पैमाने पर कुशलता से संचालन

ब्रायन आर्मस्ट्रांग, सीईओ और सह-संस्थापक द्वारा

कंपनियों के पैमाने के रूप में, वे आमतौर पर धीमा हो जाते हैं और कम कुशल हो जाते हैं। कुछ भी करने में अधिक डॉलर, अधिक लोग और अधिक समय लगता है। समन्वय हेडविंड बढ़ जाते हैं, वीटोक्रेसी उभरती है, जोखिम सहनशीलता फीकी पड़ जाती है, और टीमें अपने ग्राहकों पर ध्यान केंद्रित करने के बजाय आंतरिक रूप से केंद्रित हो जाती हैं।

हालांकि यह प्रक्षेपवक्र प्राकृतिक है, यह अपरिहार्य नहीं है। अमेज़ॅन से मेटा से लेकर टेस्ला तक हर महान कंपनी ने उचित नियंत्रण के साथ अपनी संस्थापक ऊर्जा को बनाए रखने के तरीके खोजे, भले ही वे आज के कॉइनबेस की तुलना में बहुत बड़े हो गए हों। समय के साथ आत्मसंतुष्ट और अप्रासंगिक होने के डर से महान कंपनियां अपनी विद्रोही मानसिकता बनाए रखती हैं।

इसलिए हम कॉइनबेस में अधिक दक्षता लाने पर ध्यान केंद्रित कर रहे हैं। ~18% y/y कर्मचारी वृद्धि के 200 महीनों के बाद, हमारे कई आंतरिक उपकरण और संगठन सिद्धांत तनाव या टूटने लगे हैं। इसलिए हम इस नए पैमाने पर सफल होने में मदद करने के लिए आवश्यक परिवर्तनों के सेट की पहचान करने के लिए खुदाई कर रहे हैं।

पहला कदम हमारे विकास को काफी धीमा कर रहा था, और हमारी वर्तमान टीम के आकार को कम करने का कठिन निर्णय ले रहा था, जिसे हम पिछले महीने की घोषणा की. आगे बढ़ते हुए, हम कॉइनबेस को और अधिक कुशल बनाने के तरीकों की तलाश करते रहेंगे, और उस मानसिकता और दृष्टिकोण पर वापस लौटेंगे जिसने हमें सफल बनाया। मुझे विश्वास है कि ये कदम हमें आगे बढ़ाएंगे।

हम तेजी से निष्पादित करने में सहायता के लिए डीआरआई (सीधे जिम्मेदार व्यक्ति) का उपयोग करते हैं। DRI टीम से इनपुट को संतुलित करते हैं, और समय पर स्पष्ट निर्णय लेते हैं।

लेकिन अब जब हम एक के बजाय कई उत्पादों के साथ एक बड़ी कंपनी हैं, तो हमें निर्णय लेने के तरीके को समायोजित करने की आवश्यकता है - संगठन में अधिकांश निर्णय लेने को कम करना, बाधाओं को दूर करना और हमारे उत्पाद नेताओं को सशक्त बनाना।

डीआरआई में अक्सर निर्णय लेने की श्रृंखला को आगे बढ़ाने का प्रलोभन होता है जब वे निश्चित नहीं होते हैं या जोखिम नहीं लेना चाहते हैं। कभी-कभी निर्णय ठीक नहीं होने पर उन्हें निकाल दिए जाने का डर होता है। इसलिए, जहां संभव हो, हम "सिंगल-थ्रेडेड" डीआरआई की पहचान करने पर अधिक ध्यान केंद्रित कर रहे हैं। सिंगल-थ्रेडेड टेक शब्दजाल है जिसका सीधा सा मतलब है कि पूरी तरह से एक ही क्षेत्र पर ध्यान केंद्रित किया जाता है। सिंगल थ्रेडेड डीआरआई सबसे वरिष्ठ व्यक्ति है जिसका केवल काम किसी दिए गए उत्पाद या पहल को चलाना है, यह आम तौर पर एक उत्पाद प्रबंधन या इंजीनियरिंग नेता होगा। यदि वे कई क्षेत्रों के DRI हैं तो वे सिंगल-थ्रेडेड DRI नहीं हो सकते।

इसका मतलब यह हो सकता है कि हर निर्णय सही नहीं होता है। लेकिन यह ठीक है अगर हम अपने प्रभाव को बढ़ा सकते हैं और विषय वस्तु विशेषज्ञों को सशक्त बना सकते हैं जो उत्पादों के करीब हैं और हमारे ग्राहकों के करीब हैं।

