La grande réinitialisation VC : pas de place pour les mauvais produits

Une combinaison enivrante de facteurs macroéconomiques a mis fin à l'ère du « cash disponible » sur laquelle de nombreux investisseurs de croissance et les entreprises qu'ils soutiennent ont été construits. La combinaison de la guerre russo-ukrainienne, des conséquences économiques de Covid et du Brexit a entraîné une inflation obstinément élevée et une augmentation réactive des taux d'intérêt. Les investisseurs de croissance eux-mêmes trouvent l'environnement de collecte de fonds difficile, alors que la concurrence pour les fonds LP s'intensifie – une situation à laquelle ils n'ont pas été confrontés dans la même mesure depuis la crise financière mondiale.

De manière tout aussi significative, les marchés publics ont également subi une baisse, de même que les perspectives des entreprises en phase avancée qui espèrent être introduites en bourse. Les introductions en bourse ont diminué de 90 % à Londres en 2022 en termes de produit et de 62 % en termes de nombre de dépôts, ce qui a nui aux options de sortie pour les entreprises atteignant leur plein potentiel. Cela a soutenu l'activité de capital-risque depuis l'année dernière. Tout d'abord, le financement à un stade ultérieur a diminué, tout comme les valorisations, puis les répercussions ont commencé à se faire sentir plus tôt dans le cycle de financement – ​​les investisseurs se rapprochant de leurs thèses fondamentales et rédigeant moins de chèques. Ceci est représenté dans presque toutes les mesures - le nombre de transactions, la valeur des transactions, les valorisations.  

Ils ont également changé de comportement au sein de leurs portefeuilles, cherchant à maximiser la valeur de leurs avoirs actuels en faisant pression sur les fondateurs et les dirigeants pour qu'ils modifient leur stratégie. Un certain nombre de fondateurs ont enregistré des communiqués de licenciement ou des commentaires du marché sur ce passage imposé de la «croissance à tout prix» à une position plus traditionnelle de génération de trésorerie. Parfois appelé « la grande réinitialisation » ou « la grande correction », ce changement marqué de priorités a suscité de nombreux débats, conjectures et discussions sur les tactiques pour réussir - comme si le fait de gérer une entreprise rentable était un concept entièrement nouveau. 

Au cours des dix dernières années, j'ai travaillé avec de nombreuses entreprises à grande échelle soutenues par du capital-risque, dont certaines sont devenues la croissance la plus rapide et la plus appréciée du secteur du capital-risque. J'ai également travaillé avec à peu près le même nombre d'entreprises qui n'ont pas réussi – soit en panne, soit à court d'essence. Il existe une similitude frappante entre celles qui ont atteint une croissance rapide et des marges positives, et une similitude reflétée dans la déficience des entreprises qui n'y sont pas parvenues. Alors que les fondateurs et les dirigeants d'entreprises rencontrent la grande réinitialisation, ces 4 traits peuvent les aider à faire le changement. 

Ils commencent par une focalisation profonde et étroite 

Si souvent évoquée et si rarement prise en compte, l'importance de la concentration est peut-être le plus grand facteur de succès et d'échec pour les premières étapes d'une entreprise. Les entreprises fintech réussies des 10 dernières années environ ont toutes choisi un marché mal desservi, acquis une compréhension approfondie des problèmes qu'elles contiennent et exécuté en fonction de ces besoins.

À l'inverse, j'ai vu un certain nombre d'entreprises qui ont adopté une vision similaire sur le segment cible, mais qui n'ont exploité qu'un niveau superficiel de compréhension des véritables problèmes auxquels elles sont confrontées. La résolution des « besoins de commodité » (par opposition à des tâches plus profondes et plus nuancées) peut stimuler l'adoption, mais fournira rarement le niveau de comportement enraciné sur lequel les produits réussissent. Les entreprises axées sur le service aux petites entreprises sont généralement beaucoup plus coupables que tout autre segment (y compris B2B2C). 

De même, j'ai rencontré plusieurs entreprises qui ont adopté une approche très large et ont tenté de résoudre des problèmes en profondeur pour plusieurs segments ou marchés. Opérer simultanément en tant que plate-forme en tant que service et canal direct, ou offrir un service à la fois aux particuliers et aux entreprises, ou s'internationaliser dans les mois suivant le lancement, fonctionnent rarement comme des stratégies. Le contre-argument à cela est la taille époustouflante du prix (TAM), mais cela néglige un fait clé - il faut un certain temps pour établir un produit qui atteint une pertinence profonde avec un groupe de clients, et sans cette pertinence, TAM est un abstrait concept. 

