Toimii tehokkaasti mittakaavassa

Brian Armstrong, toimitusjohtaja ja perustajajäsen

Kun yritykset skaalautuvat, ne yleensä hidastavat ja heikkenevät tehokkuudestaan. Tarvitsee enemmän dollareita, enemmän ihmisiä ja enemmän aikaa saada mitään aikaan. Koordinoinnin vastatuuli lisääntyy, vetokratit syntyvät, riskinsietokyky hiipuu ja tiimit keskittyvät sisäänpäin sen sijaan, että he keskittyisivät asiakkaisiinsa.

Vaikka tämä kehityskulku on luonnollinen, se ei ole väistämätöntä. Jokainen suuri yritys Amazonista Metaan ja Teslaan löysi tapoja säilyttää perustava energiansa asianmukaisten ohjainten avulla, vaikka ne skaalattiinkin paljon suuremmiksi kuin Coinbase nykyään on. Suuret yritykset ylläpitävät kapinallista ajattelutapaansa, koska pelkäävät muuttuvansa itsetyytyväisiksi ja merkityksettömiksi ajan myötä.

Siksi keskitymme tehostamaan Coinbasessa. 18 kuukauden ~200 %:n vuosikasvun jälkeen monet sisäiset työkalumme ja organisointiperiaatteemme ovat alkaneet rasittua tai rikkoutua. Olemme siis kaivanneet kartoittaaksemme muutoksia, jotka meidän on tehtävä, jotta voimme menestyä tässä uudessa mittakaavassa.

Ensimmäinen askel oli kasvumme merkittävä hidastuminen ja vaikea päätös pienentää nykyisen tiimimme kokoa ilmoitettiin viime kuussa. Jatkamme keinojen etsimistä Coinbasen tehostamiseksi ja palataksemme siihen ajattelutapaan ja lähestymistapaan, joka teki meistä menestystä. Uskon, että nämä askeleet vievät meitä eteenpäin.

Käytämme DRI:itä (suoraan vastuussa olevia henkilöitä) auttamaan meitä suorittamaan nopeammin. DRI:t tasapainottavat joukkueen panosta ja tekevät selkeitä päätöksiä ajoissa.

Mutta nyt, kun olemme suurempi yritys, jolla on useita tuotteita yhden sijasta, meidän on mukautettava päätöstämme – työnnetään suurin osa päätöksenteosta organisaatiossa, poistetaan pullonkaulat ja vahvistetaan tuotejohtajiamme.

DRI:llä on usein houkutus työntää päätöksentekoa ketjussa, kun he eivät ole varmoja tai eivät halua ottaa riskejä. Joskus he pelkäävät saavansa potkut, jos päätös ei mene hyvin. Siksi keskitymme mahdollisuuksien mukaan yhä enemmän "yksisäikeisten" DRI:iden tunnistamiseen. Yksisäikeinen on tekninen ammattikieltä, joka tarkoittaa yksinkertaisesti keskittymistä yhteen alueeseen. Yksisäikeinen DRI on vanhin henkilö, jonka vain tehtävänä on johtaa tiettyä tuotetta tai aloitetta, tämä on tyypillisesti tuotehallinta- tai suunnittelujohtaja. Ne eivät voi olla yksisäikeisiä DRI:itä, jos ne ovat useiden alueiden DRI:itä.

Tämä voi tarkoittaa, että jokainen päätös ei ole täydellinen. Mutta se on OK, jos voimme skaalata vaikutustamme ja antaa aiheen asiantuntijoille, jotka ovat lähempänä tuotteita ja asiakkaitamme.

Jokaisella tuotteellamme on hyvin rahoitettuja kilpailijoita, jotka ovat omistautuneita yrityksiä. Uskomme, että oikea tapa kilpailla on kannustaa tuotejohtajiamme myös käyttämään tuotettaan enemmän kuin itsenäisenä yrityksenä. Yritysten on saavutettava kannattavaa kasvua jollain kohtuullisella aikahorisontilla. Ajan myötä pystymme antamaan tuotejohtajille suoran näkyvyyden tuloksiinsa, jotta he voivat siirtää tuotteensa kohti positiivisia katteita ja tehdä parempia päätöksiä sijoituskohteista, kun taas johtotasolla tarkastelemme edelleen konsolidoitua suorituskykyä.

Vaikka tuotejohtajat voivat toimia itsenäisesti, tuotteissa on usein yhteisiä elementtejä. Olemme jakaneet palveluita, jotka liittyvät siihen, miten asiakkaat pääsevät laivaan, hallitsevat tilejään, tallentavat kryptomaksuja, lisäävät maksutapoja, käyvät kauppaa kryptoilla ja paljon muuta. Väärin tehtynä jaetut palvelut voivat hidastaa ja turhauttaa tuoteryhmiä. Mutta kun ne toimivat hyvin, ne voivat luoda hämmästyttäviä synergioita tuotteiden välillä ja syventää tuoteintegraatiota.

