Töötab tõhusalt mastaabis

Brian Armstrong, tegevjuht ja kaasasutaja

Kuna ettevõtted laienevad, aeglustuvad nad tavaliselt ja muutuvad vähem tõhusaks. Millegi tegemiseks kulub rohkem dollareid, rohkem inimesi ja rohkem aega. Koordineerimise vastutuul suureneb, vetokraatiad tekivad, riskitaluvus hääbub ja meeskonnad keskenduvad oma klientidele keskendumise asemel sissepoole.

Kuigi see trajektoor on loomulik, pole see vältimatu. Iga suur ettevõte Amazonist Metast Teslani on leidnud viisid, kuidas säilitada oma asutamisenergia koos sobivate juhtelementidega, isegi kui need on palju suuremad kui Coinbase praegu. Suured ettevõtted säilitavad oma mässulise mõtteviisi, kartes muutuda aja jooksul enesega rahulolevaks ja ebaoluliseks.

Seetõttu keskendumegi Coinbase'i efektiivsuse suurendamisele. Pärast 18 kuud kestnud ~200% töötajate kasvu aastas on paljud meie sisemised tööriistad ja organiseerimispõhimõtted hakanud pingutama või purunema. Seega oleme uurinud muudatuste kogumit, mida peame tegema, et aidata meil uuel tasemel edu saavutada.

Esimene samm oli meie kasvu märkimisväärne aeglustamine ja raske otsuse tegemine vähendada meie praeguse meeskonna suurust, mida me teatas eelmisel kuul. Edaspidi jätkame võimaluste otsimist Coinbase'i tõhusamaks muutmiseks ning naasta mõtteviisi ja lähenemisviisi juurde, mis meid edukaks tegi. Usun, et need sammud viivad meid edasi.

Kasutame DRI-sid (otseselt vastutavad isikud), mis aitavad meil kiiremini täita. DRI-d tasakaalustavad meeskonna sisendit ja teevad selgeid otsuseid õigeaegselt.

Kuid nüüd, kui oleme ühe toote asemel suurem ettevõte, millel on palju tooteid, peame kohandama oma otsuste langetamist – suruma organisatsioonis alla enamiku otsustusprotsessidest, kõrvaldama kitsaskohad ja andma oma tootejuhtidele mõjuvõimu.

DRI-del on sageli kiusatus lükata otsuste tegemise ahelasse, kui nad pole kindlad või ei taha riske võtta. Mõnikord kardavad nad vallandamist, kui otsus ei lähe hästi. Seetõttu keskendume võimaluse korral üha enam "ühe keermega" DRI-de tuvastamisele. Ühelõimeline on tehniline žargoon, mis tähendab lihtsalt keskendumist ühele alale. Ühe keermega DRI on kõige vanem isik, kelle ainult töö on konkreetse toote või algatuse juhtimine, tavaliselt on selleks tootehaldus- või insenerijuht. Need ei saa olla ühe keermega DRI-d, kui need on mitme piirkonna DRI-d.

See võib tähendada, et iga otsus pole täiuslik. Kuid see on OK, kui suudame oma mõju suurendada ja volitada asjatundjaid, kes on toodetele lähemal ja meie klientidele lähemal.

Igal meie tootel on hästi rahastatud konkurendid, kes on pühendunud ettevõtted. Usume, et õige viis konkureerimiseks on motiveerida meie tooteliidreid kasutama oma toodet rohkem kui eraldiseisvat ettevõtet. Ettevõtted peavad saavutama kasumliku kasvu mingil mõistlikul ajahorisondil. Aja jooksul saame anda tooteliidritele otsese ülevaate oma tuludest ja kasumitest, et nad saaksid oma toodet positiivsete marginaalide poole nihutada ja teha paremaid otsuseid selle kohta, kuhu investeerida, samal ajal kui juhtide tasandil jätkame konsolideeritud tulemuslikkuse vaatamist.

Kuigi tootejuhid saavad tegutseda iseseisvalt, on toodetel sageli ühiseid elemente. Oleme jaganud teenuseid selle kohta, kuidas kliendid on pardal, hallavad oma kontosid, salvestavad krüpto, lisavad makseviise, kauplevad krüptoga ja palju muud. Kui seda tehakse valesti, võivad jagatud teenused tootetiimi aeglustada ja nurjata. Kuid kui need töötavad hästi, võivad nad luua hämmastavat sünergiat toodete vahel ja sügavamat toodete integreerimist.

