Fonctionner efficacement à grande échelle

Par Brian Armstrong, PDG et co-fondateur

À mesure que les entreprises évoluent, elles ralentissent généralement et deviennent moins efficaces. Il faut plus d’argent, plus de personnes et plus de temps pour faire quelque chose. Les obstacles à la coordination s’accentuent, des vetocraties émergent, la tolérance au risque s’estompe et les équipes se concentrent sur elles-mêmes au lieu de rester concentrées sur leurs clients.

Même si cette trajectoire est naturelle, elle n’est pas inévitable. Toutes les grandes entreprises, d’Amazon à Meta en passant par Tesla, ont trouvé des moyens de conserver leur énergie fondatrice en conjonction avec des contrôles appropriés, même si elles ont évolué pour devenir beaucoup plus grandes que Coinbase ne l’est aujourd’hui. Les grandes entreprises maintiennent leur état d’esprit insurgé, de peur de devenir complaisantes et hors de propos avec le temps.

C'est pourquoi nous nous concentrons sur une plus grande efficacité chez Coinbase. Après 18 mois de croissance des effectifs d'environ 200 % sur un an, bon nombre de nos outils internes et de nos principes d'organisation ont commencé à se mettre à rude épreuve ou à se briser. Nous avons donc creusé pour identifier l'ensemble des changements que nous devons apporter pour nous aider à réussir à cette nouvelle échelle.

La première étape a été de ralentir considérablement notre croissance et de prendre la décision difficile de réduire la taille de notre équipe actuelle, ce que nous annoncé le mois dernier. À l’avenir, nous continuerons à chercher des moyens de rendre Coinbase plus efficace et de revenir à l’état d’esprit et à l’approche qui ont fait notre succès. Je crois que ces mesures nous feront avancer.

Nous utilisons des DRI (personnes directement responsables) pour nous aider à exécuter plus rapidement. Les DRI équilibrent les commentaires de l’équipe et prennent des décisions claires en temps opportun.

Mais maintenant que nous sommes une plus grande entreprise avec de nombreux produits au lieu d'un seul, nous devons ajuster notre façon de prendre des décisions, en repoussant la plupart des prises de décision au sein de l'organisation, en supprimant les goulots d'étranglement et en responsabilisant nos chefs de produits.

Les DRI sont souvent tentés de pousser la prise de décision tout au long de la chaîne lorsqu'ils ne sont pas sûrs ou ne veulent pas prendre de risques. Parfois, ils ont peur d'être licenciés si la décision ne se passe pas bien. C'est pourquoi, lorsque cela est possible, nous nous concentrons de plus en plus sur l'identification des DRI « à thread unique ». Single-thread est un jargon technique qui signifie simplement se concentrer uniquement sur un seul domaine. Le DRI monothread est la personne la plus expérimentée dont uniquement Le travail consiste à gérer un produit ou une initiative donnée, il s'agira généralement d'un responsable de la gestion de produits ou de l'ingénierie. Ils ne peuvent pas être le DRI à thread unique s’ils sont le DRI de plusieurs zones.

Cela peut signifier que toutes les décisions ne sont pas parfaites. Mais ce n'est pas grave si nous pouvons accroître notre impact et responsabiliser des experts en la matière qui sont plus proches des produits et de nos clients.

Chacun de nos produits a des concurrents bien financés qui sont des entreprises dédiées. Nous pensons que la bonne façon d'être compétitif est d'inciter nos chefs de produit à gérer également leurs produits davantage comme une entreprise autonome. Les entreprises doivent parvenir à une croissance rentable sur un horizon temporel raisonnable. Au fil du temps, nous serons en mesure de donner aux chefs de produit une visibilité directe sur leur P&L, afin qu'ils puissent faire évoluer leur produit vers des marges positives et prendre de meilleures décisions quant aux endroits où investir, tandis qu'au niveau de la direction, nous continuerons d'examiner les performances consolidées.

