Reagoinnin hallintajärjestelmä toimitusketjujen suunnitteluun

Sopeutuminen muutoksiin

Kommentaattorit puhuvat vuoden 2022 puolivälistä lopulle, jotta ne palaisivat suhteellisen tasapainoiseen kysyntä- ja tarjontatilanteeseen maailmanlaajuisissa toimitusketjuissa, mutta tämä ei ole asian loppu; toimitusketjuihin tulee jatkossa useammin (ja todennäköisesti vakavia) häiriöitä.

Tämä ei ole ensimmäinen kerta, kun toimitusketjuja painostetaan. Aiemmin toimitusketjun haasteet johtuivat yksinomaan suorista inhimillisistä toimista, ja ihmisten vastaukset lopulta ratkaisivat kysynnän ja tarjonnan. Vuoden 2021 haasteet sisältävät kuitenkin lisätekijän - ilmastonmuutoksen.

Kuten toimitusketjuverkko, myös luonnolliset järjestelmät, kuten ilmakehä, valtameret ja elävät olennot, ovat monimutkaisia. Kaikille monimutkaisille järjestelmille on ominaista, että ne etsivät tasapainoa niihin vaikuttavien voimien välillä. Kuitenkin, kun ulkoinen voima työntää järjestelmän liian kauas tasapainosta, järjestelmä muuttaa yhtäkkiä rakennettaan ja luo uuden tasapainon. Kun tällainen muutos on tapahtunut, on lähes mahdotonta muuttaa järjestelmää sellaiseksi kuin se oli.

Järjestelmän volatiliteetin lisääntyminen antaa varoitusmerkkejä merkittävän muutoksen tapahtumisesta; mutta järjestelmän muutoksen ajoitusta on vaikea ennustaa. Luonnollisten järjestelmien haihtuvuuden kasvaessa organisaatiosi toimitusketjuverkosto mukautuu, mutta ilman ohjaustasi tai valvontaa.

Muutoksen seuraukset

Toimitusketju on käsite virroista (tavarat, raha, data ja tieto), joka on kehitetty ajankäytöstä ja kustannuksista. Virta määritellään sarjaksi tuotanto -organisaatioiksi, jotka tarjoavat välituotteita kokoonpanijoille, ja tuotteet toimitetaan asiakkaille, esimerkiksi vähittäiskauppiaille ja/tai loppukäyttäjille.

Viimeisten 50 vuoden aikana liiketoimintarakenteiden ja toimitusketjujen muutokset ovat johtaneet kehittyneissä maissa sijaitsevien julkisten yritysten ylimmälle johdolle. Niiden tyypillinen tavoite on lyhytaikainen, sijoitetun pääoman tuotto (RO) I ja voiton maksimointi, joten heidän ei tarvinnut ottaa huomioon toimiensa pitkän aikavälin seurauksia.

1970 -luvulta lähtien brändiyritykset ovat vähentäneet osallistumistaan ​​valmistukseen, koska he halusivat tehdä (pääasiassa) kiinteistä tehdaskustannuksista muuttuvat kustannukset. Tämän seurauksena ne ovat entistä riippuvaisempia kolmannen osapuolen jakeluliiketoiminnasta (3PL), mikä helpottaa sopimusvalmistajien ja -toimittajien toimittamia laajennettuja toimitusketjuja, jotka sijaitsevat usein edullisissa maissa.

Maailmanlaajuisten toimittajien joustavuuden ansiosta tuotemerkit voivat syventää ja laajentaa tuotevalikoimaansa, mikä johtaa tuotteiden elinkaarien lyhenemiseen ja tuotteiden liikevaihdon kasvuun sekä varastonhallintayksiköiden (SKU) lisääntymiseen. Tuloksena oli laajemmat kysynnän vaihtelut, jotka johtuivat siitä, että käyttäjät muuttivat asetuksia tarjouksista riippuen. Tämä synnytti optimistisia (ja vähemmän luotettavia) myyntiennusteita, mikä vaikeutti sopimustehtaiden ennustamista ja suunnittelua.

Nämä liiketoimintarakenteen muutokset eivät muuttaneet ylimmän johdon liiketoiminnan tavoitteita. Esimerkiksi yhteisen tutkintaryhmän (ja myöhemmin ”Lean”) tavoitteena on jätteiden poistaminen - varaston vähentäminen on tulos; mutta useimmat yritykset harkitsivat vain varastojen vähentämistä, eivät jätteiden poistamista.