Tootemeeskondadelt ei tohiks nõuda poolküpsetatud jagatud teenuse kasutamist. Kuid kui jagatud teenus on küps, võidakse seda kasutada kõigilt toodetelt. Oleme avastanud, et sageli aitab ühisteenuse käivitamine üht ankurtoodet silmas pidades. Kui saab selgeks, et dubleerime jõupingutusi või loome oma toodetes ebaühtlase kasutuskogemuse, peavad teenused muutuma selgelt lahti seotud teenusteks, mida iga toode saab kasutada.

Väikesed meeskonnad on tõhusamad. Seetõttu on oluline määrata meeskondade maksimaalne suurus, et nad ei kasvaks liiga suureks ega aeglustuks.

Hakkame juurutama uut kontseptsiooni, mida kutsume "podideks", et luua sobiva suurusega meeskonna ümber rohkem struktuuri. Iga toote puhul määratleme <10 inimesest koosnevad kaunad, kes töötavad konkreetse funktsiooni või valdkonna kallal. Kui kaunas kasvab rohkem kui 10 inimest, on aeg see kaheks jagada ja määrata igaühele konkreetsem eesmärk või fookus. Podidel peab olema ka fookus ja põhjatähe mõõdik, mis seostub ettevõtte üldiste mõõdikutega.

Kasvavates ettevõtetes on oht, et toote- ja insenerimeeskonnad hakkavad suurepäraste toodete asemel tarnima suurepäraseid liumägesid. Võib tunduda ahvatlev "majandada" ja tunda, et kohtumine läks suurepäraselt, kui ülemustele näidatakse kaunist tekki. Kuid meie kliendid ei näe kunagi meie loodud liumägesid. Nad näevad ainult toodet.

Seega katsetame toote- ja inseneriülevaadetes liumägede keelamist. Slaiditeki asemel saate näidata:

• Armatuurlaud teie mõõdikutega – loodetavasti vaatab teie meeskond seda niikuinii vähemalt kord nädalas
• Figma maketid
• Aga mis kõige tähtsam...näidake toodet ennast ja kasutage seda otse!

Hea on lisada üheleheküljeline päevakava, et jäädvustada tegevusüksusi või linkida mis tahes eellugemistele, näiteks tehnilise projekti dokumentidele. Kuid parim ajakasutus toote- ja inseneriülevaateks on ekraani jagamine ja tegeliku toote vaatamine mobiilis või veebis. See võib olla tootmisversioon või lavastusversioon. Oluline on tootega tutvuda, näha, mida klient näeb (või nägemas), ja muuta see paremaks.

Seda tehes peaksime vältima liiga palju aega kulutamist koosolekutel toimuvast rääkimisele. Saame eellugemisel jagada seda, mis hästi läheb, ja võtta aega selle tähistamiseks, kuid suurem osa koosolekute ajast tuleks keskenduda sellele, mis ei lähe hästi, et saaksime toodet täiustada.

Seda punkti on raske üle tähtsustada. Ettevõtete sees on palju asju, mis tunduvad tööna, kuid lõppkokkuvõttes ei paranda kliendikogemust – alates turutsüklitest ja negatiivsest ajakirjandusest kuni poliitikameetmete, sisepoliitika/draama, tiitlite ja hüvitisteni. Meil on nendele valdkondadele keskendunud meeskonnad, et valdav enamus ettevõttest (80%+) saaks keskenduda klientidega rääkimisele ja paremate toodete loomisele.

Suuremaid ettevõtteid pidurdavad ka lõputud kohtumised prioriteetide seadmise ja funktsioonitaotluste üle. Peame üle minema mudelile, kus kõik toote- ja insenerimeeskonnad (mitte ainult jagatud teenused) avaldavad API-sid, et teised meeskonnad saaksid sellest kasu saada. ilma, et oleks vaja koosolekut kokku leppida. Teisisõnu peavad nad oma teenuseid tootma ja lubama teistel meeskondadel neid iseteeninduslikul viisil kasutada.

