Integrare brand e culture: i nuovi dipendenti sono pronti?
Di Jahan Mirun Jaganmohan, Integration Leader presso TIBCO; e Mark Herndon, Presidente, M&A Leadership Council
I marchi e il capitale umano sono asset di fondamentale importanza in qualsiasi operazione di M&A. Tuttavia, molti acquirenti non riescono a preparare e allineare efficacemente i dipendenti dell'azienda target ad abbracciare e adottare il marchio ei valori organizzativi dell'acquirente. Di conseguenza, quello che dovrebbe essere un importante "win/win" sia per l'acquirente che per il target si trasforma in un'opportunità persa e cambia il deficit di gestione proprio nel momento in cui meno possono permettersi interruzioni.
I dipendenti tendono ad amare il marchio della loro azienda. Ne sono orgogliosi. Dimostra il team, la comunità, la proposta di valore e il loro duro lavoro collettivo e i loro successi. Il nostro orgoglio si gonfia e il nostro spirito si solleva quando vediamo il nostro marchio riconosciuto e il logo visualizzato in modo appropriato. In generale, la stessa connessione emotiva è sentita, e sentita altrettanto fortemente, dai dipendenti della nostra azienda target per il proprio marchio. Indipendentemente dal fatto che sia espresso o meno, c'è un importante "problema personale" e un potenziale punto critico culturale associato alla transizione del marchio durante l'integrazione. Non puoi aspettarti che quelle forti connessioni emotive scompaiano semplicemente e aderiscano al marchio dell'acquirente quando il marchio dell'azienda target viene trasferito.
A differenza di un nuovo assunto, i dipendenti assunti tramite acquisizioni hanno una varietà di mentalità. Alcuni potrebbero essere entusiasti e ottimisti riguardo all'accordo; alcuni potrebbero essere preoccupati per la sicurezza del lavoro; molti saranno "recinzioni" fino a quando non dimostrerai loro i vantaggi; e infine, alcuni saranno addirittura contrari all'accordo. Come ogni gestione del cambiamento o sfida culturale, un'oncia di pianificazione ponderata e solida implementazione vale una libbra di controllo dei danni. Le seguenti idee aiuteranno te e il tuo team a gestire questa importantissima transizione.
- Crea un annuncio "svegliato" e il giorno 1. Un leader abile ed efficace non interagirebbe mai con gli elettori in modo "sordo", arrogante, egocentrico o privo di empatia. Eppure, in molte transazioni, questo è esattamente ciò che accade con le transizioni di marca e lo swag aziendale. Il team dirigenziale della casa madre distribuisce una varietà di gadget aziendali dell'acquirente e parla all'infinito della sua cultura e dei suoi valori fondamentali, escludendo qualsiasi discussione significativa sugli attributi desiderabili dell'azienda target. Lo swag è fantastico e, in definitiva, di valore, ma ricorda che potrebbe non risuonare allo stesso modo per i dipendenti dell'azienda target, almeno inizialmente. Una pratica solida consiste nell'offrire un piccolo regalo di benvenuto ai dipendenti e introdurre gradualmente lo swag insieme a eventi, processi, risultati e attività significativi durante tutto il ciclo di vita dell'integrazione. L'apprezzamento per il marchio dell'acquirente crescerà nel tempo e in proporzione all'esperienza diretta con le persone, i valori e le capacità dell'acquirente. Alcuni acquirenti evitano di fornire gadget aziendali fino a quando non vengono stabilite relazioni di fiducia. Ad esempio, invece di inviare alla controparte un pezzo impersonale del flusso di lavoro aziendale, invia una nota personale scritta a mano insieme a un oggetto carino ma poco costoso che rifletta qualcosa di unico o distintivo della tua città natale o dell'area geografica immediatamente circostante. Un'altra opzione potrebbe essere quella di co-brandizzare lo swag come un artefatto specifico relativo al periodo di transizione. I loghi e gli slogan di transizione sono stati talvolta utilizzati per questo scopo e per comunicare chiaramente che entrambe le aziende e i loro beni collettivi - marchi, persone, PI, capacità, ecc. si stanno unendo per migliorare qualcosa e stabilire un allineamento a modi comuni di pensare, lavorare e relativo.
- Costruisci il marchio e la cultura nel tuo ciclo di vita M&A. Gli acquirenti best-in-class non si limitano a parlare di brand e cultura. Costruiscono il marchio e la cultura nel ciclo di vita complessivo di fusioni e acquisizioni con passaggi pratici e significativi per affrontare il marchio e la cultura in ogni fase dell'accordo e dell'integrazione. Quando ciò sarà fatto, ci sarà inevitabilmente documentazione, discussione e analisi del marchio/valori/cultura dell'azienda target che hanno avuto valore o erano particolarmente in sintonia con quelli dell'acquirente. Per ogni fase del ciclo di vita M&A della tua azienda, valuta come e quando si verifica la considerazione del marchio, della cultura e dei valori e identifica almeno 2-3 checkpoint, azioni o requisiti per ogni categoria in ogni fase del ciclo di vita M&A. Rendilo semplice, pratico e utile. Assicurati che ci sia almeno una discussione e un processo decisionale sulla transizione e l'allineamento del marchio, dei valori e della cultura in ogni fase del processo. Man mano che i nuovi team leader o le risorse del team entrano o escono dall'affare per i loro ruoli e responsabilità specifici, assicurati che ci sia un briefing per fornire contesto e continuità di comprensione come ponte tra le varie fasi. Quando possibile, piuttosto che limitarsi a "fuori dal vecchio e avanti con il nuovo", condurre una varietà di interazioni per illustrare, collegare o potenzialmente incorporare elementi rilevanti del marchio, dei valori e della cultura dell'azienda target in quelli dell'acquirente.
