Toimetaja märkus: Andrew Horne, CEB IT praktika juht, selle tootesarja haldamise näpunäite kaasautor.
Suurandmed, asjade internet, masinõpe, sotsiaal- ja mobiiltehnoloogiad – ettevõtted kasutavad neid võimalusi oma toodete, kanalite ja toimingute muutmiseks. Kuigi digiteerimine pakub palju uusi väärtusallikaid, see nõuab ka IT-lt oma toimimisviiside läbimõtlemist. Ettevõtted saavad digitaliseerimise eeliseid kasutada ainult siis, kui IT-juhid seda teevad põhimõttelisi muutusi IT-töömudelile.
Et mõista, kuidas ja miks IT peab muutuma, astume sammu tagasi ja vaatame, mis toimub organisatsioonis laiemalt:
IT-strateegia ei tulene enam äristrateegiast, vaid sellest is Äri strateegia. Digitaalvõimalused ja -riskid on nüüd kriitilise tähtsusega, nii et IT-juhid peavad tegema käsikäes ülejäänud juhtkonnaga, et määrata kasvukurss.
Äriprojektid on üha enam tehnoloogiaprojektid: CEB 73. aasta küsitluse kohaselt sõltub praegu tehnoloogiast 2016% kõigist ettevõtete prioriteetidest. See toob kaasa suurema volatiilsuse tehnoloogia planeerimisse, nii et ettevõtted toetuvad üha enam "testi ja õppige" ja "minimaalselt elujõulise toote" lähenemisviisidele.
IT-välised funktsioonid kulutavad tehnoloogiale rohkem raha. Kui varem oli IT ainuke tehnoloogia pakkuja, siis nüüd võtab see sageli konsultandi, treeneri või maakleri rolli, võimaldades teistel ärijuhtidel hankida ja hallata oma tehnoloogiaid.
IT-d nähakse üha enam ettevõtte tulude ja innovatsiooni edendajana, kuid sellega kaasneb tohutu lisatasu kiirusele ja hiljutised uuringud on näidanud, et 64% ettevõtete juhtidest usub, et nende organisatsioonid ei ole veel piisavalt kiired.
Matt McWha
Nende suundumustega silmitsi seistes otsivad paljud IT-juhid IT-töömudelit, mis on loodud kiiruse ja paindlikkuse jaoks ning mis tunneks ära IT ja muude äriosade vahelised hägusad piirid. Selle uue mudeli keskmes on tootesarja juhtimise kontseptsioon.
Tootesarja haldamine hõlmab IT-rahastuse, personali ja juhtimisvolituste eraldamist mõnele tootesarjale – mõnikord nimetatakse seda ka "täielikud IT-teenused” või „väärtusvood”. Need tootesarjad sobivad ideaalselt organisatsiooni kõige olulisemate ärivõimalustega, mis on põhitegevused, mida äripartnerid peavad oma eesmärkide saavutamiseks (nt klienditugi või töötaja sisseastumine).
Tootesarja juhtimine vs projektikeskne
Tootesarja juhtimine erineb tavapärasest projektikesksest lähenemisest rahastamisele ja töö teostamisele mitmel erineval viisil. Tootesarjad esindavad käimasolevaid töövooge, mida rahastatakse ülalt-alla lähtuvalt nende strateegilisest tähtsusest. Neid toetavad spetsiaalsed tarne- ja haldusressursid ning neid mõõdetakse toote tulemuste põhjal (nt maksumus, maht, tarneväärtus).
