Avance en la rotación de inventario... ¡Vuelva a lo básico!

Reeditado por Platón

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Había aceptado un desafío de cambio de carrera... cómo cambiar la empresa Volumen de ventas de inventario desempeño de ser siempre el peor en la industria a ser uno de los mejores. ¡Y tuve que hacerlo todo en 1 año!

Había visto a muchas personas muy inteligentes abordar este problema a lo largo de los años. Sin embargo, todos parecían quedarse cortos. Claro que mejoraron algún aspecto de los niveles de inventario o la rotación, pero en conjunto, todo esto parecía equivaler a cambios incrementales de funciones escalonadas. ¡Necesitábamos resultados que cambiaran el juego! ¡Necesitábamos un enfoque innovador! ¡Y lo necesitábamos ahora!

Pasé una buena cantidad de tiempo pensando en cómo abordar esto. tuve la responsabilidad de La gestión del inventario unos 15 años antes y logró grandes resultados en ese momento. Pero entonces la empresa era más pequeña y estaba más centralizada geográficamente, teníamos un cliente principal y la cadena de suministro era mucho más sencilla.

Un problema complicado

Ahora éramos una empresa global con docenas de clientes, docenas de instalaciones, miles de empleados y decenas de miles de piezas y listas de materiales. Teníamos una miríada de procesos diferentes, culturas internas diferentes y objetivos internos en competencia. También teníamos una propiedad poco clara del problema y una falta de liderazgo y rendición de cuentas inequívocos. En definitiva, era un entorno de gran complejidad.

Al considerar cómo mis predecesores habían abordado el problema de mejorar La gestión del inventario, me quedó claro que generalmente abordaban un aspecto del inventario a la vez, y lo hacían en serie.

Alguien se concentraría en la mejora del tiempo de entrega o en la gestión de parámetros durante 6 a 12 meses. Una vez que sintieron que dominaban esa área, pasaron a otra área, como Exceso e Inventario obsoleto. Pero harían esto solo DESPUÉS de haber trabajado en los plazos de entrega y los parámetros durante 6 a 12 meses.

Además, dentro de cualquiera de estos proyectos, normalmente trabajarían en proyectos piloto. Probarían sus ideas en un subconjunto de los clientes, productos, instalaciones, proveedores o piezas con las que tratamos. Una vez que tuvieran esta experimentación en su haber, considerarían un mayor despliegue de sus conceptos.

Si bien no tengo ninguna duda de que esto dio resultados, también resultó en un proceso muy largo. Estoy seguro de que también solucionó problemas en una escala más pequeña antes de que se hicieran más grandes, pero era muy reacio al riesgo. No tenía tiempo para un acercamiento tan prolongado.

Además, ninguno de los trabajos realizados anteriormente en la mejora de la Rotación de inventario no parecía tener un impacto duradero. Los resultados logrados no solo fueron limitados en el enfoque, sino que no fueron sostenibles. Sus cambios de proceso, cambios de comportamiento y procesos de gobernanza y medición no fueron lo suficientemente sólidos para garantizar resultados duraderos. Necesitaríamos un enfoque que hiciera mejoras ahora y en los años venideros.

Un enfoque holístico

Con todo eso considerado, decidí que necesitaba adoptar un enfoque muy holístico. En lugar de mirar un aspecto de Gestión de rotación de inventario en un momento adoptaría un enfoque muy holístico.

Necesitaba administrar todas las palancas que controlan la velocidad a la que introdujimos el inventario en la empresa, todas las palancas que controlan la velocidad a la que se movía el inventario dentro de la empresa y todas las palancas que controlan la velocidad a la que movió el inventario fuera de la compañía. Y necesitaba administrar todo eso simultáneamente, en paralelo, no en modo serial.

Además, necesitaba manejar esto como un bombardeo total. No tuve tiempo de probar pilotos y experimentar. No tuve tiempo para instalar sistemas y soluciones de TI complejos. Y necesitaba lanzar un imperativo global de base para impulsar el cambio cultural y lograr resultados de cambio de juego como un evento importante. Seguro que había riesgos. Pero el mayor riesgo era no hacer nada o hacer algo tan lento que perjudicara a la empresa.

Y también necesitaba gestionar esto con un estricto proceso de gobernanza, medición y rendición de cuentas. Todos necesitaban comprender sus objetivos, el camino para llegar allí y su responsabilidad de hacer las cosas. Esto nos permitiría ofrecer resultados sostenibles.

tuve el Llamada a la Acción! Sabía cómo quería abordar el Volumen de ventas de inventario desafío. ¡Ahora tenía que cristalizar el enfoque!