Integración de marcas y culturas: ¿Están listos los nuevos empleados?
Por Jahan Mirun Jaganmohan, líder de integración en TIBCO; y Mark Herndon, presidente del Consejo de liderazgo de fusiones y adquisiciones
Las marcas y el capital humano son activos fundamentalmente importantes de cualquier transacción de fusiones y adquisiciones. Sin embargo, muchos adquirentes no preparan y alinean eficazmente a los empleados de la empresa objetivo para que adopten y adopten la marca y los valores organizacionales del adquirente. Como resultado, lo que debería ser un importante "ganar / ganar" tanto para el adquirente como para el objetivo se convierte en una oportunidad perdida y un déficit de gestión del cambio en el momento en que menos pueden permitirse la interrupción.
Los empleados tienden a amar la marca de su empresa. Están orgullosos de ello. Demuestra equipo, comunidad, la propuesta de valor y su arduo trabajo colectivo y sus éxitos. Nuestro orgullo se hincha y nuestro espíritu se levanta cuando vemos que nuestra marca es reconocida y que el logotipo se muestra de manera adecuada. Por lo general, los empleados de la empresa objetivo sienten esa misma conexión emocional, y la sienten con la misma fuerza, para su propia marca. Ya sea expresado o no, existe un importante "problema de mí" y un posible punto de inflamación cultural asociado con la transición de la marca durante la integración. No puede esperar que esas fuertes conexiones emocionales simplemente desaparezcan y se adhieran a la marca del adquirente cuando la marca de la empresa objetivo cambie.
A diferencia de una nueva contratación, los empleados incorporados a través de adquisiciones vienen con una variedad de mentalidades. Algunos pueden estar emocionados y optimistas sobre el trato; algunos pueden estar preocupados por la seguridad laboral; muchos serán “cuidadores de la cerca” hasta que usted les demuestre las ventajas; y finalmente, algunos incluso se opondrán al trato. Como cualquier gestión de cambio o desafío cultural, una onza de planificación reflexiva y una implementación sólida valen una libra de control de daños. Las siguientes ideas le ayudarán a usted y a su equipo a gestionar esta importante transición.
- Crea un anuncio de "despertar" y el Día 1. Un líder hábil y eficaz nunca interactuaría con los electores de una manera “sorda”, arrogante, ensimismada o sin compasión. Sin embargo, en muchas transacciones, eso es exactamente lo que sucede con las transiciones de marca y el estilo empresarial. El equipo de liderazgo de la empresa matriz distribuye una variedad del estilo de la empresa adquirente y habla sin cesar sobre su cultura y valores fundamentales, excluyendo cualquier discusión significativa sobre los atributos deseables de la empresa objetivo. Swag es excelente y, en última instancia, valioso, pero recuerde que es posible que no resuene de la misma manera para los empleados de la empresa objetivo, al menos inicialmente. Una práctica sólida es dar un pequeño obsequio de bienvenida a los empleados e introducir gradualmente el botín junto con eventos, procesos, logros y actividades significativos a lo largo del ciclo de vida de la integración. El aprecio por la marca del adquirente crecerá con el tiempo y en proporción a la experiencia directa con las personas, los valores y las capacidades del adquirente. Algunos adquirentes evitan ofrecer productos de la empresa hasta que se establezcan relaciones de confianza. Por ejemplo, en lugar de enviar al líder del flujo de trabajo de la contraparte un elemento impersonal de la empresa, envíe una nota personal escrita a mano junto con un artículo agradable pero económico que refleje algo único o distintivo de su ciudad natal o del área geográfica circundante. Otra opción podría ser la co-marca del botín como un artefacto relacionado específicamente con el período de transición. Los logotipos y eslóganes de transición a veces se han utilizado para este propósito y para comunicar claramente que tanto las empresas como sus activos colectivos (marcas, personas, PI, capacidades, etc.) se están uniendo para hacer algo mejor y establecer una alineación con formas comunes de pensar y trabajar. y relacionarse.
- Construya la marca y la cultura en su ciclo de vida de fusiones y adquisiciones. Los mejores adquirentes de su clase hacen más que solo hablar de marca y cultura. Construyen la marca y la cultura en el ciclo de vida general de fusiones y adquisiciones con pasos prácticos y significativos para abordar la marca y la cultura en cada fase del trato y la integración. Cuando se hace esto, inevitablemente habrá cierta documentación, discusión y análisis de la marca / valores / cultura de la empresa objetivo que tenían mérito o estaban especialmente sincronizados con los del adquirente. Para cada fase del ciclo de vida de las fusiones y adquisiciones de su empresa, evalúe cómo y cuándo ocurre la consideración de la marca, la cultura y los valores, e identifique al menos 2-3 puntos de control, acciones o requisitos para cada categoría en cada fase del ciclo de vida de las fusiones y adquisiciones. Manténgalo simple, práctico y útil. Asegúrese de que haya al menos algo de discusión y toma de decisiones sobre la transición y alineación de la marca, los valores y la cultura en cada fase del proceso. A medida que los nuevos líderes de equipo o los recursos del equipo ingresan o salen del trato para sus funciones y responsabilidades específicas, asegúrese de que haya una sesión informativa para proporcionar contexto y continuidad de comprensión como un puente entre las diversas fases. Cuando sea posible, en lugar de simplemente "salir con lo viejo y entrar con lo nuevo", realice una variedad de interacciones para ilustrar, vincular o incorporar elementos relevantes de la marca, los valores y la cultura de la empresa objetivo en los del adquirente.
