Jason Fried sobre por qué no hace planificación ni política en el trabajo

En comparación con muchas nuevas empresas, el cofundador de 37signals Jason Fried's las opiniones sobre la cultura, la estructura y la estrategia del lugar de trabajo podrían considerarse subversivas. Él los llamaría "honestos", una palabra que usa a menudo para describir su estilo de liderazgo. El fabricante abierto de Campamento base y OYE ha cultivado una reputación como un inconformista de la industria de la tecnología en las últimas dos décadas con su enfoque "en el momento" para la gestión de la empresa y su compromiso con la rentabilidad sobre el crecimiento. ("El crecimiento a toda costa es un anatema para nosotros", dice.) A lo largo de los años, algunas de sus posturas han ganado elogios: evitar las horas extra y adoptar la semana laboral de cuatro días, por ejemplo. Otros, como su aversión a la publicidad dirigida ("éticamente incorrecta") y su decisión de disuadir las conversaciones políticas en el trabajo, han provocado que se levanten las cejas y se acumulen en Twitter.

Fried habló con Future sobre su convicción en el pensamiento a corto plazo, su marco para la longevidad de las empresas emergentes y lo que busca principalmente al reclutar y contratar trabajadores remotos.

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EL FUTURO: Hay cierta laxitud en su estilo de liderazgo: no hace planes a largo plazo. No haces listas de cosas por hacer. Tiendes a tomar decisiones en el momento y resolver las cosas sobre la marcha. ¿Cuáles son algunos conceptos erróneos comunes que la gente tiene sobre esa estrategia? 

JASON FRITO: La gente piensa que es irresponsable o que es perezoso. “¿Cómo se puede administrar un negocio sin planificar con un año, tres años, cinco años de anticipación? "¿Cómo va alguien a saber qué hacer si no se lo explicas todo claramente?" Estoy aquí para decirles que es absolutamente posible administrar un negocio de esta manera y, de hecho, creo que es deseable.

¿Por qué? ¿Qué hace que una estrategia comercial a corto plazo sea inteligente? 

Se siente como una forma mucho más responsable de dirigir una empresa que imaginar que voy a saber cómo serán los próximos tres años. Los humanos son terribles estimadores. Somos terribles a la hora de averiguar cómo va a ser el futuro. Entonces, ¿por qué oponerse a eso? 

Lo que es importante para mí es poder reconsiderar el contexto actual con frecuencia. Prefiero mirar a mi alrededor con más frecuencia, establecer direcciones a corto plazo y luego volver a evaluar. Porque entonces realmente no te desvías del camino. No te enredas en algo que no quieres hacer. No te quedes atascado haciendo cosas que no valían la pena hacer en primer lugar. 

Dirijo la empresa como una ardilla en el suelo. Corre, se detiene, mira a su alrededor. Está tratando de llegar a ese árbol de allí, pero no va directo al árbol. Se abre camino allí y ajusta su curso en función de lo que tiene delante. Esa, para mí, es la forma saludable de llegar de aquí para allá. Es una forma honesta de administrar una empresa y está más en línea con la naturaleza humana. 

Entonces, ¿cómo se ve eso en la práctica, en el trabajo diario? 

Cada seis semanas, definimos tres o cuatro proyectos que vamos a realizar en el desarrollo de productos. El máximo que estamos dispuestos a gastar en cualquier función determinada es de seis semanas. Trabajamos en equipos de dos, un diseñador y un programador. y ese equipo tiene toda la agencia para construir lo que quieren construir en cualquier lugar de una a seis semanas. 

Es como si fueras a Las Vegas a apostar. Vas al cajero automático, sacas $500 y, si eres disciplinado, dices: “Lo máximo que estoy dispuesto a perder son 500 dólares. Después de eso, he terminado. pero si eres no disciplinado, vuelves al cajero automático y sacas otros 500 dólares. Así es como funcionan la mayoría de las empresas. Siguen adelante, siguen incumpliendo los plazos, siguen gastando más dinero, siguen dedicando más tiempo a las cosas. 

Estamos al revés. Sacamos el dinero y vamos: ya está. Y esa es la ventaja de estos horizontes de tiempo más cortos: nos obliga a ser creativos, económicos y reflexivos sobre lo que estamos haciendo y no solo sentir que hay tiempo y dinero ilimitados para lograrlo eventualmente.  

Con estas metas de tres o seis semanas, ¿cómo ayuda a las personas a unirse en torno a un sentido de propósito? 

Establecemos lo que se llama un apetito por adelantado: esta pieza, este proyecto o esta idea, estamos dispuestos a dedicarle una semana, tres semanas o seis semanas. Y luego los equipos corren con eso. Cada equipo tiene su propio conjunto de cosas que intenta hacer y sabe lo que debe hacer. Está al servicio de todo, pero no al mismo tiempo al servicio de la mismo cosa. 