À un stade ultérieur, de nombreuses entreprises regrettent une divergence par rapport à l'orientation qui a fait leur succès. Dans la plupart des communications de redondance qui ont été rendues publiques (Stripe, Shopify, GoCardless, Xero et bien d'autres), vous verrez de nombreuses références à une concentration renouvelée sur une stratégie de produit "de base". 

Ils résolvent un problème qui vaut la peine d'être payé 

Acquérir une compréhension approfondie des clients cibles est une chose, mais trouver un problème qui mérite d'être résolu est quelque chose de tout à fait plus difficile. Les fondateurs les plus prospères avec lesquels j'ai travaillé ont non seulement compris les difficultés existantes ou les besoins non satisfaits de leurs clients, mais ils ont également déterminé leur volonté de payer à un stade précoce de leur évolution en tant qu'entreprise. 

À l'inverse, les entreprises que j'ai vues qui ont du mal à passer d'un produit prometteur à une entreprise convaincante échouent souvent à établir les principes commerciaux qui sous-tendent à la fois le produit et la relation client dès le premier jour. être monétisé (voir géants des médias sociaux), cela ne s'est pas produit dans la fintech. Prenez le chemin réputé délicat pour vendre des clients de comptes gratuits à des plans payants, et le manque de traction qui en résulte - si une entreprise change de modèle de tarification, elle change sa proposition, et il n'est pas toujours juste de supposer que les consommateurs feront le saut. 

Ils comprennent les alternatives, pas seulement la concurrence 

Lors de la création et du lancement de nouveaux produits logiciels, la capacité de ce produit à résoudre un problème n'est pas le seul moteur ou obstacle à l'adoption. Les fondateurs et les entreprises de produits les plus prospères comprennent que l'apathie et d'autres comportements humains peuvent constituer une menace concurrentielle aussi importante que toute entreprise aux vues similaires. 

Les entreprises doivent comprendre que ne rien faire, résoudre des problèmes de manière sous-optimale ou s'en tenir à des solutions analogiques sont leur propre forme de concurrence. Par exemple, dans le secteur bancaire des PME - après avoir réalisé des dizaines d'entretiens individuels avec des clients sur divers sujets - l'utilisation de produits bancaires grand public ou de feuilles de calcul est plus susceptible d'être une raison de ne pas acheter que la façon dont un produit se compare à son rival fintech le plus proche. De nombreux plans d'affaires sont minés par un manque de reconnaissance de cela. 

Ils comprennent "le dernier kilomètre" de l'adoption et le clouent 

Pour réussir sur le marché avec un produit, il faut un alignement complet entre le produit et les activités de mise sur le marché. Les équipes de produit et de vente ont besoin d'une compréhension alignée de leur client cible idéal, d'un ensemble d'activités partagées pour les atteindre avec la bonne messagerie, les bonnes fonctionnalités et les bons parcours d'acheteurs pour générer des revenus rapidement et efficacement. Les entreprises de produits les plus prospères que je rencontre ont un très haut degré d'alignement par rapport à une vision claire du comportement de leur clientèle cible. 

La réalité des parcours acheteurs, en particulier B2B, peut être complexe. Loin des entonnoirs linéaires sur lesquels la plupart des processus RevOps sont conçus, ils peuvent souvent impliquer la répétition, plusieurs parties prenantes et l'adoption par étapes de nouveaux produits. Les champs de bataille émergents tels que le marketing axé sur les produits (vente incitative en fonction du produit) et l'expérience des développeurs (permettant aux parties prenantes de la technologie de s'engager avec la technologie avant qu'une décision d'achat ne soit prise) sont devenus un facteur important pour garantir que l'adoption et le comportement prévu des clients s'alignent sur plans originaux. 

Moins de décalage et plus de retour aux sources 

Le récit entourant le grand changement de comportement des VC peut être assez technique, décrivant des thèmes tels que "CAC" et "LTV", "Marges de contribution" et "Taux de combustion", mais en fin de compte, je préconiserais une approche plus simple. Bien que certains fondateurs considèrent ces mesures et ratios d'entreprises prospères comme des objectifs, je les considère comme des résultats. Résultats des entreprises de produits prospères. 

Se concentrer sur une compréhension détaillée des clients et de la manière dont ils choisissent et utilisent les produits, ce qu'ils sont prêts à payer - grâce à une compréhension de leurs alternatives - et associer étroitement le produit, le marketing, les ventes et les opérations pour répondre à ces besoins est la seule solution fiable. moyen d'arriver à ces résultats. 

Mon conseil aux dirigeants d'entreprises serait de commencer par se concentrer sur les clients et de créer un excellent produit, plutôt que de cocher des ratios financiers arbitraires.

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• La source: https://www.finextra.com/blogposting/24638/the-great-vc-reset-no-room-for-bad-product?utm_medium=rssfinextra&utm_source=finextrablogs