Même si les chefs de produit peuvent fonctionner de manière indépendante, il existe souvent des éléments communs entre les produits. Nous avons partagé des services sur la façon dont les clients embarquent, gèrent leurs comptes, stockent des crypto-monnaies, ajoutent des méthodes de paiement, échangent des crypto-monnaies, et bien plus encore. Mal utilisés, les services partagés peuvent ralentir et frustrer les équipes produit. Mais lorsqu’ils fonctionnent bien, ils peuvent créer d’étonnantes synergies entre les produits et une intégration plus approfondie des produits.

Les équipes produit ne devraient pas être obligées d'utiliser un service partagé à moitié cuit. Mais une fois qu’un service partagé est mature, tous les produits peuvent être amenés à l’utiliser. Nous avons constaté qu'il est souvent utile de démarrer un service partagé avec un produit phare en tête. Lorsqu'il devient évident que nous dupliquons les efforts ou créons une expérience utilisateur incohérente entre nos produits, les services doivent évoluer vers des services clairement découplés que n'importe quel produit peut exploiter.

Les petites équipes sont plus efficaces. C'est pourquoi il est important de fixer une taille maximale aux équipes, afin qu'elles ne grandissent pas trop et ne ralentissent pas.

Nous commençons à déployer un nouveau concept que nous appelons « pods » pour créer plus de structure autour de la taille appropriée d'une équipe. Au sein de chaque produit, nous définirons des groupes de <10 personnes travaillant sur une fonctionnalité ou un domaine spécifique. Si un groupe compte plus de 10 personnes, il sera temps de le diviser en deux et d'attribuer à chacun un objectif ou une concentration plus spécifique. Les pods doivent également avoir un objectif précis et une métrique North Star qui est liée aux métriques globales de l'entreprise.

Au sein des entreprises en croissance, il existe un risque que les équipes de produits et d'ingénierie commencent à proposer de superbes présentations de diapositives au lieu d'excellents produits. Il peut être tentant de « gérer » et d’avoir l’impression qu’une réunion s’est bien déroulée avec une belle présentation présentée aux supérieurs. Mais nos clients ne voient jamais les diaporamas que nous créons. Ils ne voient que le produit.

Nous expérimentons donc l’interdiction des présentations de diapositives dans les revues de produits et d’ingénierie. Au lieu d'un diaporama, vous pouvez afficher :

• Un tableau de bord avec vos métriques – j'espère que votre équipe l'examine de toute façon au moins une fois par semaine
• Maquettes Figma
• Mais surtout… montrez le produit lui-même et utilisez-le en direct !

C'est bien d'inclure un ordre du jour d'une page pour capturer les éléments d'action, ou pour créer un lien vers des lectures préalables comme des documents de conception technique. Mais la meilleure façon d'utiliser le temps consacré aux évaluations de produits et d'ingénierie est de partager votre écran et de parcourir le produit lui-même sur mobile ou sur le Web. Il peut s'agir de la version de production ou d'une version intermédiaire. L’important est de se familiariser avec le produit, de voir ce que le client voit (ou est sur le point de voir) et de l’améliorer.

Ce faisant, nous devrions éviter de passer trop de temps à parler de ce qui se passe bien lors des réunions. Nous pouvons partager ce qui va bien dans la pré-lecture et prendre un moment pour le célébrer, mais la majorité du temps en réunion doit être concentré sur ce qui ne va pas, afin que nous puissions améliorer le produit.

Il est difficile d’exagérer ce point. Au sein des entreprises, de nombreuses choses ressemblent à du travail, mais n'améliorent finalement pas l'expérience client : des cycles de marché et de la presse négative aux efforts politiques, en passant par la politique/les drames internes, les titres et les rémunérations. Nous avons des équipes qui se concentrent sur ces domaines, afin que la grande majorité de l'entreprise (plus de 80 %) puisse rester concentrée sur le dialogue avec les clients et la création de meilleurs produits.

Les grandes entreprises sont également ralenties par des réunions interminables autour de la priorisation et des demandes de fonctionnalités. Nous devons passer à un modèle dans lequel toutes les équipes produit et d'ingénierie (pas seulement les services partagés) publient des API afin que d'autres équipes puissent bénéficier de ce qu'elles construisent. sans jamais avoir besoin de planifier une réunion. En d’autres termes, ils doivent produire leurs services et permettre à d’autres équipes de les utiliser en libre-service.

