Un sistema de gestión de respuesta para planificar cadenas de suministro

Adaptándose al cambio

Los comentaristas están hablando de mediados a finales de 2022 para volver a una situación de oferta y demanda relativamente equilibrada en las cadenas de suministro globales, pero ese no será el final del asunto; Habrá interrupciones más frecuentes (y probablemente graves) en las cadenas de suministro en el futuro.

Esta no es la primera vez que se ha hecho hincapié en las cadenas de suministro. En el pasado, los desafíos de la cadena de suministro fueron causados ​​únicamente por acciones humanas directas y las respuestas de las personas finalmente resolvieron la situación de la oferta y la demanda. Sin embargo, los desafíos de 2021 contienen un factor adicional: el cambio climático.

Al igual que una red de cadena de suministro, los sistemas naturales, como la atmósfera, los océanos y los seres vivos, son complejos. Una característica de todos los sistemas complejos es que buscan el equilibrio entre las fuerzas que los afectan. Sin embargo, cuando una fuerza externa empuja a un sistema demasiado lejos de su equilibrio, el sistema cambiará repentinamente su estructura y establecerá un nuevo equilibrio. Una vez que ha ocurrido tal cambio, es casi imposible cambiar el sistema a lo que era.

El aumento de la volatilidad en un sistema proporciona señales de advertencia de que puede ocurrir un cambio importante; pero el momento de un cambio en un sistema es difícil de predecir. A medida que aumenta la volatilidad en los sistemas naturales, la red de cadenas de suministro de su organización se adaptará, pero sin su guía o control.

Consecuencias del cambio

Una cadena de suministro es un concepto de flujos (artículos, dinero, datos e información), desarrollado a partir de ideas sobre tiempo y costo. Los flujos se identifican como una serie de organizaciones de producción que proporcionan artículos intermedios a los ensambladores, con productos entregados a los clientes, por ejemplo, minoristas y / o usuarios finales.

Durante los últimos 50 años, los cambios en las estructuras comerciales y las cadenas de suministro han sido impulsados ​​por la alta dirección de empresas públicas ubicadas en países desarrollados. Su objetivo típico es un retorno de la inversión (RO) I a corto plazo y la maximización de beneficios, por lo que no necesitaban considerar las consecuencias a largo plazo de sus acciones.

Desde la década de 1970, las empresas de marcas han reducido su participación en la fabricación porque querían convertir los costos de fábrica (principalmente) fijos en un costo variable. Como resultado, se han vuelto más dependientes del negocio de distribución de terceros (3PL), lo que facilita las cadenas de suministro extendidas suministradas por fabricantes y proveedores contratados, a menudo ubicados en países de bajo costo.

La flexibilidad de tener proveedores globales permitió a las marcas profundizar y ampliar sus gamas de productos, lo que resultó en ciclos de vida más cortos y una mayor rotación de productos y un aumento en las unidades de mantenimiento de existencias (SKU). El resultado fueron fluctuaciones más amplias de la demanda, causadas por los cambios de preferencias de los usuarios en función de las promociones. Esto generó pronósticos de ventas optimistas (y menos confiables), lo que hizo que las fábricas por contrato fueran más difíciles de predecir y planificar.

Estos cambios en la estructura comercial no modificaron los objetivos comerciales de la alta dirección. Por ejemplo, el objetivo detrás de JIT (y luego 'Lean') es la eliminación del desperdicio - la reducción en el inventario es un resultado; pero la mayoría de las empresas solo consideraron reducciones en el inventario, no la eliminación de desperdicios.

Las interrupciones actuales de la cadena de suministro ilustran que los cambios en las cadenas de suministro son el resultado de decisiones ejecutivas y el resultado de un enfoque de 'reducción de costos', implementado sin mejoras en el conocimiento de planificación y las estructuras de la organización.

Gestionar la respuesta

El siguiente diagrama es una plantilla LAL para ilustrar el tipo de pensamiento requerido por los profesionales de la cadena de suministro en el nuevo entorno de interrupciones continuas causadas por la volatilidad en los sistemas naturales: pandemias de enfermedades, tormentas tropicales (ciclones, huracanes y tifones), inundaciones, sequías e incendios. , además de terremotos y volcanes. Como se encontró en la pandemia actual, la volatilidad en los sistemas naturales puede influir en algunas decisiones de compra inesperadas de los consumidores.

La forma de responder a las interrupciones se convertirá en una parte integral de las cadenas de suministro. La elección parece ser: una capacidad de respuesta "instantánea"; es decir, vender uno - hacer uno; integrar la manufactura (re-shore y nearshore) como una función central de una empresa; una inversión en redundancia de inventario o capacidad, o un cambio en la forma en que se planifican las cadenas de suministro.

Sell ​​one - make one existirá principalmente en ubicaciones cercanas a los consumidores. Los ejemplos actuales son los establecimientos que elaboran y venden comida callejera; pan de molde; confitería; petite-fours (cup cakes / tartas) y helado. El desarrollo de la automatización y la fabricación aditiva (3D) a menor escala permitirá que otros artículos se produzcan y vendan localmente, como prendas de punto y piezas de servicio.

Es poco probable que se realicen operaciones de reabastecimiento o manufactura cercana a la costa de países de bajo costo a gran escala. El necesario cambio de procesos y el desarrollo de nuevos proveedores incrementaría los costes sin garantizar una mejora en la adaptabilidad y flexibilidad y, por tanto, en la capacidad de respuesta. El mismo argumento se aplicaría al aumento del inventario o la capacidad.

La opción más atractiva es mejorar la forma en que se reconocen y planifican los cambios en la demanda de los clientes / consumidores y la oferta global. El enfoque ha existido durante unos 40 años, pero no se ha adoptado ampliamente. Es Sales & Operations Management (S&OP), un proceso para equilibrar la oferta y la demanda. Como se muestra en el diagrama a continuación, el S&OP actual sigue un proceso de revisión y acción de cuatro semanas, pero en el nuevo entorno, es probable que esto se considere demasiado lento para una respuesta.

Para abordar la nueva situación de mayor volatilidad en las cadenas de suministro, se requiere un sistema de 'Gestión de Respuesta' basado en computadora a nivel de familia de productos y basado en el modelo S&OP, que opera en un entorno de 'tiempo real' - internamente o vía la nube'. Será una técnica de modelado del tipo "qué pasaría si" que accede a múltiples bases de datos de aplicaciones para evaluar los recursos disponibles e identificar alternativas frente a los cambios actuales y esperados en la demanda de productos o la disponibilidad de la oferta. Debe tener la capacidad de identificar rápidamente posibles acciones en el horizonte de planificación, dados los recursos (materiales / inventario FG, capacidad de producción interna y en proveedores, capacidades logísticas y parámetros de costos) realmente disponibles y probar y clasificar las opciones.

Si bien hay aplicaciones que admiten el proceso S&OP actual, LAL no tiene conocimiento de una aplicación que satisfaga las necesidades de Response Management, pero no pasará mucho tiempo antes de que una aplicación esté disponible.

Fuente: https://www.learnaboutlogistics.com/a-response-management-system-for-planning-supply-chains/#utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=a-response-management-system-for-planning-supply-chains