Jason Fried explique pourquoi il ne fait pas de planification ou de politique au travail

Comparé à de nombreuses startups, le cofondateur de 37signals de Jason Fried les opinions sur la culture, la structure et la stratégie du lieu de travail pourraient être considérées comme subversives. Il les appelait « honnêtes », un mot qu'il utilise souvent pour décrire son style de leadership. Le créateur au franc-parler Basecamp ainsi que HEY a cultivé une réputation de contrariant de l'industrie technologique au cours des deux dernières décennies avec son approche « dans l'instant » de la gestion d'entreprise et son engagement envers la rentabilité plutôt que la croissance. («La croissance à tout prix est un anathème pour nous», dit-il.) Au fil des ans, certaines de ses positions ont mérité des éloges – éviter les heures supplémentaires et adopter la semaine de travail de quatre jours, par exemple. D'autres, comme son aversion pour la publicité ciblée ("éthiquement erronée") et sa décision de dissuader les discussions politiques au travail, ont suscité des sourcils levés et des empilements sur Twitter.

Fried a parlé à Future de sa conviction dans la pensée à court terme, de son cadre pour la longévité des startups et de la première chose qu'il recherche lors du recrutement et de l'embauche de travailleurs à distance.

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FUTUR : Il y a un certain relâchement dans votre style de leadership : vous ne faites pas de plans à long terme. Vous ne faites pas de listes de choses à faire. Vous avez tendance à prendre des décisions sur le moment et à comprendre les choses au fur et à mesure. Quelles sont les idées fausses courantes que les gens ont autour de cette stratégie ? 

JASON FRIT: Les gens pensent que c'est irresponsable ou que c'est paresseux. « Comment gérer une entreprise sans planifier un an, trois ans, cinq ans à l'avance ? "Comment quelqu'un va-t-il savoir quoi faire si vous ne lui expliquez pas tout clairement?" Je suis ici pour vous dire qu'il est tout à fait possible de gérer une entreprise de cette façon, et en fait, je pense que c'est souhaitable.

Pourquoi? Qu'est-ce qui rend une stratégie commerciale à court terme intelligente ? 

C'est une façon beaucoup plus responsable de diriger une entreprise que d'imaginer que je vais savoir à quoi ressembleront les trois prochaines années. Les humains sont de terribles estimateurs. Nous sommes terribles pour deviner ce que sera l'avenir. Alors pourquoi s'opposer à ça ? 

Ce qui est important pour moi, c'est de pouvoir reconsidérer fréquemment le contexte actuel. Je préfère regarder autour de moi plus fréquemment, définir des orientations à court terme, puis réévaluer. Parce qu'alors vous ne vous égarez pas vraiment. Vous ne vous embourbez pas dans quelque chose que vous ne voulez pas faire. Vous ne restez pas coincé à faire des choses qui ne valaient pas la peine d'être faites en premier lieu. 

Je gère en quelque sorte l'entreprise comme un écureuil court sur le sol. Il court, il s'arrête, il regarde autour de lui. Il essaie d'atteindre cet arbre là-bas, mais il ne va pas directement à l'arbre. Il s'y rend et ajuste sa trajectoire en fonction de ce qui se trouve devant lui. Pour moi, c'est la façon saine d'aller d'ici à là. C'est une façon honnête de gérer une entreprise et c'est plus conforme à la nature humaine. 

Alors, à quoi cela ressemble-t-il dans la pratique, dans le travail quotidien ? 

Toutes les six semaines, nous définissons trois ou quatre projets que nous allons réaliser en développement produit. Le maximum que nous sommes prêts à dépenser pour une fonctionnalité donnée est de six semaines. Nous travaillons en équipe de deux — un designer et un programmeur — et cette équipe a toute l'agence pour construire ce qu'ils veulent construire en une à six semaines. 

C'est comme si vous deviez aller à Las Vegas et jouer. Vous allez au guichet automatique, vous retirez 500 $ et si vous êtes discipliné, vous vous dites : « Le maximum que je suis prêt à perdre, c'est 500 $. Après ça, j'ai fini." Mais si vous êtes ne sauraient discipliné, tu retournes au guichet automatique et tu reçois 500 dollars de plus. C'est ainsi que fonctionnent la plupart des entreprises. Ils continuent, ils ne respectent pas les délais, ils dépensent toujours plus d'argent, ils consacrent plus de temps aux choses. 

