Intégrer la marque et les cultures : les nouveaux employés sont-ils prêts ?
Par Jahan Mirun Jaganmohan, responsable de l'intégration chez TIBCO ; et Mark Herndon, président, M&A Leadership Council
Les marques et le capital humain sont des actifs fondamentalement importants de toute opération de fusion-acquisition. Pourtant, de nombreux acquéreurs ne parviennent pas à préparer et à aligner efficacement les employés de l'entreprise cible pour adopter et adopter la marque et les valeurs organisationnelles de l'acquéreur. En conséquence, ce qui devrait être un « gagnant/gagnant » important pour l'acquéreur et la cible se transforme en une opportunité manquée et un déficit de gestion du changement au moment même où ils peuvent le moins se permettre une perturbation.
Les employés ont tendance à aimer la marque de leur entreprise. Ils en sont fiers. Cela démontre l'équipe, la communauté, la proposition de valeur, ainsi que leur travail acharné et leurs succès collectifs. Notre fierté grandit et notre esprit s'élève lorsque nous voyons notre marque reconnue et notre logo affiché de manière appropriée. Généralement, ce même lien émotionnel est ressenti, et ressenti tout aussi fortement, par les employés de notre entreprise cible pour leur propre marque. Qu'il soit exprimé ou non, il existe un important « problème de moi » et un point d'éclair culturel potentiel associé à la transition de la marque pendant l'intégration. Vous ne pouvez pas vous attendre à ce que ces liens émotionnels forts disparaissent simplement et adhèrent à la marque de l'acquéreur lors de la transition de la marque de l'entreprise cible.
Contrairement à une nouvelle recrue, les employés embauchés par le biais d'acquisitions ont des états d'esprit variés. Certains pourraient être enthousiasmés et optimistes quant à l'accord; certains pourraient s'inquiéter de la sécurité de l'emploi; beaucoup resteront « réticents » jusqu'à ce que vous leur démontriez les avantages ; et enfin, certains seront même opposés à l'accord. Comme toute gestion du changement ou défi culturel, une once de planification réfléchie et une mise en œuvre solide valent une livre de contrôle des dégâts. Les idées suivantes vous aideront, vous et votre équipe, à gérer cette transition très importante.
- Créez une annonce de « réveil » et le jour 1. Un leader habile et efficace n'interagirait jamais avec ses électeurs d'une manière « sourde », arrogante, égocentrique ou sans empathie. Pourtant, dans de nombreuses transactions, c'est exactement ce qui se passe avec les transitions de marque et le swag de l'entreprise. L'équipe de direction de la société mère distribue une variété de butins de l'entreprise de l'acquéreur et parle sans cesse de sa culture et de ses valeurs fondamentales à l'exclusion de toute discussion significative sur les attributs souhaitables de l'entreprise cible. Swag est génial, et finalement de valeur, mais rappelez-vous que cela pourrait ne pas résonner de la même manière pour les employés de l'entreprise cible - du moins au début. Une pratique solide consiste à offrir un petit cadeau de bienvenue aux employés et à introduire progressivement du swag ainsi que des événements, des processus, des réalisations et des activités significatifs tout au long du cycle de vie de l'intégration. L'appréciation de la marque de l'acquéreur augmentera avec le temps et proportionnellement à l'expérience directe avec les personnes, les valeurs et les capacités de l'acquéreur. Certains acquéreurs évitent de fournir des cadeaux d'entreprise jusqu'à ce que des relations de confiance soient établies. Par exemple, au lieu d'envoyer au responsable du flux de travail homologue un article impersonnel de l'entreprise, envoyez une note personnelle manuscrite avec un article agréable mais peu coûteux reflétant quelque chose d'unique ou de distinctif à propos de votre ville natale ou de la zone géographique environnante immédiate. Une autre option pourrait être de co-marquer le swag en tant qu'artefact spécifiquement lié à la période de transition. Des logos et des slogans de transition ont parfois été utilisés à cette fin et pour communiquer clairement que les entreprises et leurs actifs collectifs - marques, personnes, propriété intellectuelle, capacités, etc. et relative.
- Intégrez la marque et la culture dans votre cycle de vie M&A. Les meilleurs acquéreurs ne se contentent pas de parler de marque et de culture. Ils intègrent la marque et la culture dans le cycle de vie global des fusions et acquisitions avec des étapes pratiques et significatives pour aborder la marque et la culture à chaque phase de la transaction et de l'intégration. Lorsque cela sera fait, il y aura inévitablement une documentation, une discussion et une analyse de la marque/des valeurs/de la culture de l'entreprise cible qui avaient du mérite ou qui étaient particulièrement en phase avec celles de l'acquéreur. Pour chaque phase du cycle de vie des fusions et acquisitions de votre entreprise, évaluez comment et quand la prise en compte de la marque, de la culture et des valeurs se produit, et identifiez au moins 2-3 points de contrôle, actions ou exigences pour chaque catégorie dans chaque phase du cycle de vie des fusions et acquisitions. Restez simple, pratique et utile. Assurez-vous qu'il y a au moins une discussion et une prise de décision sur la transition et l'alignement de la marque, des valeurs et de la culture à chaque phase du processus. Au fur et à mesure que de nouveaux chefs d'équipe ou ressources d'équipe migrent vers ou hors de la transaction pour leurs rôles et responsabilités spécifiques, assurez-vous qu'il y a un briefing pour fournir le contexte et la continuité de la compréhension comme un pont entre les différentes phases. Dans la mesure du possible, plutôt que de simplement "sortir avec l'ancien et entrer dans le nouveau", menez une variété d'interactions pour illustrer, lier ou potentiellement incorporer des éléments pertinents de la marque, des valeurs et de la culture de l'entreprise cible dans ceux de l'acquéreur.
