Pianificazione della continuità aziendale in un’economia dirompente

Ripubblicato da Platone

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Le ultime definizioni di Business Continuity Planning (BCP) devono essere esaminate nel contesto delle nuove pressioni economiche, geopolitiche e della miriade di altre pressioni dirompenti sulla catena di fornitura nel 2023 e oltre.

Nei nuovi modelli per BCP, la continuità aziendale non può essere considerata un’attività isolata. È meglio vederlo come uno sforzo ampiamente collaborativo che coinvolge le persone giuste in tutta l'azienda per definire l'ambito, gli obiettivi e gli scopi del lavoro BCP. Durante la collaborazione, le parti interessate diventano allineate e chiare sugli obiettivi, con una pari gestione delle prospettive end-to-end dalle rispettive funzioni all'interno dell'azienda.

Nell'attuale contesto in continua evoluzione, il BCP dovrebbe essere visto come una parte continua della strategia di un'azienda e del processo di progettazione della catena di fornitura, e le imprese dovrebbero avere una cadenza regolare per valutare questi processi. Le imprese devono dare uno sguardo retrospettivo a ciò che ha funzionato e ciò che non ha funzionato secondo i piani e alle lezioni apprese. Alla luce di ciò, devono quindi definire le aspettative di preparazione – operative, tattiche e strategiche.

Una componente chiave di un piano di continuità aziendale è un piano di ripristino di emergenza che contiene strategie per gestire le interruzioni della catena di fornitura ai fornitori, alle risorse di produzione, alle rotte di trasporto e persino alla manodopera. Il piano non dovrebbe solo formulare modalità per ristabilire l’offerta sul mercato; una versione più avanzata avrà chiare priorità relative a cliente, canale e prodotto in linea con la strategia e gli obiettivi dell'azienda.

Inoltre, la considerazione di una nuova catena del valore “circolare” e la considerazione della sostenibilità come parte fondamentale del piano aziendale – e persino tecnologie come il “gemellaggio digitale” – contribuiscono a creare modelli virtuali di processi, prodotti o servizi che migliorano l’ottimizzazione della rete . Questi processi contribuiscono anche alla creazione di imprese a basse emissioni di carbonio ed efficienti dal punto di vista energetico. Nel settore dei materiali industriali o della produzione, ad esempio, l’ammodernamento, il ricondizionamento o la riparazione di prodotti esistenti portano a una riduzione delle emissioni, aumentando allo stesso tempo la capacità di un’azienda di soddisfare la domanda in caso di interruzioni.

Nel complesso, la circolarità delle risorse esistenti nella catena di fornitura è essenziale: garantire che le risorse esistenti siano in uso il più a lungo possibile riparandole quando necessario (utilizzando un team di riparazione interno o esterno, aggiornandole, rifabbricando e riutilizzando) . La catena di fornitura che circonda la produzione di un tavolo potrebbe produrre una quantità di rifiuti pari all’80% del costo del prodotto. Ciò è il risultato dell'estrazione e/o della coltivazione delle materie prime necessarie per produrre questo tavolo (legno, plastica e/o metallo), nonché dell'inquinamento atmosferico derivante dalla sua produzione e trasporto.

E poi c'è l'offerta. Dall’alto verso il basso, i dirigenti di alto livello, tra cui l’amministratore delegato, il direttore generale, il direttore operativo e forse anche il consiglio di amministrazione, potrebbero chiedersi se l’azienda avrà scorte sufficienti per mantenere le sue operazioni. Il top management non vuole turbare i grandi clienti dell'azienda, quindi vuole sapere come i leader della catena di fornitura possono contribuire a mitigare i rischi della catena di fornitura. Ciò li aiuterebbe a determinare i piani di emergenza e a ridefinire le priorità dei progetti.

Dal punto di vista finanziario, il CFO vorrebbe eseguire rapidamente previsioni su entrate e spese, idealmente in una serie di scenari. Lui o lei potrebbe voler ridurre i budget, implementare un processo di approvazione più rigoroso e cercare opportunità di risparmio sia nei rapporti con i fornitori esistenti che in quelli nuovi. Al contrario, in alcune situazioni l’impresa potrebbe fare meglio a investire in capitale circolante aggiuntivo, poiché ciò potrebbe portare a un risultato di margine più elevato. Un focus simultaneo su operazioni, rischio e margini aiuta a posizionare l’azienda non solo rispetto agli eventi meteorologici, ma anche ad avere i mezzi per cogliere le inevitabili opportunità che si presentano durante le interruzioni.

Dall'esterno, i fornitori vogliono sapere a che punto è l'organizzazione, con contratti, progetti e termini esistenti. Vogliono sapere quale sarà l'impatto sulla loro attività e sul flusso di cassa. Sono interessati alla propria continuità aziendale come chiunque altro.

Inoltre, i clienti dell'azienda vorranno sapere se gli obblighi contrattuali possono essere rispettati. D’altro canto, alcuni potrebbero fermarsi temporaneamente, il che significa un ritardo o una carenza di entrate.

La notizia migliore è che, se eseguito in modo efficace, il BCP non solo aumenta la resilienza ma genera anche un forte ritorno sull’investimento che può superare il 10%, secondo una ricerca interna condotta da River Logic.

L'ottimizzazione della rete genera una pianificazione della continuità aziendale che apporta un nuovo livello di adattabilità alle imprese: adattabilità che consentirà alle organizzazioni di sopravvivere e prosperare meglio.

Quelle stesse imprese sono costrette a esaminare attentamente gli attenti compromessi tra costi della catena di fornitura integrale, servizio, rischi, sostenibilità, resilienza e margini.

Le imprese che danno valore alla continuità aziendale sono costrette ad assumere una visione d’insieme dell’intera catena del valore, dove continuità, soluzioni circolari, contingenza, resilienza e sostenibilità guideranno un livello di stabilità che crea un vantaggio competitivo.

Carlos Centurion è presidente e amministratore delegato di Logica del fiume.