Nous sommes dans l'autre sens. On sort l'argent et on y va : c'est tout. Et c'est l'avantage de ces horizons temporels plus courts : cela nous oblige à être créatifs, à être économes et à réfléchir à ce que nous faisons et pas seulement à avoir l'impression qu'il y a du temps et de l'argent illimités pour y arriver éventuellement.  

Avec ces objectifs de trois ou six semaines, comment aidez-vous les gens à s'unir autour d'un objectif ? 

Nous mettons ce qu'on appelle un appétit à l'avance : cette pièce, ce projet ou cette idée, nous sommes prêts à y consacrer une semaine, trois semaines ou six semaines. Et puis les équipes courent avec ça. Chaque équipe a son propre ensemble de choses qu'elle essaie de faire, et elle sait ce qu'elle doit faire. C'est au service de l'ensemble, mais pas simultanément au service du même chose. 

Pourquoi limiter les équipes à seulement deux personnes ?

C'est assez, c'est pour ça. Un programmeur, un designer. Chaque personne supplémentaire au-delà de cela, je pense que les choses deviennent exponentiellement plus compliquées. Nous n'avons pas de chefs de projet. 

Quand vous êtes à deux, il y a une communication directe, ils peuvent se parler. Trois personnes ne parlent pas vraiment, ils ont une conversation. Quatre ou cinq personnes, ils ont une réunion. Il devient simplement plus compliqué de tenir tout le monde au courant. Plus il y a de personnes impliquées, plus les choses avancent lentement. C'est juste plus simple de dire : deux personnes. Nous devons embaucher des personnes vraiment excellentes pour y parvenir, bien sûr. 

Cette flexibilité autour d'objectifs à court terme et la détermination des choses à la volée sont-elles alors quelque chose pour laquelle vous embauchez ? Comment évaluez-vous le niveau de confort ou le niveau de compétence d'une personne avec ce style de travail ?

Nous essayons de trouver des personnes que nous appelons des « gestionnaires d'un », en ce sens qu'ils doivent être motivés, autonomes et autodirigés. Ils doivent être disposés, intéressés et curieux de comprendre les choses par eux-mêmes, pour ne pas avoir l'impression qu'ils doivent toujours aller demander aux autres quoi faire ou comment faire les choses. Vous voulez trouver des personnes qui s'épanouissent en tant que résolveurs de problèmes, en tant qu'esprits indépendants.

Ainsi, par exemple, les concepteurs que nous embauchons écrivent également tout leur propre HTML, ils écrivent leur propre CSS, ils écrivent la plupart de leur propre JavaScript. Nous avons très peu de silos. Pour la plupart, ces équipes de deux sont autonomes, et vous devez trouver des personnes qui sont douées pour cela. 

Dans le passé, nous avons embauché des personnes qui venaient d'une culture de travail où leur responsable leur préparait une liste de choses à faire chaque matin. Et il s'est avéré que ce n'était tout simplement pas la bonne solution pour nous. Il n'y a pas de liste de travail; vous faites votre propre travail. Vous savez sur quel projet vous travaillez, mais c'est à vous de déterminer comment le réaliser et ce qu'il doit faire. Toutes ces choses dépendent de vous. 

Et donc vous devez trouver des gens qui sont à l'aise avec ce niveau d'autonomie — presque comme s'ils construisaient leur propre truc.

Comment optimisez-vous cela dans le processus d'embauche ?

L'écriture est la première chose que nous examinons pour chaque poste. La lettre de motivation est là où tout commence pour nous. Cette personne peut-elle communiquer clairement ? Comment se décrivent-ils ? Comment décrivent-ils leur envie de travailler ? Nous n'embauchons que de grands écrivains, car la majorité de notre communication est écrite. Lorsque vous embauchez de grands écrivains, vous avez tendance à avoir des penseurs assez clairs. 