Tuotetiimiä ei pitäisi vaatia käyttämään puoliksi valmistettua yhteispalvelua. Mutta kun jaettu palvelu on kypsä, kaikkia tuotteita voidaan vaatia käyttämään sitä. Olemme huomanneet, että usein auttaa jaetun palvelun aloittaminen yhden ankkurituotteen mielessä. Kun käy selväksi, että teemme päällekkäisiä toimia tai luomme epäjohdonmukaista käyttökokemusta tuotteidemme välillä, palveluiden on siirryttävä selkeästi erotetuiksi palveluiksi, joita mikä tahansa tuote voi hyödyntää.

Pienet ryhmät ovat tehokkaampia. Siksi on tärkeää asettaa joukkueille enimmäiskoko, jotta ne eivät kasva liian suuriksi eivätkä hidastu.

Olemme alkaneet ottaa käyttöön uutta konseptia, jota kutsumme "podiksi" luodaksemme lisää rakennetta sopivan koon tiimin ympärille. Jokaisen tuotteen sisällä määritämme alle 10 henkilön ryhmät, jotka työskentelevät tietyn ominaisuuden tai alueen parissa. Jos pod kasvaa yli 10 ihmiseksi, on aika jakaa se kahtia ja määrittää kullekin tarkempi tavoite tai painopiste. Podissa on myös oltava fokus ja pohjoistähtimittari, joka liittyy yrityksen yleisiin mittareihin.

Kasvavissa yrityksissä on olemassa vaara, että tuote- ja suunnittelutiimit alkavat toimittaa upeita dioja loistavien tuotteiden sijaan. Voi olla houkuttelevaa "hallita" ja tuntuu, että kokous meni loistavasti, kun esimiehille esitettiin kaunis kansi. Mutta asiakkaamme eivät koskaan näe luomiamme liukukansia. He näkevät vain tuotteen.

Joten kokeilemme liukukansien kieltämistä tuote- ja suunnitteluarvosteluissa. Diapakan sijaan voit näyttää:

• Mittarisi koontinäyttö – toivottavasti tiimisi tarkastelee tätä joka tapauksessa vähintään viikoittain
• Figma-malleja
• Mutta mikä tärkeintä… näytä itse tuote ja käytä sitä livenä!

On hyvä sisällyttää yksisivuinen asialista toimintakohteiden tallentamiseksi tai linkittämiseen esilukemiin, kuten teknisiin suunnitteluasiakirjoihin. Paras ajankäyttö tuote- ja suunnitteluarvosteluissa on kuitenkin jakaa näyttösi ja käydä varsinaisen tuotteen läpi mobiilissa tai verkossa. Se voi olla tuotantoversio tai lavastusversio. Tärkeää on tutustua tuotteeseen, nähdä, mitä asiakas näkee (tai on näkemässä) ja parantaa sitä.

Kun teemme näin, meidän tulisi välttää käyttämästä liikaa aikaa puhumalla siitä, mikä kokouksissa menee hyvin. Voimme jakaa esilukemissa, mikä menee hyvin, ja juhlimaan sitä hetken, mutta suurin osa kokouksista tulisi keskittyä siihen, mikä ei mene hyvin, jotta voimme parantaa tuotetta.

Tätä kohtaa on vaikea liioitella. Yritysten sisällä on paljon asioita, jotka tuntuvat työltä, mutta eivät viime kädessä paranna asiakaskokemusta – markkinoiden sykleistä ja negatiivisesta lehdestä poliittisiin pyrkimyksiin, sisäpolitiikkaan/draamaan, nimikkeisiin ja korvauksiin. Meillä on näille alueille keskittyviä tiimejä, jotta valtaosa yrityksestä (80 %+) voi keskittyä asiakkaiden kanssa puhumiseen ja parempien tuotteiden rakentamiseen.

Suurempia yrityksiä hidastavat myös loputtomat kokoukset priorisointi- ja ominaisuuspyyntöjen ympärillä. Meidän on siirryttävä malliin, jossa kaikki tuote- ja suunnittelutiimit (ei vain jaetut palvelut) julkaisevat sovellusliittymiä, jotta muut tiimit voivat hyötyä rakentamastaan ilman, että sinun tarvitsee koskaan varata kokousta. Toisin sanoen heidän on tuotettava palvelunsa ja annettava muiden tiimien käyttää niitä itsepalveluperiaatteella.

