Beroperasi secara efisien dalam skala besar

Oleh Brian Armstrong, CEO dan Co-founder

Seiring skala perusahaan, mereka biasanya melambat dan menjadi kurang efisien. Dibutuhkan lebih banyak dolar, lebih banyak orang, dan lebih banyak waktu untuk menyelesaikan sesuatu. Tantangan koordinasi meningkat, vetokrasi muncul, toleransi risiko memudar, dan tim menjadi fokus ke dalam alih-alih tetap fokus pada pelanggan mereka.

Meskipun lintasan ini alami, itu tidak bisa dihindari. Setiap perusahaan hebat, dari Amazon hingga Meta hingga Tesla, menemukan cara untuk mempertahankan energi pendiri mereka dalam hubungannya dengan kontrol yang tepat, bahkan saat mereka berkembang menjadi jauh lebih besar daripada Coinbase saat ini. Perusahaan besar mempertahankan pola pikir pemberontak mereka, karena takut menjadi puas diri dan tidak relevan dari waktu ke waktu.

Itulah mengapa kami berfokus untuk mendorong efisiensi yang lebih besar di Coinbase. Setelah 18 bulan pertumbuhan karyawan ~200% y/y, banyak alat internal dan prinsip pengorganisasian kami mulai tegang atau rusak. Jadi kami telah menggali untuk mengidentifikasi serangkaian perubahan yang perlu kami lakukan untuk membantu kami berhasil pada skala baru ini.

Langkah pertama secara signifikan memperlambat pertumbuhan kami, dan membuat keputusan sulit untuk mengurangi ukuran tim kami saat ini, yang kami diumumkan bulan lalu. Ke depan, kami akan terus mencari cara untuk membuat Coinbase lebih efisien, dan untuk kembali ke pola pikir dan pendekatan yang membuat kami sukses. Saya percaya bahwa langkah-langkah ini akan membawa kita maju.

Kami menggunakan DRI (individu yang bertanggung jawab langsung) untuk membantu kami mengeksekusi lebih cepat. DRI menyeimbangkan masukan dari tim, dan membuat keputusan yang jelas pada waktu yang tepat.

Tapi sekarang kami adalah perusahaan yang lebih besar dengan banyak produk, bukan satu, kami perlu menyesuaikan cara kami membuat keputusan — mendorong sebagian besar pengambilan keputusan di organisasi, menghilangkan hambatan, dan memberdayakan pemimpin produk kami.

DRI sering tergoda untuk mendorong pengambilan keputusan di rantai ketika mereka tidak yakin atau tidak ingin mengambil risiko. Terkadang mereka takut dipecat jika keputusannya tidak berjalan dengan baik. Itu sebabnya, jika memungkinkan, kami semakin fokus untuk mengidentifikasi DRI "berulir tunggal". Single-threaded adalah jargon teknologi yang berarti hanya berfokus pada satu area. DRI berulir tunggal adalah orang paling senior yang hanya tugasnya adalah menjalankan produk atau inisiatif tertentu, ini biasanya akan menjadi pemimpin manajemen produk atau teknik. Mereka tidak dapat menjadi DRI utas tunggal jika mereka adalah DRI dari beberapa area.

Ini mungkin berarti bahwa tidak setiap keputusan sempurna. Namun tidak apa-apa jika kami dapat meningkatkan dampak kami dan memberdayakan pakar materi pelajaran yang lebih dekat dengan produk dan lebih dekat dengan pelanggan kami.

Setiap produk kami memiliki pesaing yang didanai dengan baik yang merupakan perusahaan yang berdedikasi. Kami percaya cara yang tepat untuk bersaing adalah dengan memberi insentif kepada pemimpin produk kami untuk juga menjalankan produk mereka lebih seperti perusahaan yang berdiri sendiri. Perusahaan harus mencapai pertumbuhan yang menguntungkan pada beberapa cakrawala waktu yang wajar. Seiring waktu, kami akan dapat memberikan visibilitas langsung kepada pemimpin produk ke dalam P&L mereka, sehingga mereka dapat menggerakkan produk mereka ke arah margin positif dan membuat keputusan yang lebih baik di sekitar tempat untuk berinvestasi, sementara di tingkat eksekutif kami akan terus melihat kinerja yang terkonsolidasi.