See nõuab meilt sisemise API kataloogi kasutuselevõttu, kus iga Coinbase'i insener saab sobiva teenuse leidmiseks sirvida. Ilma selleta on igal inseneril raske isegi teada saada, kas API on olemas, mis toob kaasa dubleeriva töö. Kõik teenused tuleb üles ehitada sillutatud teede abil, mis tähendab järjepidevaid teeke ja keeli autentimiseks, logimiseks, mõõtmiseks jne. Paljud neist API-dest lisatakse Coinbase Cloudi ka välisklientide jaoks, muutes need veelgi tugevamaks.

Lõppkokkuvõttes taandub suur osa sellest asutajamentaliteedi säilitamisele ettevõtte sees ja omanikuna tegutsemisele. Enamik ettevõtteid alustab sellest, et on asutamisvastased, püüdes parandada mõnda maailmas tehtud viga. Kuid kui nad kasvavad suuremaks ja edukamaks, hakkavad neist saama uus asutus. Nad on rahulolevad, tunne, et nad on võitnud, ja peale tuleb bürokraatia.

Coinbase'is on üks meie väärtustest korratav innovatsioon, mis tähendab, et tahame alati edasi liikuda. Kasutame 70/20/10 ressursside jaotamise mudelit, kus investeerime 70% oma ressurssidest oma põhitegevusse ja 20% strateegilistesse jõupingutustesse, samuti tagame, et 10% meie ressurssidest läheb alati ambitsioonikatele uutele panustele. Ja me püüame alati teha tooteid, mis on kõige usaldusväärsemad ja lihtsamini kasutatavad, et saaksime krüptotehnoloogiasse tuua miljard inimest. See on parim viis täita meie missiooni suurendada majanduslikku vabadust maailmas.

Coinbase'i edu on alati olnud juurdunud võimes tegutseda tõhusalt startupi mõtteviisiga. Nüüd, kui me oma uue mastaabiga kohaneme, peame jõudma tagasi asjade juurde, mis meid edukaks tegid – suurendama tõhusust ja vabanema rahulolust, mis võib suuremasse ettevõttesse hiilida. Peame volitama oma juhte otsuseid langetama ja oma meeskondi, et pakkuda klientidele suurepäraseid tooteid. See ei saa olema lihtne ja me peame jätkama kohanemist. Kuid me oleme nii kaugele jõudnud ja ma olen kindel, et kui teeme praegu arukaid otsuseid, on see alles algus.

Ettevõtted lähenevad sellele efektiivsuse vähenemise probleemile erineval viisil, et see sobiks nende olukorraga kõige paremini. Oleme asunud neid muudatusi ja tööriistu rakendama pärast seda, kui oleme teinud märkimisväärseid uuringuid selle kohta, kuidas teised ettevõtted on selles suunas liikunud. Siin on mõned suurepärased raamatud ja materjalid, mis aitasid mind sellel teemal harida:

• Võimendi üles: Frank Slootmanil on suurepärane blogi postitus sellest, mis sai raamatuks. Põhisõnum on see, et kui keegi ütleb, et võtan teiega järgmisel nädalal tagasi, öelge, kuidas oleks homme. Kui keegi ütleb, et selleks kulub kuus kuud, küsige, kuidas me teeksime seda kuue nädala või kuue päevaga, kui peaksime.
• Pöörake laev ümber: Selle raamatu põhisõnum on selle asemel, et küsida oma juhilt, mida peaksite tegema, vaid öelge talle, mida te teete kavatsevad ja nad muudavad teie mõtteviisi vajaduse korral. Peate ikkagi teavitama, kuid teie kohustus on otsustada, milline tee on parim.
• Asutajate mentaliteet: Põhisõnum on säilitada mässuline mõtteviis, millel on kallutatus tegutsemiseks, julge missioon, klientide kaitsmine ja palju muud. Proovige viktoriin rohkem üksikasju.
• Koordineerimine Vastutuul: Skaalatud organisatsioonid peavad olema lõdvalt ühendatud ja tihedalt joondatud. Teisisõnu järgige kõrgetasemelist missiooni, väärtusi ja mõõdikuid, et anda juhtidele võimalus teha oma teed lokaalsemate otsuste tegemisega.