Kuidas optimeerida oma kasumit ja kahjumit nõudluspõhise tarnevõrguga

Kuidas teie tarneahel teie kasumi- ja kahjumiaruannet mõjutab

Minu hiljutisel veebiseminaril Sissetuleva tooraine juhttornid, arutasime, kuidas viimase 12-14 kuu jooksul on maailm tõesti keskendunud tarneahelatele; ja et COVID-19 pandeemia tõi tõepoolest esile suured lüngad meie täna kasutatavates tarneahelates, lüngad andmetes, lüngad protsessides ja olemasolevates süsteemides. Rääkisin ka sellest vastupidavus ja paindlikkus. Kõik räägivad vastupidavuse ja paindlikkuse ning tänapäevaste tarneahelate tähtsusest suure varieeruvuse tõttu. Arutasin ka seda, kuidas saate nõudluspõhiste tarnevõrkude abil luua vastupidavama ja paindlikuma tarneahela.

Hiljuti näeme kiibipuudust, mis mõjutas eriti Põhja-Ameerika autotootjaid ja mõjutas autotootjate võimet toota autosid, et neid turule müüa.

Rääkisin ka nõudluse poole probleemidest. McKinsey tegi küsitluse selle kohta, miks inimesed COVID-19 ajal kaubamärki vahetavad. Ja huvitav oli sellest, et 65% inimestest vahetas kaubamärki, sest kaubamärk, mida nad tavaliselt ostavad, ei olnud saadaval, mis näitab, et kui te ei suuda toodet turule tuua, vahetavad inimesed tõesti kaubamärki. Kahjuks ei lähe nad teie kaubamärki mujalt otsima. Nad ostavad seda, mida saavad osta.

Kus seisid tarneahelad silmitsi oma suurima väljakutsega eelmisel aastal? Küsisime üle 200 tarneahela professionaalilt ja vastus oli üllatav… #SupplyChain #Disruption Vajuta piiksuma

Sellel veebiseminaril küsisime publikult, mis oli nende viimase aasta suurim väljakutse oma tarneahelas. Ja huvitaval kombel ütlesid paljud inimesed, et ettearvamatu nõudlus on nende suurim väljakutse, nagu ütlesid tarneprobleemid või tarnepuudus ja tootmisvõimsus. Seega jaguneb suur väljakutse võrdselt nõudluse ja pakkumise poole vahel. Olin päris üllatunud. Ma tõesti eeldasin, et põhiprobleem on pakkumises. Kuid kui vaadata, mis e-kaubanduses tegelikult toimub, on see arusaadav.

Nii et need on selle aasta andmed 2021. aasta jaanuarist maini Ameerika Ühendriikide, Ühendkuningriigi, Saksamaa ja Austraalia kohta. Ja näete, et e-kaubanduse nõudlus on tänavu aasta esimese viie kuuga kasvanud või e-kaubandusest saadav tulu üldiselt kasvanud 125%. Teine huvitav asi on aga varieeruvus aprillis ja mais. Nii et kui need riigid olid sulgemisest väljumas, suurenes see varieeruvus veelgi. Nii et jah, seega pole üllatav, et tootjatele suunatud sissetulevat pakkumist käsitleval veebiseminaril ütlesid pooled vastajatest ehk 40% vastajatest, et suurim väljakutse on neil praegu ettearvamatu nõudlus. Kuna inimesed ostavad e-kaubanduse kaudu ja inimeste ostuharjumused on viimase aasta jooksul tõesti drastiliselt muutunud.

Kuidas teie tarneahel teie kasumi- ja kahjumiaruannet mõjutab? Shirell James selgitab tarneahela juhtimise finantsmõjusid… #SupplyChain #Financials Vajuta piiksuma

Selles artiklis keskendun nõudlusele. Vaatleme, millist mõju avaldab nõudluse varieeruvus teie peamistele tarneahela mõõdikutele, ja teie aastaaruandes uurin, miks ei suuda tarneahelad tänapäeval varieeruvusele tõhusalt reageerida ja seetõttu on neil raskusi peamiste täiustamise nimel. tarneahela mõõdikud. Seejärel vaatleme mitme osapoole võrgustike väärtust ja seda, kuidas saate maksimeerida klienditeeninduse taset kogu tarneahelas ilma laoseisu suurendamata ja seega positiivselt mõjutada teie kasumiaruannet (P&L).

