Hatékony működés nagy méretekben

Írta: Brian Armstrong, vezérigazgató és társalapító

A vállalatok méretezésével általában lelassulnak és kevésbé hatékonyak. Több dollár, több ember és több idő kell ahhoz, hogy bármit elvégezzenek. Növekszik a koordináció ellenszél, vétókrácia alakul ki, a kockázati tolerancia elhalványul, és a csapatok ahelyett, hogy az ügyfelekre összpontosítanának, befelé koncentrálnak.

Bár ez a pálya természetes, nem elkerülhetetlen. Minden nagy cég, az Amazontól a Metán át a Tesláig, megtalálta a módját, hogy megőrizze alapító erejét a megfelelő vezérlőkkel együtt, még akkor is, ha a Coinbase-nél sokkal nagyobbra méretezték őket. A nagy cégek fenntartják felkelő gondolkodásmódjukat, attól tartva, hogy idővel önelégültekké és irrelevánssá válnak.

Ezért a Coinbase hatékonyabbá tételére összpontosítunk. 18 hónapos, évi 200%-os létszámnövekedés után számos belső eszközünk és szervezési elvünk megfeszül vagy tönkrement. Éppen ezért kutattunk azon, hogy milyen változtatásokat kell végrehajtanunk ahhoz, hogy sikeresek legyünk ebben az új léptékben.

Az első lépés az volt, hogy jelentősen lelassítottuk növekedésünket, és meghoztuk azt a nehéz döntést, hogy csökkentjük jelenlegi csapatunk létszámát, amit mi bejelentette a múlt hónapban. Tovább haladva továbbra is keresni fogjuk a módszereket a Coinbase hatékonyabbá tételére, valamint arra, hogy visszatérjünk ahhoz a gondolkodásmódhoz és megközelítéshez, amely sikeressé tett bennünket. Hiszem, hogy ezek a lépések előrevisznek bennünket.

DRI-ket (közvetlenül felelős személyeket) használunk a gyorsabb végrehajtás érdekében. A DRI-k kiegyensúlyozzák a csapattól érkező bemeneteket, és időben hoznak egyértelmű döntéseket.

De most, hogy egy nagyobb vállalat vagyunk, sok termékkel egy helyett, módosítanunk kell a döntéshozatal módját – a legtöbb döntéshozatalt le kell szorítanunk a szervezetben, megszüntetve a szűk keresztmetszeteket, és fel kell hatalmaznunk termékvezetőinkre.

A DRI-knek gyakran megvan a kísértése, hogy a döntéshozatalt a láncban továbbítsák, amikor nem biztosak benne, vagy nem akarnak kockázatot vállalni. Néha félnek attól, hogy kirúgják őket, ha a döntés nem jön jól. Ezért, ahol lehetséges, egyre inkább az „egyszálú” DRI-k azonosítására összpontosítunk. Az egyszálú technológiai szakzsargon, ami egyszerűen azt jelenti, hogy kizárólag egyetlen területre összpontosít. Az egyszálú DRI a legidősebb személy, akinek csak feladata egy adott termék vagy kezdeményezés működtetése, ez általában egy termékmenedzsment vagy mérnöki vezető lesz. Nem lehetnek az egyszálú DRI-k, ha több terület DRI-i.

Ez azt jelentheti, hogy nem minden döntés tökéletes. De ez rendben van, ha növelni tudjuk hatásunkat, és felhatalmazzuk a téma szakértőit, akik közelebb állnak a termékekhez és közelebb állnak ügyfeleinkhez.

Minden termékünknek jól finanszírozott versenytársai vannak, akik elkötelezett vállalatok. Meggyőződésünk, hogy a versenyzés helyes módja, ha termékvezetőinket arra ösztönözzük, hogy termékeiket önálló vállalatként működtessék. A vállalatoknak nyereséges növekedést kell elérniük bizonyos ésszerű időhorizonton. Idővel képesek leszünk a termékvezetőknek közvetlen rálátást biztosítani eredményükre, így termékeiket a pozitív haszonkulcs felé mozgathatják, és jobb döntéseket hozhatnak a befektetési helyek tekintetében, míg vezetői szinten továbbra is a konszolidált teljesítményt fogjuk vizsgálni.

Míg a termékvezetők önállóan is működhetnek, gyakran vannak közös elemek a termékek között. Megosztott szolgáltatásokat kínálunk az ügyfelek bevonásával, számláik kezelésével, kriptográfiai tárolással, fizetési módok hozzáadásával, kriptográfiai kereskedéssel és sok mással kapcsolatban. Ha rosszul csinálják, a megosztott szolgáltatások lelassíthatják és meghiúsíthatják a termékcsapatokat. De ha jól működnek, elképesztő szinergiákat és mélyebb termékintegrációt hozhatnak létre a termékek között.

