Patrick Moran, CMO de Calendly, ce qui a changé dans la croissance axée sur les produits

La croissance axée sur les produits s'est forgé un nom grâce à sa boîte à outils complète de tactiques efficaces, des essais gratuits aux prix bas en passant par une vitalité inhérente - qui peuvent tous constituer une base solide pour une entreprise polyvalente. Mais aucune industrie ne peut rester statique, de peur d'être laissée de côté par la prochaine grande chose.

S'appuyant sur deux décennies d'expérience, le directeur marketing de Calendly, Patrick Moran, a été témoin de l'évolution de PLG, mais aussi de ce qui est resté le même. Ici, il discute de quelques-unes des principales leçons qu'il a apprises en cours de route.

Mon propos n'est pas de dire que ce n'est pas nouveau. C'est que nous nous tenons sur de hautes épaules, et il y a beaucoup à apprendre du passé.

2004 Leçon de WebEx

Pendant mon mandat de directeur chez WebEx, l'entreprise n'a pas été un mince succès : un milliard ou deux en valorisation et des centaines de millions de revenus. Cependant, nous nous sommes quand même retrouvés pris au dépourvu par GoToMeeting, une startup décousue de Santa Barbara avec un produit de 50 $/mois disponible pour un seul utilisateur.

WebEx a peut-être été l'équipement original de PLG, ayant efficacement mélangé à la fois son modèle de service et son modèle de vente, et étendu son succès auprès des petites et moyennes entreprises au marché des entreprises et des particuliers. Mais nous nous sommes toujours fortement appuyés sur notre modèle de vente, en insistant sur les ventes de cinq sièges même à des entreprises de trois personnes, pour constater que GoToMeeting se précipitait dans cette ouverture sans représentant commercial, sans accord annuel et avec un produit solide.

WebEx en a pris note et a réussi à se frayer un chemin vers un produit monoposte compétitif qui a atteint 20 millions de dollars en dix-huit mois. C'était un rappel nécessaire que nous ne devrions jamais nous reposer sur nos lauriers.

Vouloir plus? Entrez votre adresse e-mail ci-dessous pour les dernières mises à jour SaaStr

La leçon de 2012 de New Relic

En tant que CMO chez New Relic, j'ai été témoin de la façon dont chaque entreprise a une loi de la gravité qui génère environ 100 millions de dollars de revenus récurrents annuels (ARR).

Cette gravité peut prendre de nombreuses formes différentes. Peut-être avez-vous déjà cueilli les fruits à portée de main de votre marché ; peut-être que la montée des concurrents a grignoté votre domination ; peut-être que votre marché adressable total (TAM) est simplement devenu plus petit. À cette étape, New Relic a constaté que nous avions besoin de l'informatique pour continuer à croître, et cela nécessitait de sortir les gros canons des ventes.

Il s'est avéré qu'une fois que la majorité des clients de New Relic ont commencé à compter un millier d'employés ou plus, toutes sortes de processus et de règles ont commencé à se faire connaître : achats, juridiques, sécurité, etc. Alors que le vieux mantra des VC sur le conseil était de "dépenser jusqu'à ce que vous cassiez le modèle", ce modèle a commencé à s'effondrer à seulement 101 millions de dollars.

La leçon de Quip de 2016

En tant que Chief Customer Officer (CCO) chez Quip, j'ai appris une autre leçon précieuse : les gros chiffres ne se traduisent pas nécessairement par de grandes opportunités. Quip comptait plus de deux millions d'utilisateurs mobiles enregistrés à son nom et moins d'un million de dollars d'ARR.

L'optique, cependant, s'est avérée radicalement différente lorsque nous sommes allés monétiser notre produit gratuit. Et cette transition au cours de l'année suivante, d'une histoire centrée sur l'utilisateur final à un produit B2B pour les équipes, a nécessité un effort de collaboration.

Il n'y a pas de mal, bien sûr, à célébrer les gros chiffres, mais pas au prix de négliger une stratégie de mise sur le marché (GTM).

La leçon de 2018 de Salesforce

Cependant, j'ai dû faire face à un changement culturel lorsque Quip a été racheté par Salesforce en 2018. Salesforce est très largement dirigée par le client, dirigée par le fondateur et dirigée par les ventes - il suffit de dire que ce n'est pas un exemple de PLG.

Alors que je me suis d'abord retrouvé à défendre farouchement le PLG (modèles de croissance virale, en libre-service, ascendant), mes métriques bien-aimées (coûts d'inscription, taux de conversion du trafic, etc.) sont tombées en faveur de la préférence primordiale de Salesforce pour se concentrer sur son pipeline .

Peu importe à quel point cela aurait pu piquer, j'ai appris que, parfois, cela vaut la peine de vérifier votre ego à la porte.

La leçon de 2021 de Calendly

Calendly, en revanche, s'est avéré être la parfaite tempête de viralité, un cas d'utilisation omniprésent et une grande facilité d'utilisation. Nous avons réussi à faire le lien entre non seulement l'échelle et l'amour des clients, mais aussi l'investissement GTM.

Mais comme ce qui s'est passé chez Salesforce, j'ai découvert que Calendly avait besoin d'étendre ses anciennes astuces PLG - notre équipe de vente à elle seule s'est agrandie d'un facteur cinq ou six. Mais nous avons également travaillé pour construire le muscle nécessaire - une plate-forme d'entreprise, avec des fonctionnalités de sécurité et des cas d'utilisation solides - qui lui permettra de faire des transitions à l'avenir, lorsque le marché se rendra compte que nous ne faisons pas que planifier.

Faits marquants

Maintes et maintes fois, j'ai vu le même schéma se répéter : une start-up qui refuse d'embaucher une équipe de vente au cours de sa première année atteindra un chiffre d'affaires de 1 million de dollars et vantera les vertus de PLG d'ici la deuxième année - seulement, à partir de la cinquième année à sept, pour embaucher non seulement quelques commerciaux, mais toute une équipe de vente d'entreprise.

PLG, malgré toutes ses vertus, ne signifie pas que vous pouvez ignorer les fonctions GTM. La viralité, tant qu'elle reste le facteur X, ne suffira pas sur le long terme. Les ventes et l'informatique ne sont pas des ennemis, mais plutôt des maximisateurs de croissance.

En fin de compte, les utilisateurs ne se soucient pas de votre technologie ou de votre stratégie marketing, mais de la façon dont votre produit peut les servir. Planifiez en conséquence.

Source : https://www.saastr.com/whats-changed-in-product-led-growth-with-calendly-cmo-patrick-moran/