Una de las lecciones más importantes es que los bancos deben poder adaptarse rápidamente al cambio. Esto fue evidente desde el primer confinamiento, cuando las organizaciones financieras se dieron cuenta de que tenían que remodelar su configuración tecnológica casi de la noche a la mañana. Requirió que los líderes hicieran preguntas clave como "¿Qué es más y menos importante para nuestros clientes?" y "¿Tenemos un buen conocimiento de los niveles de servicio y las prioridades para ellos?"
La pandemia también obligó a los bancos a afrontar la rapidez con la que podían mover el trabajo. Durante el COVID-19 hubo un enorme aumento de la banca telefónica; Los equipos de operaciones de servicio al cliente simplemente no estaban preparados para la avalancha de llamadas. Parte de esto se debió a que los clientes necesitaban ayuda para completar el servicio digital.
18 meses después, algunos bancos efectivamente han aprendido la lección. Han revisado qué tan bien está configurada su infraestructura de TI para adaptarse y cumplir con las expectativas de los clientes. La clave para esto es cómo los bancos pueden distribuir el trabajo de manera más inteligente para gestionar la capacidad del personal y una inversión en nueva tecnología para modernizar la gestión de datos y los procesos.
Entonces, ¿cómo se ve esto? Los bancos han analizado cuánta tecnología y flexibilidad humana han incorporado en sus equipos de operaciones para distribuir las cargas de trabajo de manera efectiva y optimizar los niveles de servicio a los clientes. En lo que respecta a las personas, esto implica pensar en equipos combinados de ventas y servicio con los niveles adecuados de habilidades cruzadas para reasignar personas a diferentes colas de trabajo en turnos de volumen. También significa analizar cómo se puede cambiar la tecnología no sólo para orientar el trabajo sino también para guiar al personal y lograr el equilibrio adecuado entre lo que puede y debe automatizarse por completo y lo que necesita un toque personal.
Uno de los bancos más grandes de América del Norte tenía equipos que trabajaron durante un fin de semana para permitir que los clientes registraran en línea que necesitaban una interrupción en los pagos de sus préstamos. También dio un paso más al vincularse con la Agencia Tributaria de Canadá para ayudar a los clientes a obtener acceso a los beneficios para los que eran elegibles. Es importante destacar que tenía su equipo configurado y tecnología para adaptarse rápidamente.
De manera similar, en mi antiguo hogar en Australia, Commonwealth Bank of Australia actualizó inmediatamente su aplicación de búsqueda de beneficios a medida que los gobiernos estatal y federal realizaron cambios para cubrir cientos de beneficios y guiar a los clientes. Se estima que puso más de 150 millones de dólares en beneficios elegibles en manos de los clientes. Muchos bancos procesaron niveles récord de préstamos; en un caso, un gran banco estadounidense procesó préstamos por el valor de 18 años en 45 días. No se puede hacer eso sólo con gente excelente y una configuración operativa. Necesita poder cambiar y adaptar rápidamente su tecnología.
Lamentablemente, algunas organizaciones financieras (y muchas otras) todavía están aprendiendo lo que hay que hacer. Es una locura que algunos centros sigan utilizando la pandemia como excusa para tardar en contestar llamadas o ni siquiera contestar algunas rutas de menú en su sistema interactivo de respuesta por voz más de un año y medio después del primer confinamiento. Tuve esta experiencia con una gran aerolínea hace unas semanas cuando seguía el camino para avisarles que viajaría en bicicleta. Seguir sus instrucciones en línea llevó a... un callejón sin salida. Lo que este tipo de respuesta muestra es que cuando los centros de llamadas están sobrecargados, no tienen la capacidad de aprovechar fácilmente otros canales para brindar soporte a los clientes, por ejemplo a través de aplicaciones y ayuda web. La causa principal de esto suele ser la capacidad de integrarse entre canales para realizar el trabajo.
Acelerando la transformación digital
La otra gran lección fue que los líderes de TI de los bancos debían acelerar la transformación digital y los proyectos de TI. La gente ha bromeado acerca de que la COVID-19 es un gran acelerador del cambio digital, pero el hecho es que muchos bancos tenían grandes planes en marcha antes de la pandemia. Estas incluían, por ejemplo, reducir el número de ubicaciones, incluidas las principales oficinas y sucursales. Por ejemplo, varios bancos ya estaban experimentando con configuraciones de sucursales específicas en torno a, por ejemplo, unidades más especializadas para otorgar préstamos hipotecarios.
La dificultad es que a la mayoría de los bancos todavía les queda camino por recorrer para transformarse completamente digitalmente. Para todos los bancos, todavía hay batallas internas sobre qué priorizar, dónde concentrar la mayor parte de la inversión, cómo obtener el mejor rendimiento y cómo maximizar el beneficio de las nuevas tecnologías para los clientes.
La solución ideal para muchos bancos establecidos es invertir en una plataforma ágil de código bajo que les permita "envolver y renovar" la antigua tecnología heredada. Eso significa que pueden hacer una transición cuidadosa para alejarse de sistemas que tienen décadas de antigüedad (en la práctica, "vaciarse") sin causar interrupciones en las operaciones cotidianas. Al hacerlo, los altos directivos bancarios y los equipos de tecnología pueden colaborar fácilmente para acordar los procesos más eficaces para gestionar el trabajo en el futuro. También significa que pueden adaptar rápida y fácilmente las aplicaciones cuando ya no son adecuadas para su propósito o necesitan ajustes para tener en cuenta nuevas situaciones a medida que surgen.
Si algo hemos aprendido en los últimos 18 meses es a ser adaptables y estar preparados para el cambio. Sin embargo, también se trata de cómo facilitar ese cambio tanto en el diseño como en la entrega. Agilidad no en el sentido de un enfoque ágil hacia la tecnología, sino para el negocio en general.