C'est une chose d'écrire une lettre de motivation. Mais pour le meilleur ou pour le pire, de nombreuses personnes sont souvent plus susceptibles de s'exprimer au travail lors d'une réunion spontanée que si on leur demande d'écrire leur processus de réflexion derrière une idée ou une décision. Avez-vous des conseils pour favoriser une meilleure communication écrite dans un contexte de travail? Y a-t-il des stratégies particulières que vous employez pour vous assurer que l'écriture est efficace, plutôt un obstacle à de nouvelles idées ?

Cela pourrait être un obstacle aux idées, mais je pense que c'est en fait un bon compromis. Vous devez être capable de former pleinement vos pensées, vous devez les mettre dans un style narratif que les autres peuvent comprendre. Vous ne pouvez pas simplement passer en voiture et lancer une idée ici ou là. Il y a des idées illimitées. Nous voulons donc ceux auxquels les gens sont prêts à faire un effort, auxquels ils croient vraiment, et ils vont devoir faire un travail pour expliquer.

Il ne s'agit pas d'écrire un essai de plusieurs pages. Nous n'utilisons pas Google Docs. Quelques paragraphes suffisent, un croquis ou deux inclus dans ces quelques paragraphes, c'est encore mieux. Ce que vous voulez voir, c'est la forme de l'idée, certains réfléchissent à la façon dont cela pourrait fonctionner.

L'écriture est un bel égaliseur. Vous pouvez prendre votre temps, vous n'êtes pas sur scène. Vous appuyez sur publier lorsque vous êtes prêt. 

Dans le passé, vous avez préconisé de construire quelque chose d'utile plutôt que des choses amusantes ou cool. Les startups sont souvent fondées dans le but de découvrir la prochaine grande chose ou de capturer un certain quelque chose dans l'air du temps. Qu'y a-t-il derrière votre philosophie ?

Je pense que vous pouvez dépenser beaucoup d'énergie à chasser les tendances, par rapport à si vous sais ce que tu fais, toi concentrez-vous sur les choses qui comptent. Vous connaissez bien votre clientèle. Vous connaissez très bien votre produit. Vous utilisez la chose que vous construisez. Vous savez en fait que c'est utile, vous n'avez pas à deviner ce que les gens veulent. 

Nous ne cherchons pas à rivaliser, nous ne cherchons pas à dépenser trop, nous ne cherchons pas à dominer. Le marché est énorme et il y a beaucoup de place pour que de nombreuses entreprises réussissent. Donc, pour nous, il s'agit de : que devons-nous faire pour créer le type d'entreprise que nous voulons créer ? 

Sur cette note, vous avez mentionné que vous ne voulez pas nécessairement être une énorme société d'un milliard de dollars. Si ce n'est pas mesuré en termes de croissance, alors en tant qu'entreprise et en tant que leader, comment définissez-vous le succès ?

En gros, par : Est-ce que je veux refaire ça ? Est-ce que je veux continuer à faire ce que nous faisons ? 

Nous aimons construire des choses. Nous aimons proposer de nouvelles idées. Nous aimons pousser l'industrie. Nous aimons montrer aux gens qu'il existe une autre façon de travailler. Nous aimons pousser contre la norme. Tout cela est agréable, et l'une des beautés d'être rentable est que vous vous achetez en quelque sorte tout le temps du monde pour faire les choses que vous voulez faire. Je pense que nous sommes vraiment une entreprise dans l'air du temps. 

Cette philosophie "dans l'instant" comprend beaucoup d'expériences, n'est-ce pas ? Un exemple plus connu est lorsque vous avez adopté la semaine de travail de quatre jours. Y a-t-il des expériences plus récentes avec des résultats qui vous ont surpris ? 

Je pense à ce qui s'est passé l'année dernière, c'est-à-dire quand nous avons décidé que nous n'allions pas parler de politique au travail. C'était assez controversé et une sorte d'explosion, mais nous sommes toujours très à l'aise avec la décision. On referait le même.

C'était une expérience. Nous ne savions pas comment cela allait se passer. Nous pensions qu'il pourrait y avoir des conséquences négatives importantes. Nous ne savions pas si cela ferait du mal ou aiderait au recrutement. Nous ne savions pas qui resterait et qui partirait. C'était une expérience existentielle. C'était : cela pourrait tout mettre fin, ou cela pourrait être un redémarrage. Nous ne savions pas vraiment. 