Cela nous oblige à adopter un catalogue API interne dans lequel tout ingénieur de Coinbase peut parcourir pour trouver un service approprié. Sans cela, il est difficile pour tout ingénieur de savoir si une API existe, ce qui entraîne une duplication du travail. Tous les services doivent être architecturés à l'aide de « routes pavées », c'est-à-dire des bibliothèques et des langages cohérents pour l'authentification, la journalisation, l'instrumentation, etc. Bon nombre de ces API seront également présentées dans Coinbase Cloud pour les clients externes, ce qui les rendra encore plus robustes.

En fin de compte, cela revient en grande partie à conserver la mentalité de fondateur au sein de l’entreprise et à agir comme des propriétaires. La plupart des entreprises commencent par s’opposer à l’establishment et cherchent à réparer certains torts dans le monde. Mais à mesure qu’ils grandissent et connaissent plus de succès, ils commencent à devenir le nouvel établissement. Ils deviennent complaisants, le sentiment qu'ils ont gagné, et la bureaucratie s’installe.

Chez Coinbase, l'une de nos valeurs est l'innovation reproductible, ce qui signifie que nous voulons toujours repousser les frontières. Nous utilisons un modèle d'allocation des ressources 70/20/10 dans lequel nous investissons 70 % de nos ressources dans notre cœur de métier et 20 % dans des efforts stratégiques. Nous veillons également à ce que 10 % de nos ressources soient toujours consacrées à de nouveaux paris ambitieux. Et nous essayons toujours de créer les produits les plus fiables et les plus faciles à utiliser, afin de pouvoir attirer un milliard de personnes vers la cryptographie. C’est la meilleure façon d’accomplir notre mission d’accroître la liberté économique dans le monde.

Le succès de Coinbase a toujours été ancré dans sa capacité à fonctionner efficacement avec un état d'esprit de startup. Aujourd’hui, alors que nous nous adaptons à notre nouvelle échelle, nous devons revenir aux éléments qui ont fait notre succès : accroître l’efficacité et nous débarrasser de la complaisance qui peut s’installer dans une grande entreprise. Nous devons donner à nos dirigeants les moyens de prendre des décisions et à nos équipes de proposer d’excellents produits aux clients. Ce ne sera pas facile et nous devrons continuer à nous adapter. Mais nous sommes arrivés jusqu’ici, et je suis convaincu que si nous prenons des décisions judicieuses maintenant, ce ne sera qu’un début.

Les entreprises abordent ce problème de baisse d’efficacité de différentes manières, pour s’adapter au mieux à leur situation. Nous nous sommes alignés sur la mise en œuvre de ces changements et de ces outils après avoir effectué des recherches approfondies sur la manière dont d'autres entreprises ont géré cette situation. Voici quelques excellents livres et ressources qui m’ont aidé à m’éduquer sur ce sujet :

• Amplifiez-le: Frank Slootman a un super blog récents sur ce qui est devenu un livre. Le message principal est que lorsque quelqu'un dit que je vous répondrai la semaine prochaine, dites-lui pourquoi pas demain. Quand quelqu'un dit que cela prendra six mois, demandez-lui comment nous ferions cela en six semaines ou en six jours s'il le fallait.
• Faites demi-tour au navire: Le message central de ce livre est qu'au lieu de demander à votre manager ce que vous devez faire, dites-lui ce que vous l'intention à faire, et ils modifieront votre réflexion si nécessaire. Vous devez toujours informer, mais il est de votre responsabilité de décider de la meilleure voie.
• Mentalité des fondateurs: Le message principal est de maintenir un état d’esprit insurgé, avec un penchant pour l’action, une mission audacieuse, la défense des clients, et bien plus encore. Essaie le quiz pour plus de détails.
• Vents contraires en matière de coordination: Les organisations à grande échelle doivent être faiblement couplées et étroitement alignées. En d’autres termes, alignez-vous sur une mission, des valeurs et des indicateurs de haut niveau, puis donnez aux dirigeants les moyens de tracer leur propre chemin grâce à une prise de décision plus localisée.