¿Por qué limitar los equipos a solo dos personas?

Eso es suficiente, es por eso. Un programador, un diseñador. Cada persona adicional más allá de eso, creo que las cosas se vuelven exponencialmente más complicadas. No tenemos jefes de proyecto. 

Cuando tienes dos personas, hay comunicación directa, pueden hablar entre ellos. Tres personas realmente no hablan, tienen una conversación. Cuatro o cinco personas, tienen una reunión. Simplemente se vuelve más complicado mantener a todos informados. Cuanta más gente involucrada, más lento va realmente. Es más simple decir: dos personas. Tenemos que contratar gente realmente excelente para lograr esto, por supuesto. 

Entonces, ¿es esa flexibilidad en torno a objetivos a corto plazo y resolver las cosas sobre la marcha algo para lo que contrata? ¿Cómo mide el nivel de comodidad o el nivel de habilidad de alguien con ese estilo de trabajo?

Tratamos de encontrar personas a las que llamamos "gerentes de uno", en el sentido de que deben ser automotivados, autodirigidos, autodirigidos. Deben estar dispuestos, interesados ​​y curiosos para resolver las cosas por sí mismos, para no sentir que siempre necesitan ir a preguntar a otras personas qué hacer o cómo hacer las cosas. Desea encontrar personas que prosperen como solucionadores de problemas, como mentes independientes.

Entonces, por ejemplo, los diseñadores que contratamos también escriben todo su propio HTML, escriben su propio CSS, escriben la mayor parte de su propio JavaScript. Tenemos muy pocos silos. En su mayor parte, estos equipos de dos son autónomos y necesitas encontrar personas que sean buenas en eso. 

Hemos contratado a personas en el pasado que provenían de una cultura laboral en la que su gerente les preparaba una lista de cosas para hacer todas las mañanas. Y resultó que eso no es lo adecuado para nosotros. No hay lista de trabajo; usted hace su propio trabajo. Usted sabe cuál es el proyecto en el que está, pero depende de usted descubrir cómo hacerlo y qué debe hacer. Todas esas cosas dependen de ti. 

Por lo tanto, debe encontrar personas que se sientan cómodas con ese nivel de autonomía, casi como si estuvieran construyendo sus propias cosas.

¿Cómo se optimiza para eso en el proceso de contratación?

Escribir es lo primero que buscamos para cada puesto. La carta de presentación es donde todo comienza para nosotros. ¿Puede esta persona comunicarse claramente? ¿Cómo se describen a sí mismos? ¿Cómo describen su deseo por el trabajo? Solo contratamos a grandes escritores, porque la mayoría de nuestra comunicación está escrita. Cuando contratas a grandes escritores, tiendes a tener pensadores bastante claros. 

Una cosa es escribir una carta de presentación. Pero para bien o para mal, es más probable que muchas personas se expresen en el trabajo en una reunión improvisada que si se les pide que escriban su proceso de pensamiento detrás de alguna idea o decisión. ¿Tiene consejos para fomentar una mejor comunicación escrita en un contexto laboral? ¿Hay estrategias particulares que emplea para asegurarse de que la escritura sea efectiva, en lugar de un obstáculo para nuevas ideas?

Podría ser un obstáculo para las ideas, pero creo que en realidad es una buena compensación. Tienes que ser capaz de formar completamente tus pensamientos, tienes que escribirlos en un estilo narrativo que otras personas puedan entender. No puedes simplemente conducir y lanzar una idea aquí o allá. Hay ideas ilimitadas. Así que queremos aquellas en las que las personas estén dispuestas a hacer un esfuerzo, en las que realmente crean, y van a necesitar trabajar un poco para explicarlas.

No se trata de escribir un ensayo de varias páginas. No usamos Documentos de Google. Unos pocos párrafos son suficientes, uno o dos bocetos incluidos en esos pocos párrafos es aún mejor. Lo que quieres ver es la forma de la idea, algunos pensando en cómo podría funcionar.

Escribir es un buen ecualizador. Puedes tomarte tu tiempo, no estás en el escenario. Presionas publicar cuando estés listo. 

En el pasado, abogó por construir algo útil por encima de cosas que son divertidas o geniales. Las empresas emergentes a menudo se fundan en la búsqueda de descubrir la próxima gran cosa o capturar algo específico en el espíritu de la época. ¿Qué hay detrás de tu filosofía?

Creo que puedes gastar mucha energía persiguiendo tendencias, a diferencia de si sabes lo que estás haciendo, tú centrarse en las cosas que importan. Conoces bien a tu base de clientes. Conoces muy bien tu producto. Usas lo que estás construyendo. Realmente sabes que es útil, no tienes que adivinar lo que la gente quiere. 