Teie tarneahela mõju teie aastaaruandele

Teatavasti on majandusaasta aruanne kasumiaruanne, bilanss ja rahavoogude aruanne. Tarneahelatel on majandusaasta aruandele otsene mõju, positiivselt või negatiivselt.

Näiteks see, kas teie toode on tarbijale kättesaadav, mis võimaldab teil maksimeerida müüki, suurendada tulu, hõivata turuosa.

Kogu tarneahelas müüdavate kaupade maksumuse vähendamine võib oluliselt mõjutada marginaale ja kasumlikkust.

Toodete kiire muutmine võimaldab teil parandada oma rahavoogu ja optimeerida käibekapitali ja parandada rahavoogu.

Kuid me oleme varem näinud, kuidas tarneahelad võivad aastaaruande jaoks tegelikult kahjustada. Võtkem näiteks Cisco 2000. aastate alguses, kus neil ei olnud hästi näha nõudlust ega pakkumist ning järelikult ei näinud tehnoloogiamulli lõhkemist. Nad ei näinud seda tulemas ja neil oli tohutu laovaru ning nad kirjutasid oma raamatutest maha 2.2 miljardit dollarit ja nende aktsia hind langes 50% ja taastumine võttis kaua aega.

Apple 90ndatel võtsid nad vastupidise suuna ja lähenesid väga konservatiivsele inventuurile. Neil ei olnud piisavalt varusid, et rahuldada nõudlust võimsate Macide järele ja nad kaotasid turuosa ning nad ei saanud seda kunagi tagasi, kuni nad tulid välja iPodi ja iPhone'iga ning me saame inimesed Apple'i juurde tagasi tuua.

Nii et kui tarneahel ei tööta tõhusalt, tekib pikaajaline kahju aastaaruandele ning aktsia väärtusele ja turuosale.

Ma arvan, et me oleme praegu keskkonnas, kus see risk on väga suur, on nii palju ebakindlust ja nii palju varieeruvust, ülejäänud tarneahel on väga kõrge, aastaaruande risk on väga suur. Seega tahan keskenduda neljale näitajale, mis mõjutavad kasumit ja tulu.

Täielikult õigel ajal. Nii et need on mõõdikud, millest me räägime palju, kui räägime konkreetsete tootjatega, nii et õigel ajal, nii et üks kord täismahus on aeg teie kliendini jõudmiseks, kuid õigeks ajaks ja ka teie tarnetest sisse. Kuid kui me räägime praegu tootjatega ja küsime neilt, miks nad konkreetseid projekte teevad, on tavaliselt vastus, et pean oma klientide jaoks õigeaegselt ja täiel määral täiustama. Ja mida me näeme, on see, et õigel ajal ja täituvus üldiselt langeb ja see väheneb nõudluse varieeruvuse tõttu ja see langeb toodete saadavuse tõttu. Nii et kui te ei saa pakkumist, teil pole tooteid õiges kohas, te ei suuda täita oma õigeaegselt ja täielikke eesmärke.

Tegevuskulud. Tegevuskulud kasvavad. Me näeme palju rohkem tulekahju kustutamist, probleemide lahendamist ning õigeaegseid ja täielikke karistusi. See kõik toob kaasa tegevuskulude suurenemise.

Kiirendatud kaubavedu. Oleme kuulnud ettevõtetest, kes kiirendavad toodete õigeaegset turule jõudmist reklaamide tegemiseks või toovad tooraine kiiremini oma tootmisrajatistesse, et nad ei pea tootmist sulgema. Toimub tohutul hulgal kiiret kaubavedu.

Inventuur. Paljud ettevõtted hoiavad suuremaid ohutusvarusid, kuid neil on ka valed turvavarud. Näeme ettevõtetel raskusi, sest nad ei tea, mis nõudlusega toimub või kus see nõudlus on. Kuhu nad siis oma inventari paigutavad? See on ülioluline küsimus, kui soovite veenduda, et suudate nõudlust rahuldada. See kombinatsioon suurematest ohutusvarudest, mis kaitsevad ebakindluse eest, ja valesti paigutatud varud – kõik see mõjutab ilmselgelt kasumit ja tulu.