Mais David et j'en avais longuement parlé. Et l'une des choses que nous avons tendance à faire souvent est la visualisation négative, c'est-à-dire : quelle que soit la décision que nous prenons, qu'est-ce qui pourrait arriver de pire ? Et le pire qui aurait pu arriver là-bas aurait été que nous aurions pu faire faillite. Disons que tout le monde est parti ou que les affaires ont été écrasées ou quelque chose comme ça. Cela aurait été la pire chose qui aurait pu arriver, ce qui aurait été terrible. 

Mais aussi, nous étions en affaires à ce moment-là depuis 22 ans. C'est une course assez incroyable. Et si ça se terminait comme ça, qu'il en soit ainsi.

Vraiment? 

Ouais. Nous serions tous bien. Tous ceux qui travaillent ici pourraient trouver un excellent travail ailleurs. Ce serait bien. Ce n'est pas la seule raison pour laquelle nous vivons. 

Maintenant, nous ne pensions pas que cela arriverait. Mais si c'était le cas, nous l'aurions quand même fait. C'est ce que nous avons décidé. Cela nous a donné une grande confiance pour prendre la décision que nous avons prise.

De l'extérieur, cela ressemble à un exemple d'expérience qui, du moins au début, s'est déroulée plus mal que prévu. Vrai? Dans ces cas, vous adaptez-vous ? 

En termes de départs – et en termes d'éruption de la sphère Twitter – oui. Mais je peux vous dire maintenant que c'est l'une des meilleures décisions que nous ayons jamais prises dans l'histoire de l'entreprise.

Pourquoi est-ce ainsi ? 

Parce que nous sommes vraiment concentrés maintenant. Les gens qui sont ici veulent vraiment, vraiment être ici. Nous n'avons eu aucun problème à attirer des talents incroyablement formidables depuis lors. Nous sommes plus grands que nous ne l'avons jamais été maintenant. Nous sommes capables de faire plus que nous n'avons jamais pu faire auparavant. Et il n'y a pas de distractions qui gâchaient vraiment les interactions entre les gens. Ce n'était pas génial d'être au travail. Il y avait trop de débats sur des choses qui n'avaient pas vraiment d'importance pour l'œuvre elle-même. 

La plupart des entreprises y font face. Je vois beaucoup d'entreprises en souffrir. Ils ne savent pas quoi faire et ils essaient de suivre la ligne. C'est incroyablement difficile à faire. Nous sommes allés au-delà de cela. Cela ressemble à un endroit expansif, et non plus à un endroit compressé. 

Mais oui, nous ne nous attendions pas à l'éruption médiatique. Mais nous avons également réalisé qu'il y a le monde sur Twitter et puis il y a le reste du monde, et le reste du monde est assez vaste et ne s'intéresse pas à ce genre de choses. Et il s'avère qu'il y a beaucoup de gens qui sont d'accord avec ce que vous faites, et ils ne vivent pas sur Twitter. Vous pouvez avoir peur de faire des choses parce que vous avez peur de la réaction là-bas. Mais c'est vraiment un univers relativement petit de gens qui s'en prennent à peu près à tout. 

Ce contrecoup a-t-il affecté jusqu'où vous êtes prêt à aller, que ce soit dans votre propre écriture ou dans quelle mesure vous êtes prêt à pousser l'ours ?

Temporairement, oui. Nous avions l'habitude de tweeter beaucoup et nous ne le faisons plus autant. Pendant un certain temps, tu as juste atténué le ton parce que tu es blessé, dans une certaine mesure. Tu sais, tu t'es foulé la cheville, tu t'abstiens un moment. Et puis ça guérit, et on se sent bien. C'était un peu comme une grosse entorse à la cheville ou un os cassé pour nous. Il a fallu du temps pour guérir. 

Il a fallu un bon nombre de mois avant que nous puissions en quelque sorte respirer à nouveau à un rythme raisonnable et travailler à nouveau à un rythme raisonnable. Pendant un certain temps, ce fut une assez grosse distraction. Nous avons perdu des personnes clés, nous avons dû les remplacer. Nous devions embarquer des gens et les mettre au courant et nous devions nous assurer que l'entreprise pouvait supporter tout cela. Et il l'a fait. 