- Cerca prima di capire. Qualcosa di semplice come porre domande importanti e ad alto guadagno ai dipendenti target in una riunione cittadina o in un piccolo gruppo comunica che non li stiamo semplicemente assimilando ciecamente a modo nostro, ma vogliamo imparare da loro. Ad esempio: “Cosa vorresti che sapessimo di te, del tuo marchio e della tua cultura?; Cosa ti piace particolarmente (questa azienda, il tuo marchio e la tua cultura)?; e, Descrivi un evento in cui (tu, il tuo team, la tua azienda)... avete superato una sfida importante e alla fine avete avuto un enorme successo che è diventato una parte importante di ciò che rende questa azienda così speciale?"
- Mappa attentamente il marchio e la cultura come parte dell'analisi del modello operativo. Nella pressione per realizzare rapidamente il valore dell'affare, alcuni acquirenti saltano o mandano in cortocircuito uno degli elementi più importanti della transizione della cultura e del marchio: un'attenta analisi e mappatura dei modelli operativi di entrambe le società e la definizione congiunta di ciò che dovrebbe - o non dovrebbe - essere cambiato in essi dopo la chiusura. Un modello operativo è una rappresentazione di come un'organizzazione fornisce valore e opera da sola. Attributi del marchio, valori, fattori chiave della cultura, "salsa segreta" e altri tratti distintivi unici devono essere catturati, discussi e compresi prima di progettare il modello operativo dello stato finale. La maggior parte dei modelli operativi affronta abitualmente la "trinità del successo dell'organizzazione", vale a dire struttura, processo e persone. Eppure marchio, cultura e valori sono ciascuno profondamente e significativamente intrecciati attraverso le filosofie, le politiche, le pratiche codificate nel modello operativo. Solo quando questi elementi fondamentali del modello operativo vengono compresi, l'organizzazione può prendere decisioni ottimali sui modelli operativi dello stato di transizione e dello stato finale e avere fiducia che le decisioni di integrazione proposte non avranno conseguenze negative indesiderate.
Scrivendo nel suo libro pluripremiato, Fusione: in che modo l'integrazione di marchio e cultura alimenta le più grandi aziende del mondo, l'autrice Denise Lee Yohn, riassume efficacemente l'importanza di interpretare correttamente questo aspetto dell'M&A. “Indipendentemente, il marchio e la cultura sono driver di business potenti e sconosciuti. Ma quando fondi i due insieme per creare una relazione interdipendente e che si rafforza reciprocamente, crei un potere organizzativo che non è possibile semplicemente coltivando l'uno o l'altro da solo.
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Jahan Mirun Jaganmohan è il leader dell'integrazione post-fusione presso TIBCO Software Inc., dove la loro missione è "risolvere sfide umane significative attraverso la tecnologia". Ha conseguito la certificazione Certified Mergers & Acquisitions Specialist (CMAS®) nel 2020 e il suo MBA presso la Hult International Business School nel 2015 con focus su Business Analytics, Project Management e Supply Chain and Logistics Management. Mirun detiene ulteriori certificazioni come Scrum Master (CSM), Honors in Diploma of Software Engineering (HDSE), LOMA 290 ed è un Management Consultant Institute Certification MCIL1-Analyst.
Marco Herndon è coautore di La guida completa all'integrazione di fusioni e acquisizioni: strumenti di processo per supportare l'integrazione di fusioni e acquisizioni a tutti i livelli, Terza edizione (Jossey-Basso, 2014); ed è presidente del M&A Leadership Council, un consorzio educativo di società di servizi professionali globali, esperti e professionisti aziendali nell'arte e nella scienza di fusioni, acquisizioni, cessioni e joint venture. Negli ultimi undici anni, l'M&A Leadership Council e le sue organizzazioni partner hanno formato quasi 5,000 dirigenti, in rappresentanza di oltre 700 aziende best-in-class di ogni settore industriale nell'arte e nella scienza di MA&D. L'M&A Leadership Council supporta attivamente i professionisti di fusioni e acquisizioni aziendali attraverso una varietà di iniziative e pubblicazioni di ricerca proprietarie, programmi di formazione online e in loco, best practice; e una prima certificazione del settore per professionisti M&A aziendali, il Certified M&A Specialist (CMAS®).
Fonte: https://www.macouncil.org/blog/2021/03/01/integrating-brand-and-cultures
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