No buscamos competir, no buscamos gastar más, no buscamos dominar. El mercado es enorme, y hay mucho espacio para que a muchas empresas les vaya bien. Entonces, para nosotros se trata de: ¿qué debemos hacer para construir el tipo de negocio que queremos construir? 

En ese sentido, ha mencionado que no necesariamente quiere ser una gran corporación de miles de millones de dólares. Si no se mide en términos de crecimiento, entonces como empresa y como líder, ¿cómo define el éxito?

En términos generales, por: ¿Quiero hacer esto de nuevo? ¿Quiero seguir haciendo lo que estamos haciendo? 

Disfrutamos construyendo cosas.. Nos gusta proponer nuevas ideas. Nos gusta hurgar en la industria. Disfrutamos mostrándole a la gente que hay una manera diferente de trabajar. Disfrutamos empujando contra la norma. Todo eso es agradable, y una de las bellezas de ser rentable es que te compras todo el tiempo del mundo para hacer las cosas que quieres hacer. Creo que somos en gran medida una empresa en el momento. 

Esa filosofía “en el momento” incluye muchos experimentos, ¿verdad? Un ejemplo más conocido es cuando adoptó la semana laboral de cuatro días. ¿Hay experimentos más recientes con resultados que te hayan sorprendido? 

Creo que lo que sucedió el año pasado, que fue cuando decidimos que no íbamos a hablar de política en el trabajo. Fue bastante controvertido y tipo de explosión, pero todavía estamos muy cómodos con la decisión. Volveríamos a hacer el mismo.

Fue un experimento. No sabíamos cómo iba a resultar. Pensamos que podría haber algunas consecuencias negativas significativas. No sabíamos si perjudicaría o ayudaría a reclutar. No sabíamos quién se quedaría y quién se iría. Fue un experimento existencial. Era: esto podría acabar con todo, o podría ser un reinicio. Realmente no lo sabíamos. 

Pero David y yo había hablado de ello largamente. Y una de las cosas que tendemos a hacer mucho es la visualización negativa, que es: en cualquier decisión que tomemos, ¿qué es lo peor que podría pasar? Y lo peor que podría haber pasado allí habría sido que hubiéramos cerrado. Digamos que todos se fueron o el negocio fue aplastado o algo así. Eso hubiera sido lo peor que podría haber pasado, lo cual hubiera sido terrible. 

Pero también, habíamos estado en el negocio en ese momento durante 22 años. Esa es una carrera bastante asombrosa. Y si terminó así, que así sea.

¿En serio? 

Sí. Todos estaríamos bien. Todos los que trabajan aquí podrían conseguir un gran trabajo en otro lugar. Estaría bien. Esta no es la única razón por la que vivimos. 

Ahora, no pensamos que eso sucedería. Pero si lo hiciera, igual lo habríamos hecho. Eso fue lo que decidimos. Eso nos dio un alto grado de confianza para tomar la decisión que tomamos.

Desde fuera, parece un ejemplo de un experimento que, al menos inicialmente, salió peor de lo que esperabas. ¿Verdadero? En esos casos, ¿se ajusta? 

En términos de personas que se van, y en términos de la erupción de Twittersphere, sí. Pero puedo decirles ahora que es una de las mejores decisiones que hemos tomado en la historia de la empresa.

¿Por qué es eso? 

Porque estamos realmente enfocados ahora. Las personas que están aquí realmente, realmente quieren estar aquí. Desde entonces, no hemos tenido problemas para atraer talentos increíblemente grandes. Somos más grandes de lo que nunca hemos sido ahora. Somos capaces de hacer más de lo que hemos sido capaces de hacer antes. Y no hay distracciones que realmente estropearan las interacciones entre las personas. No se sentía muy bien estar en el trabajo. Hubo demasiados debates sobre cosas que en realidad no importaban para el trabajo en sí. 

La mayoría de las empresas están lidiando con esto. Veo muchas empresas sufriendo por ello. No saben qué hacer y están tratando de seguir la línea. Es increíblemente difícil de hacer. Hemos ido más allá de eso. Se siente como un lugar expansivo para estar, ya no como un lugar comprimido para estar. 

Pero sí, no esperábamos la erupción mediática. Pero también nos dimos cuenta de que está el mundo en Twitter y luego está el resto del mundo, y el resto del mundo es bastante grande y no está interesado en ese tipo de cosas. Y resulta que hay muchas personas que realmente están de acuerdo con lo que haces y no viven en Twitter. Puedes tener miedo de hacer cosas porque tienes miedo de la reacción allí. Pero en realidad es un universo relativamente pequeño de personas que están en armas por casi todo. 