Vous avez mentionné que vous étiez toujours en mesure de recruter, malgré les contrecoups. Basecamp était entièrement distant bien avant la pandémie, mais au cours des dernières années, nous avons vu de nombreuses autres entreprises technologiques emboîter le pas. Comment les entreprises nouvellement distantes peuvent-elles mieux rivaliser pour attirer les talents ?

Nous créons un endroit où les gens veulent travailler. Les gens veulent pouvoir faire du bon travail sans être distraits toute la journée. Les gens ne veulent pas travailler quelque part où ils sont embourbés dans des réunions. Les gens veulent travailler avec d'autres personnes intelligentes et ils veulent avoir une journée complète de huit heures pour faire ce travail et ne pas avoir le temps de travailler au travail. Vous créez cet environnement et vous le promouvez bien, vous l'expliquez bien et vous en vivez.

Oui, vous pouvez maintenant travailler à distance dans de nombreux endroits, et je suis ravi de le voir, mais dans beaucoup de ces endroits, vous êtes bloqué sur Zoom toute la journée, vous êtes coincé dans des réunions toute la journée, vous êtes mettre encore en 70 semaines d'heures. Tout ce que nous attendons de vous, c'est 40 heures par semaine. Vous avez beaucoup d'autonomie, de contrôle et d'agence sur le travail que vous faites. Il n'y a pas de calendriers partagés. Les gens ne mettent pas de réunions dans votre emploi du temps. Et quand on parle d'un environnement comme celui-là, les gens ont envie d'y travailler. 

Il est intéressant de noter que travailler huit heures par jour est considéré... 

Un avantage ?

- hors norme. 

Le travail domine la vie des gens dans tant d'endroits et de tant de façons. Surtout lorsqu'ils sont éloignés, il est beaucoup plus facile [pour les entreprises] de demander aux gens de travailler plus longtemps, de travailler plus fort et de travailler le week-end, car le travail et la vie sont un peu la même chose.

Maintenant, vous voyez certaines personnes reculer contre le travail à distance. De nombreuses entreprises ramènent les gens au bureau, car leur expérience du travail à distance n'était pas particulièrement bonne. Mais c'est parce qu'ils pensaient que le travail à distance était exactement le même genre de travail à distance. 

Un bon travail à distance est une façon totalement différente de travailler. C'est un style de travail asynchrone, pas en temps réel. Vous ne voulez pas simuler ce que c'est que d'être en personne lorsque vous travaillez à distance. Vous voulez aller dans la direction opposée à cela. 

Une fois, je vous ai entendu dire que vous étiez un fan de la destruction des mythes, et l'un était que le bureau physique est cet endroit magique où la créativité se produit. Existe-t-il d'autres croyances communément acceptées au sein de la technologie qui, selon vous, méritent d'être brisées ?

Que vous avez besoin de beaucoup de gens pour construire quelque chose de grand. Vous ne le faites pas. Cela, bien sûr, ajouter plus de personnes aux projets les fait avancer plus vite. Ce n'est généralement pas le cas. Ces huit heures par jour ne suffisent pas. Il est. Que vous devez mettre dans les nuits et les week-ends. Vous ne le faites pas. Que tout devrait être un appel vidéo. Ça ne devrait pas. 

Et donc, pour les personnes qui repousseront le travail à distance, en disant ça ne marche pas or tu es sur Zoom toute la journée ou j'ai vu Jamie Dimon sort et dit c'est comme la gestion par Hollywood Squares… Ouais, tu le fais mal. Un nouveau mythe qui se forme est que le travail à distance était une chose temporaire et qu'il n'est pas vraiment bon. Et je ne crois pas que ce soit vrai. 

Je dirais aussi que c'est un mythe dont tu as besoin pour savoir ce que vous faites sur le long terme. Vous devez savoir ce que vous faites maintenant. Et un tas de "maintenant" s'additionne au fil du temps, et vous pouvez rester longtemps dans cette industrie en le découvrant au fur et à mesure. 

Publié le 29 août 2022

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• La source: https://future.com/jason-fried-basecamp-hey-interview/