Ja kui te ei saa oma toodet tarbijani viia, siis teie tulu väheneb. Kui teie tegevuskulud ja veokulud on suuremad, suurenevad teie kulud. Kui teil on rohkem laoseisu või teie varud on vales kohas, teie käibekapital suureneb või see ei tööta teie jaoks tõhusalt, siis teie rahavoog väheneb, kuna te ei saa toodet ümber pöörata. Seega teie müüdud kaupade kogumaksumus kasvab kasumiaruande piires.

Varud vs teenus

Me kõik mõistame laoseisu ja teenuse väljakutset ja see graafik on teile tõenäoliselt väga tuttav.

Mida kõrgem on teenindustase, seda rohkem laovarusid peate hoidma ja mida kõrgemale proovite oma teenindustaset tõsta, kasvavad selle toetamiseks vajalikud varud plahvatuslikult.

Seega, et tõsta oma teenindustaset 85%-lt 87%-le, ei suurene laoseisud oluliselt. Kuid kui proovite suurendada ülemistes vahemikes, näiteks 95%-lt 97%-le, on vajaminevate varude hulk väga märkimisväärne.

Üks tarneahela eesmärke ja väljakutseid on laovarude ja varude maksumuse tasakaalustamine. Cisco ja Apple'i näited näitavad, kuidas kaks erinevat strateegiat võivad väga valesti minna. Apple oli väga konservatiivne, kannatas paljude aktsiate väljalangemise all ja kaotas turuosa,

Cisco oli agressiivsem ja hoidis palju laoseisu ja suuri investeeringuid, mis olid seotud nende varude varudega. Siis olid nad sunnitud need 2.2 miljardit dollarit maha kandma.

Varude optimeerimine ja ABC analüüs

Nii et see, mida ettevõtted on viimased võib-olla 15–20 aastat teinud, on keskendunud sellistele asjadele nagu varude optimeerimine. Kuidas tagada, et mul on õiged varud õiges kohas, õiged ohutusvarud, mis põhinevad nõudluse varieeruvusel, pakkumise varieeruvusel, tarneaja varieeruvusel, teenindustasemel jne. Samuti on nad püüdnud oma prognoosi täiustada keerukamate statistiliste andmetega prognoosimine, et püüda seda nõudluse varieeruvust ennetada. Nõudlust paremini prognoosides on need nõudluse varieeruvust osaliselt summutanud. Nad on kasutanud ka ABC-analüüsi toodete ja osade kategoriseerimiseks ning neil on nende kaupade jaoks erinevad ladustamisstrateegiad ja erinevad täiendamisstrateegiad.

Kuid küsimused on järgmised: kas need tehnikad toimivad ka tänapäeva maailmas?

Oletame, et soovite optimeerida oma laoseisu, võttes arvesse nõudluse ja pakkumise varieeruvust. Kui nõudluse ja pakkumise varieeruvus muutuvad iganädalaselt, siis kuidas saate teha varude optimeerimist, kui kõik, mida te varem teadsite ja millel teie statistiline prognoosimine põhineb, on muutunud? Kuidas saab statistiline prognoosimine teid aidata?

Ma ütleks, et sellest pole palju kasu.

Kuigi need tehnikad loovad ettevõttes lisandväärtust, ei saa need tänapäeva maailmas tegelikult aidata optimeerida kasumit ja tulu.

Põhjus on selles, et otsast lõpuni tarneahelad, mitte ainult teie kontrolli all olev tarneahel, ei ole optimaalsed.

Tüüpilises otsast lõpuni tarneahelas toimub umbes 21 optimeerimist. Seega tuleb toote tarbijale müümiseks kõik need optimeerimise etapid läbi viia, et tooted jõuaksid tarneahelasse, et seda valmistada ja kliendile tarnida. Igaüks teeb igal tasandil oma optimeerimise. Kuid see, mida nad teevad, on aegunud andmete optimeerimine.