- Cherchez d'abord à comprendre. Quelque chose d'aussi simple que de poser des questions importantes et à gain élevé aux employés cibles lors d'une assemblée publique ou d'une réunion en petit groupe indique que nous ne les assimilons pas simplement aveuglément à notre manière, mais que nous voulons apprendre d'eux. Par exemple : « Que voudriez-vous que nous sachions sur vous, votre marque et votre culture ? ; Qu'est-ce qui vous plaît particulièrement (cette entreprise, votre marque et votre culture) ? ; et, Décrivez un événement où (vous, votre équipe, votre entreprise)… avez surmonté un défi majeur et avez finalement eu un énorme succès qui est devenu une grande partie de ce qui rend cette entreprise si spéciale ? »
- Cartographier soigneusement la marque et la culture dans le cadre de l'analyse du modèle opérationnel. Sous la pression de réaliser rapidement la valeur de la transaction, certains acquéreurs sautent ou court-circuitent l'un des éléments les plus importants de la transition de la culture et de la marque - une analyse et une cartographie minutieuses des modèles d'exploitation des deux entreprises et la définition conjointe de ce qui devrait - ou ne devrait pas - être changé en eux après la clôture. Un modèle opérationnel est une représentation de la manière dont une organisation génère de la valeur et fonctionne elle-même. Les attributs de la marque, les valeurs, les principaux moteurs de la culture, la «sauce secrète» et d'autres caractéristiques uniques doivent être capturés, discutés et compris avant de concevoir le modèle opérationnel final. La plupart des modèles d'exploitation abordent systématiquement la « trinité du succès de l'organisation », à savoir la structure, le processus et les personnes. Pourtant, la marque, la culture et les valeurs sont chacune profondément et significativement entrelacées à travers les philosophies, les politiques et les pratiques codifiées dans le modèle opérationnel. Ce n'est que lorsque ces éléments fondamentaux du modèle d'exploitation sont compris que l'organisation peut prendre des décisions optimales sur les modèles d'exploitation de l'état de transition et de l'état final et avoir confiance que les décisions d'intégration proposées n'auront pas de conséquences négatives imprévues.
Écrivant dans son livre primé, Fusion : comment l'intégration de la marque et de la culture propulse les plus grandes entreprises du monde, auteur Denise Lee Yohn, résume efficacement l'importance de bien maîtriser cet aspect des fusions et acquisitions. « Indépendamment, la marque et la culture sont des moteurs commerciaux puissants et méconnus. Mais lorsque vous fusionnez les deux ensemble pour créer une relation d'interdépendance et de renforcement mutuel entre eux, vous créez un pouvoir organisationnel qui n'est pas possible en cultivant simplement l'un ou l'autre seul.
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Jahan Mirun Jaganmohan est le leader de l'intégration post-fusion chez TIBCO Software Inc., dont la mission est de "résoudre des défis humains significatifs grâce à la technologie". Elle a obtenu son Certified Mergers & Acquisitions Specialist (CMAS®) en 2020 et son MBA de la Hult International Business School en 2015 avec un accent sur l'analyse commerciale, la gestion de projet et la gestion de la chaîne d'approvisionnement et de la logistique. Mirun détient des certifications supplémentaires en tant que Scrum Master (CSM), Honours in Diploma of Software Engineering (HDSE), LOMA 290 et est un Management Consultant Institute Certification MCIL1-Analyst.
Marc Herdon est co-auteur de Le guide complet de l'intégration des fusions et acquisitions : outils de processus pour soutenir l'intégration des fusions et acquisitions à tous les niveaux, Troisième édition (Jossey-Bass, 2014); et est président du M&A Leadership Council, un consortium éducatif de sociétés mondiales de services professionnels, d'experts et de praticiens d'entreprise dans l'art et la science des fusions, acquisitions, cessions et coentreprises. Au cours des onze dernières années, le M&A Leadership Council et ses organisations partenaires ont formé près de 5,000 700 cadres, représentant plus de XNUMX meilleures entreprises de tous les secteurs de l'industrie dans l'art et la science de MA&D. Le M&A Leadership Council soutient activement les praticiens des fusions et acquisitions d'entreprises par le biais d'une variété d'initiatives de recherche et de publications exclusives, de programmes de formation en ligne et sur site, de meilleures pratiques ; et une première certification du secteur pour les praticiens des fusions et acquisitions d'entreprises, le spécialiste certifié des fusions et acquisitions (CMAS®).
Source : https://www.macouncil.org/blog/2021/03/01/integrating-brand-and-cultures
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