हमारे प्रत्येक उत्पाद में अच्छी तरह से वित्त पोषित प्रतिस्पर्धी हैं जो समर्पित कंपनियां हैं। हमारा मानना ​​है कि प्रतिस्पर्धा करने का सही तरीका यह है कि हम अपने उत्पाद प्रमुखों को भी अपने उत्पाद को एक स्टैंडअलोन कंपनी की तरह चलाने के लिए प्रोत्साहित करें। कंपनियों को कुछ उचित समय सीमा पर लाभदायक वृद्धि हासिल करनी चाहिए। समय के साथ, हम उत्पाद नेताओं को उनके पी एंड एल में प्रत्यक्ष दृश्यता देने में सक्षम होंगे, ताकि वे अपने उत्पाद को सकारात्मक मार्जिन की ओर ले जा सकें और बेहतर निर्णय ले सकें कि कहां निवेश करना है, जबकि कार्यकारी स्तर पर हम समेकित प्रदर्शन को देखना जारी रखेंगे।

जबकि उत्पाद नेता स्वतंत्र रूप से काम कर सकते हैं, उत्पादों में अक्सर सामान्य तत्व होते हैं। हमने इस बारे में सेवाएं साझा की हैं कि ग्राहक कैसे ऑनबोर्ड होते हैं, अपने खातों का प्रबंधन करते हैं, क्रिप्टो स्टोर करते हैं, भुगतान विधियों को जोड़ते हैं, क्रिप्टो व्यापार करते हैं, और बहुत कुछ करते हैं। गलत किया गया, साझा सेवाएं उत्पाद टीमों को धीमा और निराश कर सकती हैं। लेकिन जब वे अच्छी तरह से काम करते हैं, तो वे उत्पादों और गहन उत्पाद एकीकरण के बीच अद्भुत तालमेल बना सकते हैं।

उत्पाद टीमों को आधे पके हुए साझा सेवा का उपयोग करने की आवश्यकता नहीं होनी चाहिए। लेकिन एक बार साझा सेवा परिपक्व हो जाने के बाद, सभी उत्पादों को इसका उपयोग करने की आवश्यकता हो सकती है। हमने पाया है कि यह अक्सर एक एंकर उत्पाद को ध्यान में रखते हुए एक साझा सेवा शुरू करने में मदद करता है। जब यह स्पष्ट हो जाता है कि हम अपने उत्पादों में प्रयासों की नकल कर रहे हैं या असंगत उपयोगकर्ता अनुभव बना रहे हैं, तो सेवाओं को स्पष्ट रूप से अलग-अलग सेवाओं में स्नातक करने की आवश्यकता है, जिसका कोई भी उत्पाद लाभ उठा सकता है।

छोटी टीमें अधिक कुशल होती हैं। इसलिए टीमों पर अधिकतम आकार निर्धारित करना महत्वपूर्ण है, ताकि वे बहुत बड़े न हों और धीमे हो जाएं।

टीम के उपयुक्त आकार के आसपास अधिक संरचना बनाने के लिए हम एक नई अवधारणा को लागू करना शुरू कर रहे हैं जिसे हम "पॉड्स" कहते हैं। प्रत्येक उत्पाद के भीतर, हम एक विशिष्ट विशेषता या क्षेत्र पर काम करने वाले <10 लोगों के पॉड्स को परिभाषित करेंगे। यदि एक पॉड 10 से अधिक लोगों का हो जाता है, तो इसे दो में विभाजित करने और प्रत्येक को एक अधिक विशिष्ट लक्ष्य या फ़ोकस निर्दिष्ट करने का समय होगा। पॉड्स को भी फोकस करने की जरूरत है, और एक उत्तर सितारा मीट्रिक जो समग्र कंपनी मेट्रिक्स से जुड़ा हुआ है।

बढ़ती कंपनियों के अंदर, एक खतरा है कि उत्पाद और इंजीनियरिंग टीम महान उत्पादों के बजाय शानदार स्लाइड डेक की शिपिंग शुरू कर देती हैं। यह "प्रबंधन" करने के लिए आकर्षक हो सकता है और ऐसा महसूस हो सकता है कि वरिष्ठों को दिखाए गए एक सुंदर डेक के साथ एक बैठक बहुत अच्छी हो गई। लेकिन हमारे ग्राहक हमारे द्वारा बनाए गए स्लाइड डेक को कभी नहीं देखते हैं। वे केवल उत्पाद देखते हैं।

इसलिए हम उत्पाद और इंजीनियरिंग समीक्षाओं में स्लाइड डेक पर प्रतिबंध लगाने के साथ प्रयोग कर रहे हैं। स्लाइड डेक के बजाय, आप दिखा सकते हैं:

• आपकी मीट्रिक के साथ एक डैशबोर्ड — उम्मीद है कि आपकी टीम इसे कम से कम साप्ताहिक रूप से देख रही होगी
• फिग्मा मॉकअप
• लेकिन सबसे महत्वपूर्ण... उत्पाद को स्वयं दिखाएं और इसका लाइव उपयोग करें!