Nykyiset toimitusketjun häiriöt osoittavat, että toimitusketjujen muutokset ovat seurausta toimeenpanopäätöksistä ja tulosta "kustannuksia alentavasta" lähestymistavasta, joka toteutetaan parantamatta suunnittelutietoa ja organisaatiorakenteita.

Vastauksen hallinta

Alla oleva kaavio on LAL -malli, joka havainnollistaa toimitusketjun ammattilaisten vaatimaa ajattelua uudessa ympäristössä luonnonjärjestelmien haihtuvuuden aiheuttamista jatkuvista häiriöistä - tautipandemiat, trooppiset myrskyt (syklonit, hurrikaanit ja taifuunit), tulvat, kuivuus ja tulipalot sekä maanjäristyksiä ja tulivuoria. Kuten nykyisessä pandemiassa havaitaan, luonnonjärjestelmien epävakaus voi vaikuttaa joihinkin odottamattomiin kuluttajien ostopäätöksiin.

Häiriöihin vastaamisesta tulee olennainen osa toimitusketjuja. Valinta näyttää olevan: kyky "välittömään" vastaukseen; eli myydä yksi - tehdä yksi; integroida (rannalla ja rannalla) valmistus liiketoiminnan ydintoimintoksi; investointi varaston tai kapasiteetin irtisanomiseen tai toimitusketjun suunnittelutavan muuttaminen.

Myy yksi - tee sellainen lähinnä olemassa kuluttajien lähellä olevissa paikoissa. Nykyisiä esimerkkejä ovat katuruokaa valmistavat ja myyvät laitokset; leipä; makeiset; petite-fours (kuppikakut/tortut) ja jäätelö. Pienemmän mittakaavan automaation ja lisäaineiden (3D) valmistuksen kehittäminen mahdollistaa muiden kohteiden, kuten neulottujen vaatteiden ja huolto -osien, valmistamisen ja myynnin paikallisesti.

Edullisten maiden tuotannon palauttaminen rannalle tai sen läheisyyteen on epätodennäköistä suuressa mittakaavassa. Tarvittava muutos prosesseihin ja uusien toimittajien kehittäminen lisäisi kustannuksia takaamatta sopeutumiskyvyn ja joustavuuden paranemista ja siten reagointikykyä. Sama argumentti pätee varaston tai kapasiteetin lisäämiseen.

Eniten houkutteleva vaihtoehto on parantaa tapaa, jolla asiakkaiden/kuluttajien kysynnän ja maailmanlaajuisen tarjonnan muutokset tunnistetaan ja suunnitellaan. Lähestymistapa on ollut käytössä noin 40 vuotta, mutta sitä ei ole käytetty laajasti. Se on myynnin ja toiminnan hallinta (S&OP), joka tasapainottaa kysynnän ja tarjonnan. Kuten alla olevasta kaaviosta näkyy, nykyinen S&OP seuraa neljän viikon tarkastelu- ja toimintaprosessia, mutta uudessa ympäristössä tätä pidetään todennäköisesti liian hitaana vastaukselle.

Toimitusketjujen volatiliteetin lisääntyneen uuden tilanteen ratkaisemiseksi tarvitaan tietokonepohjaisia ​​Response Management -järjestelmiä tuoteperheen tasolla ja S&OP -mallin pohjalta, joka toimii reaaliaikaisessa ympäristössä-yrityksen sisällä tai kautta pilvi'. Se on "mitä jos" -mallinnustekniikka, joka käyttää useita sovellustietokantoja arvioidakseen käytettävissä olevia resursseja ja tunnistaakseen vaihtoehdot nykyisten ja odotettavissa olevien tuotteiden kysynnän tai tarjonnan muutosten perusteella. Sillä on oltava kyky tunnistaa nopeasti mahdolliset toimet suunnitteluhorisontilla, kun otetaan huomioon tosiasiallisesti saatavilla olevat resurssit (materiaalit/FG-varastot, tuotantokapasiteetti omassa ja toimittajissa, logistiikkakapasiteetti ja kustannusparametrit) sekä testata ja järjestää vaihtoehdot.

Vaikka on olemassa sovelluksia, jotka tukevat nykyistä S&OP -prosessia, LAL ei ole tietoinen sovelluksesta, joka vastaa Response Managementin tarpeisiin, mutta ei kauaa, ennen kuin sovellus on saatavilla.

Lähde: https://www.learnaboutlogistics.com/a-response-management-system-for-planning-supply-chains/#utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=a-response-management-system-for-planning-supply-chains