Sementara pemimpin produk dapat beroperasi secara independen, seringkali ada elemen umum di seluruh produk. Kami telah membagikan layanan seputar cara pelanggan bergabung, mengelola akun mereka, menyimpan kripto, menambahkan metode pembayaran, memperdagangkan kripto, dan banyak lagi. Jika dilakukan dengan salah, layanan bersama dapat memperlambat dan membuat tim produk frustrasi. Tetapi ketika mereka bekerja dengan baik, mereka dapat menciptakan sinergi yang luar biasa antara produk, dan integrasi produk yang lebih dalam.

Tim produk tidak diharuskan untuk menggunakan layanan bersama yang setengah matang. Tetapi begitu layanan bersama sudah matang, semua produk mungkin diminta untuk menggunakannya. Kami telah menemukan bahwa seringkali membantu untuk memulai layanan bersama dengan mempertimbangkan satu produk jangkar. Ketika menjadi jelas bahwa kami menduplikasi upaya atau menciptakan pengalaman pengguna yang tidak konsisten di seluruh produk kami, layanan harus beralih ke layanan yang dipisahkan dengan jelas yang dapat dimanfaatkan oleh produk apa pun.

Tim kecil lebih efisien. Itulah mengapa penting untuk menetapkan ukuran maksimum pada tim, sehingga mereka tidak tumbuh terlalu besar dan melambat.

Kami mulai menerapkan konsep baru yang kami sebut "pod" untuk membuat lebih banyak struktur di sekitar ukuran tim yang sesuai. Dalam setiap produk, kami akan mendefinisikan pod dari <10 orang yang mengerjakan fitur atau area tertentu. Jika pod tumbuh menjadi lebih dari 10 orang, inilah saatnya untuk membaginya menjadi dua dan menetapkan masing-masing tujuan atau fokus yang lebih spesifik. Pod juga harus memiliki fokus, dan metrik bintang utara yang terkait dengan metrik perusahaan secara keseluruhan.

Di dalam perusahaan yang sedang berkembang, ada bahaya bahwa tim produk dan teknik mulai mengirimkan dek slide yang bagus alih-alih produk yang hebat. Mungkin tergoda untuk "mengelola" dan merasa seperti rapat berjalan dengan baik dengan dek indah yang ditunjukkan kepada atasan. Tetapi pelanggan kami tidak pernah melihat dek slide yang kami buat. Mereka hanya melihat produknya.

Jadi kami bereksperimen dengan melarang dek slide dalam ulasan produk dan teknik. Alih-alih dek slide, Anda dapat menampilkan:

• Dasbor dengan metrik Anda — semoga tim Anda selalu melihatnya setidaknya setiap minggu
• Mockup Figma
• Tapi yang paling penting….tunjukkan produk itu sendiri dan gunakan secara langsung!

Tidak apa-apa untuk menyertakan agenda satu halaman untuk menangkap item tindakan, atau untuk menautkan ke pra-baca seperti dokumen desain teknis. Tetapi penggunaan waktu terbaik dalam ulasan produk dan teknik adalah dengan membagikan layar Anda dan menelusuri produk yang sebenarnya di seluler atau web. Bisa jadi versi produksi, atau versi pementasan. Yang penting adalah mengenal produk secara langsung, melihat apa yang dilihat (atau akan dilihat pelanggan), dan membuatnya lebih baik.

Saat kita melakukan ini, kita harus menghindari menghabiskan terlalu banyak waktu untuk membicarakan apa yang baik dalam rapat. Kami dapat membagikan apa yang berjalan dengan baik di pra-baca, dan meluangkan waktu sejenak untuk merayakannya, tetapi sebagian besar waktu dalam rapat harus difokuskan pada apa yang tidak berjalan dengan baik, sehingga kami dapat meningkatkan produk.

Sulit untuk melebih-lebihkan poin ini. Di dalam perusahaan, ada banyak hal yang terasa seperti pekerjaan, tetapi pada akhirnya tidak meningkatkan pengalaman pelanggan — mulai dari siklus pasar dan pers negatif, hingga upaya kebijakan, politik/drama internal, jabatan, dan kompensasi. Kami memiliki tim yang berfokus pada area ini, sehingga sebagian besar perusahaan (80%+) dapat tetap fokus untuk berbicara dengan pelanggan dan membangun produk yang lebih baik.

Perusahaan yang lebih besar juga diperlambat oleh pertemuan tanpa akhir seputar prioritas dan permintaan fitur. Kita perlu beralih ke model di mana semua tim produk dan teknik (bukan hanya layanan bersama) memublikasikan API sehingga tim lain dapat mengambil manfaat dari apa yang mereka bangun tanpa perlu menjadwalkan pertemuan. Dengan kata lain, mereka perlu memproduksi layanan mereka dan mengizinkan tim lain untuk menggunakannya dengan cara swalayan.