Tämä edellyttää, että otamme käyttöön sisäisen API-luettelon, josta kuka tahansa Coinbasen insinööri voi selata löytääkseen sopivan palvelun. Ilman tätä insinöörin on vaikea edes tietää, onko API olemassa, mikä johtaa päällekkäisiin töihin. Kaikki palvelut on suunniteltava käyttämällä "päällystettyjä teitä", mikä tarkoittaa johdonmukaisia ​​kirjastoja ja kieliä todentamista, kirjaamista, instrumentointia jne. varten. Monet näistä API-liittymistä tuodaan Coinbase Cloudiin myös ulkoisille asiakkaille, mikä tekee niistä entistä kestävämpiä.

Loppujen lopuksi suuri osa tästä johtuu perustajamentaliteettien säilyttämisestä yrityksen sisällä ja omistajien tavoin. Useimmat yritykset aloittavat toiminnan vastustamisesta ja pyrkivät oikaisemaan joitain virheitä maailmassa. Mutta kun he kasvavat isommiksi ja menestyneemmiksi, heistä alkaa tulla uusi toimipaikka. He ovat tyytyväisiä, tunne, että he voittivatja byrokratia alkaa.

Coinbasessa yksi arvoistamme on toistettava innovaatio, mikä tarkoittaa, että haluamme aina ajaa rajoja. Käytämme 70/20/10 resurssien allokointimallia, jossa investoimme 70 % resursseistamme ydinliiketoimintaamme ja 20 % strategisiin ponnisteluihin. Varmistamme myös, että 10 % resursseistamme käytetään aina kunnianhimoisiin uusiin panoksiin. Ja yritämme aina tehdä tuotteita, jotka ovat luotettavimpia ja helpoimpia käyttää, jotta voimme tuoda miljardi ihmistä kryptoon. Tämä on paras tapa toteuttaa tehtävämme lisätä taloudellista vapautta maailmassa.

Coinbasen menestys on aina perustunut kykyyn toimia tehokkaasti startup-ajattelutavan mukaisesti. Nyt kun sopeudumme uuteen mittakaavaamme, meidän on palattava niihin asioihin, jotka tekivät meistä menestystä – tehostamaan tehokkuutta ja päästämään eroon omahyväisyydestä, joka voi hiipiä suurempaan yritykseen. Meidän on annettava johtajillemme valtuudet tehdä päätöksiä ja tiimejämme toimittaa loistavia tuotteita asiakkaille. Se ei tule olemaan helppoa, ja meidän on jatkettava sopeutumista. Mutta olemme päässeet näin pitkälle, ja olen varma, että jos teemme järkeviä päätöksiä nyt, se on vasta alkua.

Yritykset lähestyvät tätä tehokkuuden heikkenemisen ongelmaa eri tavoilla, jotta ne sopivat parhaiten tilanteeseensa. Olemme ryhtyneet ottamaan nämä muutokset ja työkalut käyttöön sen jälkeen, kun olemme tehneet merkittävää tutkimusta siitä, miten muut yritykset ovat selviytyneet tästä. Tässä on muutamia hienoja kirjoja ja resursseja, jotka auttoivat minua kouluttamaan tästä aiheesta:

• Amp It Up: Frank Slootmanilla on loistava blogi tästä, josta tuli kirja. Ydinviesti on, että kun joku sanoo, että otan yhteyttä ensi viikolla, sano entä huomenna. Kun joku sanoo, että siihen menee kuusi kuukautta, kysy, kuinka tekisimme sen kuudessa viikossa tai kuudessa päivässä, jos meidän olisi pakko.
• Käännä laiva ympäri: Tämän kirjan ydinviesti on sen sijaan, että kysyisit esimieheltäsi, mitä sinun pitäisi tehdä, vaan kerro hänelle, mitä sinä aikovat tehdä, ja he muokkaavat ajatteluasi tarvittaessa. Sinun on silti ilmoitettava, mutta sinun vastuullasi on päättää paras tapa.
• Perustajien mentaliteetti: Ydinviestinä on säilyttää kapinallinen ajattelutapa, jossa on ennakkoluulottomuutta, rohkea tehtävä, asiakkaiden edunvalvonta ja paljon muuta. Kokeile visailu lisätietoja.
• Koordinointi Vastatuuli: Skaalattujen organisaatioiden on oltava löyhästi kytkettyjä ja tiukasti kohdistettuja. Toisin sanoen linjaa korkean tason missio, arvot ja mittarit ja anna johtajille mahdollisuus tehdä oma polkunsa paikallisemmalla päätöksenteolla.