρετικά βιβλία και πόροι που με βοήθησαν να εκπαιδεύσω σχετικά με αυτό το θέμα:

• Amp It Up: Ο Φρανκ Σλότμαν έχει υπέροχα ανάρτηση σε αυτό που μετατράπηκε σε βιβλίο. Το βασικό μήνυμα είναι ότι όταν κάποιος λέει ότι θα επικοινωνήσω μαζί σου την επόμενη εβδομάδα, πες τι θα γίνει αύριο. Όταν κάποιος λέει ότι θα χρειαστούν έξι μήνες, ρωτήστε πώς θα το κάναμε σε έξι εβδομάδες ή έξι ημέρες αν έπρεπε.
• Γυρίστε το πλοίο: Το βασικό μήνυμα αυτού του βιβλίου είναι, αντί να ρωτήσετε τον διευθυντή σας τι πρέπει να κάνετε, πείτε του τι κάνετε σκοπεύω να κάνει, και θα επεξεργαστούν τη σκέψη σας εάν χρειαστεί. Πρέπει ακόμα να ενημερώσετε, αλλά είναι δική σας ευθύνη να αποφασίσετε την καλύτερη διαδρομή.
• Η νοοτροπία των ιδρυτών: Το βασικό μήνυμα είναι να διατηρήσουμε μια νοοτροπία εξεγερμένων, με προκατάληψη για δράση, τολμηρή αποστολή, υπεράσπιση πελατών και πολλά άλλα. Δοκιμάστε το κουίζ Για περισσότερες πληροφορίες.
• Ανεμοί συντονισμού: Οι κλιμακωτοί οργανισμοί πρέπει να συνδέονται χαλαρά και να ευθυγραμμίζονται στενά. Με άλλα λόγια, ευθυγραμμιστείτε σε μια αποστολή, αξίες και μετρήσεις υψηλού επιπέδου και, στη συνέχεια, εξουσιοδοτήστε τους ηγέτες να κάνουν το δικό τους μονοπάτι με πιο τοπική λήψη αποφάσεων.