IT-töömudeli nihe projektide asemel tootesarjade poole tõotab mitmeid potentsiaalseid eeliseid:
IT esialgse rahastamise ja ressursside jaotamise parem vastavusseviimine organisatsiooni kõige olulisemate väärtusallikatega;
suurem paindlikkus testimiseks ja õppimiseks, kui ettevõtte vajadused muutuvad, kuna IT tootesarja juhid saavad kasutada oma teadmisi tootesarja strateegiast raha ja ressursside ümberpaigutamiseks, pakkudes peamistele ärihuvirühmadele kompromisse kiiruse, kulude ja võimekuse vahel;
otsuste ja tegevuste tegemiseks vajalike kulude ja jõupingutuste vähendamine (nt ärijuhtum loomine), mis varem toimusid projekti tasemel ja on nüüd tõstetud tootesarja tasemele või kõrvaldatud; ja
spetsiaalsete tootesarjapõhiste tarnemeeskondade loomine, mis võivad olla aluseks pidevale kohaletoimetamisele Väle ja DevOps.
Tootesarja juhtimisele üleminek võib IT-personali rolle dramaatiliselt ümber kujundada. Strateegia, juhtimine ja juhtimistegevused, mida traditsiooniliselt teostavad sellised funktsioonid nagu projektijuhtimisbüroo (PMO), ettevõtte arhitektuuri grupp, teaberisk ja CIO büroo muutuvad.
Äriprojektid on üha enam tehnoloogiaprojektid, kuna 73% kõigist ettevõtete prioriteetidest sõltub praegu tehnoloogiast.
Mõnda tegevust, nagu prioriteetide seadmine ja ressursside ümberjaotamine, teostavad tootesarja juhid sagedamini kui PMO. Teised, nagu järgimise tagamine arhitektuuristandardid ja põhimõtted või teaberiski haldamine, automatiseeritakse või delegeeritakse tootesarjapõhistele lahendusarhitektidele, arendajatele ja äritöötajatele.
Käivitage oma uus IT-töömudel
Arvestades selle muudatuse ulatust, ei toimu see üleöö, kuid IT-juhid saavad uuele IT-töömudelile üleminekut kiiresti alustada kolmel viisil:
Tehke koostööd äripartneritega, et määratleda sihitud tootesarjade komplekt, mis on vastavuses organisatsiooni kõige olulisemate ärivõimalustega. Nende võimaluste tuvastamiseks saavad IT-juhid kasutada ettevõtte ja äriüksuse strateegilisi plaane, tippjuhtide tulemuslikkuse eesmärke ja äripartnerite intervjuusid.
Määrake tootesarjade suhteline tähtsus ja eraldage raha proportsionaalselt. IT-juhid peaksid juhendama kõrgemaid äripartnereid läbi struktureeritud kompromissi, mis kaalub tootesarjade tähtsust. Seejärel peaksid nad kasutama neid kaalumisi algkapitali eraldamisel.
Tuvastage ja volitage iga tootesarja juht. Tootesarja juhid teevad koostööd kõigi asjakohaste äritegevuse sidusrühmadega, et luua iga tootesarja jaoks strateegiline suutlikkus ja investeerimiskava. Nad jälgivad tootesarja kogu elutsüklit, vahetades pidevalt rahastamist ja ressursse, kui tootesarja strateegia ja investeerimiskava muutuvad.
Digitaliseerimisalased jõupingutused on suuremad ja laiemad kui kunagi varem ning need nõuavad IT-lt oma tegevusmudeli põhjalikku ümber mõtlemist. Üleminek toodetele projektide asemel on vaid üks uue IT-töömudeli tunnusjoon ja teisi uurime tulevastel veergudel aasta jooksul.
Andmeid autor:
Matt McWha on IT praktika juht parimate tavade ülevaate ja tehnoloogia ettevõttes CEB. Ta on töötanud kõrgemate IT-juhtidega, et parandada nende arusaamist juhtimisest, projektide ja portfelli haldamine väljakutseid dünaamilises töökeskkonnas.
Alates CEB-ga liitumisest 1999. Andrew Horne on koostanud uuringuid sellistel teemadel nagu IT-strateegia arendamine, tulemuslikkuse ja väärtuse mõõtmine, äriteave ja suurandmed, IT-töötajad ja juhtide arendamine ning IT-innovatsioon. Uuest IT-töömudelist kirjutas ta detsembris.
Matt McWha