Ini mengharuskan kami untuk mengadopsi katalog API internal di mana setiap insinyur di Coinbase dapat menelusuri untuk menemukan layanan yang sesuai. Tanpa ini, sulit bagi insinyur mana pun untuk mengetahui apakah ada API, yang mengarah ke pekerjaan duplikat. Semua layanan perlu dirancang menggunakan “jalan beraspal”, yang berarti perpustakaan dan bahasa yang konsisten untuk otentikasi, logging, instrumentasi, dll. Banyak dari API ini akan muncul di Coinbase Cloud untuk pelanggan eksternal juga, menjadikannya lebih kuat.

Pada akhirnya, banyak dari hal ini terjadi karena mempertahankan mentalitas pendiri di dalam perusahaan dan bertindak seperti pemilik. Sebagian besar perusahaan memulai dengan menjadi anti kemapanan, berusaha memperbaiki beberapa kesalahan di dunia. Tetapi ketika mereka tumbuh lebih besar dan lebih sukses, mereka mulai menjadi perusahaan baru. Mereka menjadi puas, merasa bahwa mereka telah menang, dan birokrasi mulai bekerja.

Di Coinbase, salah satu nilai kami adalah inovasi yang dapat diulang, artinya kami selalu ingin menjadi yang terdepan. Kami menggunakan model alokasi sumber daya 70/20/10 di mana kami menginvestasikan 70% sumber daya kami dalam bisnis inti kami, dan 20% dalam upaya strategis, kami juga memastikan 10% dari sumber daya kami selalu menuju taruhan baru yang ambisius. Dan kami selalu berusaha membuat produk yang paling tepercaya dan paling mudah digunakan, sehingga kami dapat membawa satu miliar orang ke kripto. Ini adalah cara terbaik untuk mencapai misi kami meningkatkan kebebasan ekonomi di dunia.

Keberhasilan Coinbase selalu berakar pada kemampuan untuk beroperasi secara efisien dengan pola pikir startup. Sekarang, saat kami menyesuaikan diri dengan skala baru kami, kami perlu kembali ke hal-hal yang membuat kami sukses — untuk mendorong lebih banyak efisiensi dan menghilangkan rasa puas diri yang dapat menyusup ke perusahaan yang lebih besar. Kami perlu memberdayakan para pemimpin kami untuk membuat keputusan, dan tim kami untuk memberikan produk hebat kepada pelanggan. Itu tidak akan mudah, dan kami harus terus menyesuaikan. Tapi kita sudah sejauh ini, dan saya yakin jika kita membuat keputusan yang cerdas sekarang, itu baru permulaan.

Perusahaan mendekati masalah penurunan efisiensi ini dengan cara yang berbeda, agar sesuai dengan situasi mereka. Kami telah menyelaraskan penerapan perubahan dan alat ini setelah melakukan penelitian signifikan tentang bagaimana perusahaan lain menavigasi ini. Berikut adalah beberapa buku dan sumber daya hebat yang membantu mendidik saya tentang topik ini:

• Tingkatkan: Frank Slootman memiliki yang hebat posting blog ini yang berubah menjadi sebuah buku. Pesan intinya adalah ketika seseorang mengatakan saya akan menghubungi Anda minggu depan, katakan bagaimana dengan besok. Ketika seseorang mengatakan itu akan memakan waktu enam bulan, tanyakan bagaimana kami akan melakukannya dalam enam minggu atau enam hari jika kami harus melakukannya.
• Balikkan Kapal: Pesan inti dari buku ini adalah alih-alih bertanya kepada manajer Anda apa yang harus Anda lakukan, beri tahu dia apa yang Anda lakukan berniat lakukan, dan mereka akan mengedit pemikiran Anda jika diperlukan. Anda masih perlu memberi tahu, tetapi Anda bertanggung jawab untuk memutuskan jalan terbaik.
• Mentalitas Pendiri: Pesan intinya adalah untuk mempertahankan pola pikir pemberontak, dengan bias tindakan, misi berani, advokasi pelanggan, dan banyak lagi. Coba menguji lebih lanjut.
• Koordinasi Headwinds: Organisasi berskala perlu digabungkan secara longgar dan diselaraskan dengan erat. Dengan kata lain, selaraskan misi, nilai, dan metrik tingkat tinggi, lalu berdayakan para pemimpin untuk membuat jalur mereka sendiri dengan pengambilan keputusan yang lebih lokal.