एक्शन आइटम को कैप्चर करने के लिए एक पेज का एजेंडा शामिल करना, या तकनीकी डिज़ाइन दस्तावेज़ों जैसे किसी भी पूर्व-पढ़ने के लिए लिंक करना ठीक है। लेकिन उत्पाद और इंजीनियरिंग समीक्षाओं में समय का सबसे अच्छा उपयोग अपनी स्क्रीन साझा करना और मोबाइल या वेब पर वास्तविक उत्पाद के माध्यम से चलना है। यह प्रोडक्शन वर्जन या स्टेजिंग वर्जन हो सकता है। महत्वपूर्ण बात यह है कि उत्पाद के साथ हाथ मिलाना है, देखें कि ग्राहक क्या देख रहा है (या देखने वाला है), और इसे बेहतर बनाएं।

जब हम ऐसा करते हैं, तो हमें बैठकों में क्या अच्छा चल रहा है, इस बारे में बात करने में बहुत अधिक समय व्यतीत करने से बचना चाहिए। हम प्री-रीड में जो अच्छा चल रहा है उसे साझा कर सकते हैं, और इसे मनाने के लिए कुछ समय निकाल सकते हैं, लेकिन बैठकों में अधिकांश समय इस बात पर केंद्रित होना चाहिए कि क्या अच्छा नहीं चल रहा है, ताकि हम उत्पाद में सुधार कर सकें।

इस बिंदु को बढ़ा-चढ़ाकर बताना मुश्किल है। कंपनियों के अंदर, बहुत सी चीजें हैं जो काम की तरह महसूस करती हैं, लेकिन अंततः ग्राहक अनुभव में सुधार नहीं करती हैं - बाजार चक्र और नकारात्मक प्रेस से लेकर नीतिगत प्रयासों, आंतरिक राजनीति / नाटक, शीर्षक और मुआवजे तक। हमारे पास ऐसी टीमें हैं जो इन क्षेत्रों पर ध्यान केंद्रित करती हैं, ताकि कंपनी का अधिकांश हिस्सा (80%+) ग्राहकों से बात करने और बेहतर उत्पादों के निर्माण पर केंद्रित रह सके।

प्राथमिकता और फीचर अनुरोधों के आसपास अंतहीन बैठकों से बड़ी कंपनियां भी धीमी हो जाती हैं। हमें एक ऐसे मॉडल की ओर बढ़ने की जरूरत है जहां सभी उत्पाद और इंजीनियरिंग टीमें (सिर्फ साझा सेवाएं नहीं) एपीआई प्रकाशित करती हैं ताकि अन्य टीमें अपने निर्माण से लाभ उठा सकें। मीटिंग शेड्यूल करने की आवश्यकता के बिना. दूसरे शब्दों में, उन्हें अपनी सेवाओं का उत्पादन करने और अन्य टीमों को स्वयं-सेवा तरीके से उनका उपयोग करने की अनुमति देने की आवश्यकता है।

इसके लिए हमें एक आंतरिक एपीआई कैटलॉग अपनाने की आवश्यकता है जहां कॉइनबेस का कोई भी इंजीनियर उपयुक्त सेवा खोजने के लिए ब्राउज़ कर सकता है। इसके बिना, किसी भी इंजीनियर के लिए यह जानना भी मुश्किल है कि एपीआई मौजूद है या नहीं, जिससे डुप्लिकेट काम हो सकता है। सभी सेवाओं को "पक्की सड़कों" का उपयोग करके तैयार करने की आवश्यकता है, जिसका अर्थ है प्रमाणीकरण, लॉगिंग, इंस्ट्रुमेंटेशन इत्यादि के लिए लगातार पुस्तकालय और भाषाएं। इनमें से कई एपीआई बाहरी ग्राहकों के लिए भी कॉइनबेस क्लाउड में सामने आएंगे, जिससे वे और भी मजबूत हो जाएंगे।

अंततः, इसमें से बहुत कुछ कंपनी के अंदर संस्थापक मानसिकता को बनाए रखने और मालिकों की तरह काम करने के लिए नीचे आता है। अधिकांश कंपनियां दुनिया में कुछ गलत को ठीक करने की मांग करते हुए, स्थापना-विरोधी होने से शुरू होती हैं। लेकिन जैसे-जैसे वे बड़े और अधिक सफल होते जाते हैं, वे नए प्रतिष्ठान बनने लगते हैं। वे संतुष्ट हो जाते हैं, यह महसूस करना कि वे जीत गए हैं, और नौकरशाही में सेट।