Kui olete tootja, ei ole teil tavaliselt uusimat nõudluse teavet, näiteks oma tasandi ja tarnijate uusimat tarneteavet. Ja see on veelgi hullem nende lõpptarnijate jaoks, kes on nõudlussignaalist palju kaugemal. Tarnijatel kulub palju aega, et näha nõudluse varieeruvuse mõju. Ja tootjatel kulub palju aega, et näha tarne varieeruvuse mõju.

Teine probleem siin on tarneaeg. Nii et teil on nii informatiivne kui ka füüsiline teostusaeg. Teabe esitamise aeg on aeg, mis kulub teabe liikumiseks kõigi tasandite vahel. Gartner avaldas mitu aastat tagasi aruande, milles öeldi, et 40% tegelikust teostusajast on tõesti informatiivne. See on oluline tegur, mis mõjutab kõike alates optimeerimisest, otsuste tegemisest ja füüsilistest teostusaegadest.

Nii et võite ette kujutada, et kui teil on võimalik vabaneda sellest tarneaja teabest, siis milline on selle mõju tarneahelale. See muudab selle paindlikumaks ja vastupidavamaks, sest kõik on võimeline kiiremini liikuma.

Seega on tarneahelate teine ​​probleem tänapäeval see tarneaeg. Ja sellega seoses on probleem "võltsitud" teostusaegadega. Need on transpordis tavalised.

Ütleme näiteks, et mul liigub ookeanilaev ja punktist A punkti B jõudmiseks kulub kuus nädalat. Aga tegelikult ei kulu kuus nädalat, mõnikord võib kuluda neli nädalat, mõnikord võib kuluda kaheksa nädalat. . Kuid need võltsitud teostusajad lisatakse iga tasandi planeerimisprotsessi, et proovida plaan tööle saada.

Seega, kui vaadata kogu seda võrku, siis lisaks informatiivsetele teostusaegadele on seal palju võltsitud teostusaja täidiseid, mis kõik pikendavad üldist teostusaega.

Siis toimub igas sõlmes ja astmes palju kohalikku optimeerimist, kui te ei tea tegelikult, milline on lõppnõudlus või milline on nõudluse ja pakkumise varieeruvus. Ja nii on teil kogu tarneahelas palju puhvervarusid.

Mida see tähendab?

See tähendab, et meil on kõik need andmed lõksus igas sõlmes, kõik puhverdavad varusid. Kõik need erinevad tarneahela partnerid ei näe tegelikku lõppnõudlust. Teenuse tase langeb. Igaüks optimeerib neid mõõdikuid individuaalselt, teadmata, mis väljaspool nende domeeni toimub. Teil on teabe esitamise ajad, võltsitud teostusajad, süsteemis palju varieeruvust.

Seega tehnikad, mida me varem kasutasime varieeruvusega tegelemiseks, ei tööta. Aruteludes tootjatega kuuleme järgmist: „Mul on OTIF-iga suur probleem, pean tõesti OTIF-i täiustama. Aga ma ei taha seda teha ja laoseisu suurendamise kulusid, sest mul on juba laoprobleem, mul on laoseisud vales kohas. Ja teate, ma pean leidma viisi, kuidas seda OTIF-i parandada, ilma et see laoseisu mõjutaks. See on üks suur võimalus. Kuidas saate maksimeerida oma teenuse taset ja seega ka tulusid ilma laoseisu suurendamata ning seega kapitali ja kulusid suurendamata. See on tarneahela püha graal. Kuidas saate seda teha? Selgitan oma järgmises postituses.

Sulle võib meeldida ka…

Shirell on One Network Enterprisesi EMEA vanemasepresident. Omades 25-aastast kogemust tehnoloogia vallas ja üle 15 aasta tarneahelas, aitab ta ettevõtetel mõista väärtust, mida mitme osapoolega tarneahela ökosüsteemide tehnoloogiaplatvormid võivad pakkuda, ning seda, kuidas need võivad võimaldada vastupidavamaid ja paindlikumaid ülemaailmseid tarneahelaid.

Shirel Jamesi viimased postitused (Vaata kõiki)

Allikas: https://supplychainbeyond.com/how-to-optimize-your-profit-and-loss-with-a-demand-driven-supply-network/