¿Esa reacción negativa afectó qué tan lejos estás dispuesto a llegar, ya sea en tu propia escritura o cuánto estás dispuesto a molestar al oso?

Temporalmente, sí. Solíamos twittear mucho y ya no tanto. Por un tiempo, simplemente bajas el tono porque estás lesionado, hasta cierto punto. Ya sabes, te tuerces el tobillo, no lo haces por un tiempo. Y luego sana, y te sientes bien. Fue como un gran esguince de tobillo o un hueso roto para nosotros. Tardó un tiempo en sanar. 

Pasaron una buena cantidad de meses hasta que pudimos respirar de nuevo a un ritmo razonable y volver a trabajar a un ritmo razonable. Durante un tiempo fue una distracción bastante grande. Perdimos algunas personas clave, tuvimos que reemplazarlas. Tuvimos que incorporar personas y ponerlas al día y asegurarnos de que el negocio pudiera sostener todo eso. Y lo hizo. 

Usted mencionó que aún podía reclutar, a pesar de lidiar con la reacción violenta. Basecamp era completamente remoto mucho antes de la pandemia, pero en los últimos años hemos visto a muchas más empresas tecnológicas hacer lo mismo. ¿Cómo pueden las empresas remotas competir mejor por el talento?

Creamos un lugar en el que la gente quiere trabajar. La gente quiere poder hacer un gran trabajo sin distraerse todo el día. La gente no quiere trabajar en un lugar en el que estén atascados en reuniones. La gente quiere trabajar con otras personas inteligentes y quiere tener un día completo de ocho horas para ellos solos para hacer ese trabajo y no sentir que no tienen tiempo para trabajar en el trabajo. Creas ese entorno y lo promueves bien, lo explicas bien y lo vives.

Sí, ahora puedes trabajar de forma remota en muchos lugares, y estoy muy contento de ver eso, pero en muchos de esos lugares estás atascado en Zoom todo el día, estás atascado en reuniones todo el día, estás Todavía poniendo en 70 horas a la semana. Todo lo que esperamos de usted es 40 horas a la semana. Tienes mucha autonomía, control y agencia sobre el trabajo que haces. No hay calendarios compartidos. La gente no está poniendo reuniones en su agenda. Y cuando hablas de un entorno como ese, la gente quiere trabajar allí. 

Es interesante que se considere trabajar ocho horas al día— 

¿Un beneficio?

—fuera de la norma. 

El trabajo domina la vida de las personas en muchos lugares y de muchas maneras. Especialmente cuando son remotos, es mucho más fácil [para las empresas] pedirles a las personas que trabajen más tiempo, trabajen más duro y trabajen los fines de semana, porque el trabajo y la vida son más o menos lo mismo.

Ahora estás viendo a algunas personas retroceder contra el trabajo remoto. Muchas empresas están haciendo que las personas regresen a la oficina porque su experiencia con el trabajo remoto no fue particularmente buena. Pero eso se debe a que pensaron que el trabajo remoto era el mismo tipo de trabajo desde lejos. 

El buen trabajo remoto es una forma totalmente diferente de trabajar. Es un estilo de trabajo asíncrono, no en tiempo real. No desea simular cómo es estar en persona cuando trabaja de forma remota. Quieres ir en la dirección opuesta a eso. 

Una vez te escuché decir que eres un fanático de romper mitos, y una de ellas fue que la oficina física es ese lugar mágico donde ocurre la creatividad. ¿Hay otras creencias comúnmente aceptadas dentro de la tecnología que crees que merecen ser eliminadas?

Que se necesita mucha gente para construir algo grande. tu no Eso, por supuesto, agregar más personas a los proyectos hace que estos vayan más rápido. Normalmente no lo hace. Que ocho horas al día no es suficiente. Está. Que necesitas poner en noches y fines de semana. tu no Que todo debería ser una videollamada. no debería 

Y así, para las personas que rechazarán el trabajo remoto, diciendo no funciona or estás en Zoom todo el día o vi Jamie Dimon sal y di es como la gestión de Hollywood Squares…Sí, lo estás haciendo mal. Un nuevo mito que se está formando es que el trabajo remoto era algo temporal y que en realidad no es bueno. Y simplemente no creo que eso sea cierto. 

También diría que es un mito que necesitas para saber lo que estás haciendo a largo plazo. Necesitas saber lo que estás haciendo ahora. Y un montón de "ahoras" se acumulan con el tiempo, y puedes quedarte mucho, mucho tiempo en esta industria al descubrirlo sobre la marcha. 

Publicado el 29 de agosto de 2022

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• Fuente: https://future.com/jason-fried-basecamp-hey-interview/