- Busca primero entender. Algo tan simple como hacer preguntas importantes y de gran beneficio a los empleados objetivo en un ayuntamiento o en una reunión de un grupo pequeño comunica que no los estamos asimilando ciegamente a nuestro camino, sino que queremos aprender de ellos. Por ejemplo: “¿Qué le gustaría que supiéramos sobre usted, su marca y su cultura ?; ¿Qué es lo que más le gusta de (esta empresa, su marca y su cultura) ?; y, describa un evento en el que (usted, su equipo, su empresa) ... superaron un desafío importante y, en última instancia, tuvieron un gran éxito que se convirtió en una gran parte de lo que hace que esta empresa sea tan especial ”.
- Mapear cuidadosamente la marca y la cultura como parte del análisis del modelo operativo. En la presión para obtener rápidamente el valor de la transacción, algunos adquirentes omiten o cortocircuitan uno de los elementos más importantes de la transición de la cultura y la marca: un análisis cuidadoso y un mapeo de los modelos operativos de ambas empresas y la definición conjunta de lo que debería o no debería ser. cambiado en ellos después del cierre. Un modelo operativo es una representación de cómo una organización entrega valor y se opera por sí misma. Los atributos de la marca, los valores, los impulsores clave de la cultura, la “salsa secreta” y otros distintivos únicos deben capturarse, discutirse y entenderse antes de diseñar el modelo operativo del estado final. La mayoría de los modelos operativos abordan rutinariamente la “trinidad del éxito de la organización”, es decir, estructura, proceso y personas. Sin embargo, la marca, la cultura y los valores se entrelazan profunda y significativamente a lo largo de las filosofías, políticas y prácticas codificadas en el modelo operativo. Solo cuando se comprenden estos elementos centrales del modelo operativo, la organización puede tomar decisiones óptimas sobre los modelos operativos del estado de transición y del estado final y tener confianza en que las decisiones de integración propuestas no tendrán consecuencias negativas no deseadas.
Escribiendo en su libro galardonado, Fusión: cómo la integración de la marca y la cultura impulsa a las empresas más importantes del mundo, la autora Denise Lee Yohn, resume efectivamente la importancia de acertar en este aspecto de las fusiones y adquisiciones. “Independientemente, la marca y la cultura son impulsores comerciales poderosos y no reconocidos. Pero cuando fusionas los dos para crear una relación interdependiente y que se refuerza mutuamente entre ellos, creas un poder organizativo que no es posible simplemente cultivando uno u otro solo ".
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Jahan Mirun Jaganmohan es el líder de integración posterior a la fusión en TIBCO Software Inc., donde su misión es "resolver desafíos humanos significativos a través de la tecnología". Obtuvo su Especialista Certificado en Fusiones y Adquisiciones (CMAS®) designación en 2020 y su MBA de Hult International Business School en 2015 con un enfoque en Business Analytics, Project Management y Supply Chain and Logistics Management. Mirun posee certificaciones adicionales como Scrum Master (CSM), Diploma de Honor en Ingeniería de Software (HDSE), LOMA 290 y es Analista de Certificación MCIL1 del Management Consultant Institute.
Marcos Herndon es coautor de La guía completa para la integración de fusiones y adquisiciones: herramientas de proceso para respaldar la integración de fusiones y adquisiciones en todos los niveles, Tercera edicion (Jossey-Bass, 2014); y se desempeña como presidente del M&A Leadership Council, un consorcio educativo de firmas de servicios profesionales globales, expertos y profesionales corporativos en el arte y la ciencia de las fusiones, adquisiciones, desinversiones y empresas conjuntas. Durante los últimos once años, el M&A Leadership Council y sus organizaciones asociadas han capacitado a casi 5,000 ejecutivos, que representan a más de 700 empresas de primer nivel de todos los sectores industriales en el arte y la ciencia de MA&D. El Consejo de Liderazgo de M&A apoya activamente a los profesionales de M&A corporativos a través de una variedad de iniciativas de investigación y publicaciones patentadas, programas de capacitación en línea y en el sitio, mejores prácticas; y una certificación pionera en la industria para profesionales de fusiones y adquisiciones corporativas, el especialista certificado en fusiones y adquisiciones (CMAS®).
Fuente: https://www.macouncil.org/blog/2021/03/01/integrating-brand-and-cultures
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