A termékcsapatok nem kötelesek félkész megosztott szolgáltatást igénybe venni. De amint egy megosztott szolgáltatás kiforrott, előfordulhat, hogy minden terméknek használnia kell. Azt tapasztaltuk, hogy gyakran segít egy megosztott szolgáltatás elindítása egyetlen horgonytermék szem előtt tartásával. Amikor világossá válik, hogy megkettőzzük az erőfeszítéseket, vagy inkonzisztens felhasználói élményt hozunk létre termékeink között, a szolgáltatásoknak egyértelműen szétválasztott szolgáltatásokká kell válniuk, amelyeket bármely termék felhasználhat.

A kis csapatok hatékonyabbak. Ezért fontos a csapatok maximális létszámát beállítani, hogy ne nőjenek túl nagyra és ne lassuljanak.

Elkezdünk bevezetni egy új koncepciót, amelyet „podoknak” hívunk, hogy több struktúrát hozzunk létre a megfelelő méretű csapat körül. Minden terméken belül meghatározunk egy adott funkción vagy területen dolgozó <10 fős csoportokat. Ha egy pod 10 főnél többre nő, ideje kettéosztani, és mindegyikhez konkrétabb célt vagy fókuszt rendelni. A hüvelyeknek egy fókuszt és egy északi csillag mérőszámot is kell tartalmazniuk, amely illeszkedik a vállalat általános mutatóihoz.

A növekvő vállalatokon belül fennáll a veszélye annak, hogy a termék- és mérnöki csapatok nagyszerű termékek helyett nagyszerű csúszdákat kezdenek szállítani. Csábító lehet „menni” és úgy érezni, hogy egy találkozó remekül sikerült, a feletteseknek megmutatott gyönyörű paklit. Ügyfeleink azonban soha nem látják az általunk készített csúszdákat. Csak a terméket látják.

Ezért kísérletezünk a csúszdák betiltásával a termék- és mérnöki értékelésekben. Diapakli helyett a következőket jelenítheti meg:

• Egy irányítópult a mutatóival – remélhetőleg a csapat legalább hetente megvizsgálja ezt
• Figma makettek
• De ami a legfontosabb… mutasd meg magát a terméket és használd élőben!

Célszerű egy egyoldalas napirendet felvenni az akcióelemek rögzítésére, vagy bármilyen előzetes olvasásra, például műszaki tervezési dokumentumokra hivatkozni. A termék- és mérnöki értékelések során azonban a legjobb időfelhasználás az, ha megosztja a képernyőt, és végigjárja a tényleges terméket mobilon vagy interneten. Ez lehet a gyártási verzió, vagy a színpadi változat. A fontos dolog az, hogy gyakorlatiasan ismerkedjünk a termékkel, lássuk, mit lát (vagy látni fog) az ügyfél, és tegyük jobbá.

Miközben ezt tesszük, ne töltsünk túl sok időt azzal, hogy arról beszéljünk, hogy mi megy jól a találkozókon. Az előzetesen megoszthatjuk, hogy mi megy jól, és szánhatunk egy percet annak megünneplésére, de a megbeszéléseken a legtöbb időt arra kell összpontosítani, hogy mi nem megy jól, így javítani tudjuk a terméket.

Ezt a pontot nehéz túlbecsülni. A vállalatokon belül rengeteg dolog van, ami munkának tűnik, de végül nem javítja az ügyfelek élményét – a piaci ciklusoktól és a negatív sajtótól kezdve a politikai erőfeszítésekig, a belső politikáig/drámáig, a címekig és a kompenzációig. Vannak olyan csapataink, amelyek ezekre a területekre összpontosítanak, így a vállalat túlnyomó többsége (80% feletti) továbbra is az ügyfelekkel való beszélgetésre és a jobb termékek felépítésére összpontosíthat.

A nagyobb vállalatokat is lelassítják a prioritások meghatározásával és a funkciókra vonatkozó kérések körüli végtelen találkozók. Olyan modellre kell áttérnünk, amelyben az összes termék- és mérnöki csapat (nem csak a megosztott szolgáltatások) API-kat tesz közzé, hogy más csapatok is profitálhassanak abból, amit építenek. anélkül, hogy valaha is találkozót kellene ütemeznie. Más szóval, termékeiket kell termelniük, és lehetővé kell tenniük más csapatok számára, hogy önkiszolgáló módon használják azokat.