कॉइनबेस में, हमारे मूल्यों में से एक दोहराए जाने योग्य नवाचार है, जिसका अर्थ है कि हम हमेशा सीमा को आगे बढ़ाना चाहते हैं। हम 70/20/10 संसाधन आवंटन मॉडल का उपयोग करते हैं जहां हम अपने मुख्य व्यवसाय में अपने संसाधनों का 70% निवेश करते हैं, और रणनीतिक प्रयासों में 20%, हम यह भी सुनिश्चित करते हैं कि हमारे 10% संसाधन हमेशा महत्वाकांक्षी नए दांव की ओर जा रहे हैं। और हम हमेशा ऐसे उत्पाद बनाने की कोशिश करते हैं जो सबसे भरोसेमंद और उपयोग में आसान हों, ताकि हम एक अरब लोगों को क्रिप्टोकरंसी में ला सकें। दुनिया में आर्थिक स्वतंत्रता बढ़ाने के हमारे मिशन को पूरा करने का यह सबसे अच्छा तरीका है।

कॉइनबेस की सफलता हमेशा एक स्टार्टअप मानसिकता के साथ कुशलता से संचालित करने की क्षमता में निहित है। अब, जैसा कि हम अपने नए पैमाने पर समायोजित करते हैं, हमें उन चीजों पर वापस जाने की जरूरत है जो हमें सफल बनाती हैं - अधिक दक्षता चलाने के लिए और एक बड़ी कंपनी में आने वाली शालीनता को दूर करने के लिए। हमें अपने नेताओं को निर्णय लेने के लिए सशक्त बनाने की आवश्यकता है, और हमारी टीमों को ग्राहकों को बेहतरीन उत्पाद वितरित करने की आवश्यकता है। यह आसान नहीं होगा, और हमें एडजस्ट करते रहना होगा। लेकिन हम यहां तक ​​पहुंच गए हैं, और मुझे विश्वास है कि अगर हम अभी स्मार्ट निर्णय लेते हैं, तो यह केवल शुरुआत होगी।

कंपनियां अपनी स्थिति को सर्वोत्तम रूप से फिट करने के लिए विभिन्न तरीकों से दक्षता में गिरावट की इस समस्या से संपर्क करती हैं। अन्य कंपनियों ने इसे कैसे नेविगेट किया है, इस पर महत्वपूर्ण शोध करने के बाद हमने इन परिवर्तनों और उपकरणों को लागू करने के लिए गठबंधन किया है। यहां कुछ बेहतरीन किताबें और संसाधन दिए गए हैं जिन्होंने मुझे इस विषय पर शिक्षित करने में मदद की:

• एम्प इट अप: फ्रैंक स्लोटमैन के पास एक महान . है ब्लॉग पोस्ट इस पर जो एक किताब में बदल गया। मूल संदेश यह है कि जब कोई कहता है कि मैं अगले सप्ताह आपके पास वापस आऊंगा, तो कहो कि कल कैसा रहेगा। जब कोई कहता है कि इसमें छह महीने लगेंगे, तो पूछें कि अगर हमें करना पड़े तो हम इसे छह सप्ताह या छह दिनों में कैसे करेंगे।
• जहाज को चारों ओर घुमाएं: इस पुस्तक का मुख्य संदेश अपने प्रबंधक से यह पूछने के बजाय है कि आपको क्या करना चाहिए, उसे बताएं कि आप क्या कर रहे हैं इरादा करने के लिए, और यदि आवश्यक हो तो वे आपकी सोच को संपादित करेंगे। आपको अभी भी सूचित करने की आवश्यकता है, लेकिन सबसे अच्छा रास्ता तय करना आपकी जिम्मेदारी है।
• संस्थापक मानसिकता: मुख्य संदेश एक विद्रोही मानसिकता को बनाए रखना है, जिसमें कार्रवाई के लिए पूर्वाग्रह, साहसिक मिशन, ग्राहक वकालत, और बहुत कुछ है। की कोशिश प्रश्नोत्तरी अधिक जानकारी के लिए.
• समन्वय विपरीत परिस्थितियां: स्केल किए गए संगठनों को शिथिल रूप से युग्मित और मजबूती से संरेखित करने की आवश्यकता है। दूसरे शब्दों में, उच्च स्तरीय मिशन, मूल्यों और मैट्रिक्स पर संरेखित करें, फिर नेताओं को अधिक स्थानीयकृत निर्णय लेने के साथ अपना रास्ता बनाने के लिए सशक्त बनाएं।