Ehhez egy belső API-katalógust kell elfogadnunk, ahol a Coinbase bármely mérnöke böngészhet, hogy megfelelő szolgáltatást találjon. E nélkül minden mérnöknek nehéz megtudnia, hogy létezik-e API, ami megkettőzött munkához vezet. Minden szolgáltatást „kövezett utak” használatával kell megtervezni, azaz konzisztens könyvtárakat és nyelveket kell használni a hitelesítéshez, naplózáshoz, műszerezéshez stb. Ezen API-k közül sok külső ügyfelek számára is megjelenik a Coinbase Cloudban, így még robusztusabbak lesznek.

Végső soron ennek nagy része az alapítói mentalitás megtartása a vállalaton belül és a tulajdonosként való viselkedésen múlik. A legtöbb vállalat azzal kezdi, hogy antistablishing-ellenes, és megpróbálja helyrehozni a világban tapasztalható hibákat. De ahogy egyre nagyobbak és sikeresebbek, úgy kezdenek ők válni az új intézményré. Önelégültek, érezni, hogy nyertek, és beköszönt a bürokrácia.

A Coinbase-nél az egyik értékünk az ismételhető innováció, ami azt jelenti, hogy mindig a határt akarjuk feszegetni. 70/20/10-es erőforrás-elosztási modellt használunk, amelyben erőforrásaink 70%-át alaptevékenységünkbe, 20%-át pedig stratégiai erőfeszítéseinkbe fektetjük be, és biztosítjuk, hogy erőforrásaink 10%-át mindig ambiciózus új fogadásokra fordítjuk. És mindig igyekszünk olyan termékeket készíteni, amelyek a legmegbízhatóbbak és a legkönnyebben használhatóak, így egymilliárd embert tudunk bevonni a kriptográfiai eszközökbe. Ez a legjobb módja a világ gazdasági szabadságának növelésére irányuló küldetésünk teljesítésének.

A Coinbase sikere mindig is abban gyökerezett, hogy hatékonyan tudott működni startup gondolkodásmóddal. Most, ahogy alkalmazkodunk az új skálánkhoz, vissza kell térnünk azokhoz a dolgokhoz, amelyek sikeressé tettek bennünket – hogy nagyobb hatékonyságot érjünk el, és lerázzuk magunkról az önelégültséget, amely egy nagyobb vállalatba belelopódhat. Fel kell hatalmaznunk vezetőinket a döntések meghozatalára, csapatainkat pedig arra, hogy kiváló termékeket szállítsanak az ügyfeleknek. Nem lesz könnyű, és folyamatosan alkalmazkodnunk kell. De eljutottunk idáig, és biztos vagyok benne, hogy ha most okos döntéseket hozunk, az csak a kezdet lesz.

A vállalatok különböző módon közelítik meg a hatékonyság csökkenésének problémáját, hogy a legjobban megfeleljenek helyzetüknek. A változtatások és eszközök bevezetéséhez igazodtunk, miután jelentős kutatásokat végeztünk arról, hogy más vállalatok hogyan jártak el ebben. Íme néhány nagyszerű könyv és forrás, amelyek segítettek ebben a témában:

• Amp It Up: Frank Slootmannek nagyszerű blogbejegyzés ezen, amiből könyv lett. A fő üzenet az, hogy ha valaki azt mondja, hogy jövő héten visszakeresek, mondja el, mit szólna holnap. Ha valaki azt mondja, hogy hat hónapig tart, kérdezze meg, hogyan csinálnánk hat hét vagy hat nap múlva, ha muszáj.
• Fordítsa meg a hajót: Ennek a könyvnek a fő üzenete az, hogy ahelyett, hogy megkérdezné a vezetőjét, mit tegyen, mondja el neki, mit tegyen szándékozik tenni, és szükség esetén módosítani fogják a gondolkodását. Még mindig tájékoztatnia kell, de az Ön felelőssége, hogy eldöntse a legjobb utat.
• Az alapítók mentalitása: A fő üzenet a felkelő gondolkodásmód fenntartása, cselekvésre való elfogultsággal, merész küldetéssel, ügyfelek érdekképviseletével és még sok mással. Próbáld ki a vetélkedő fül alatt találsz.
• Koordináció Ellenszél: A méretezett szervezeteket lazán kell összekapcsolni és szorosan össze kell hangolni. Más szóval, igazodjon egy magas szintű küldetéshez, értékekhez és mérőszámokhoz, majd tegye lehetővé a vezetők számára, hogy saját útjukat járják el a lokalizáltabb döntéshozatallal.