Svolta del fatturato delle scorte... Torna alle origini!

Ripubblicato da Platone

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Avevo accettato una sfida che cambiava carriera... come cambiare quella dell'azienda Fatturato delle scorte prestazioni dall'essere perennemente peggiore del settore all'essere uno dei migliori. E dovevo fare tutto entro 1 anno!

Nel corso degli anni ho visto molte persone molto intelligenti affrontare questo problema. Eppure sembravano tutti fallire. Sicuramente hanno migliorato alcuni aspetti dei livelli di inventario o del fatturato, ma nel complesso tutto ciò sembrava equivalere a cambiamenti incrementali di funzioni a gradini. Avevamo bisogno di risultati rivoluzionari! Avevamo bisogno di un approccio rivoluzionario! E ne avevamo bisogno adesso!

Ho passato parecchio tempo a pensare a come affrontare questo problema. Ne avevo la responsabilità Gestione magazzino circa 15 anni prima e all’epoca ottenne grandi risultati. Ma allora l’azienda era più piccola e più centralizzata geograficamente, avevamo un cliente principale e la catena di fornitura era molto più semplice.

Un problema complicato

Ora eravamo un'azienda globale con decine di clienti, decine di strutture, migliaia di dipendenti e decine di migliaia di componenti e distinte base. Avevamo una miriade di processi diversi, culture interne diverse e obiettivi interni concorrenti. Avevamo anche una responsabilità poco chiara riguardo al problema e una mancanza di leadership e responsabilità inequivocabili. Insomma, era un ambiente molto complesso.

Mentre riflettevo su come i miei predecessori avevano affrontato il problema del miglioramento Gestione magazzino, mi è apparso chiaro che generalmente affrontavano un aspetto dell'inventario alla volta e lo facevano in modo seriale.

Qualcuno si concentrerebbe sul miglioramento dei tempi di consegna o sulla gestione dei parametri per 6-12 mesi. Una volta che hanno ritenuto di avere il controllo su quell'area, sono passati a un'altra area, come l'inventario in eccesso e obsoleto. Ma lo avrebbero fatto solo DOPO aver lavorato su tempi e parametri per 6-12 mesi.

Inoltre, all’interno di uno qualsiasi di questi progetti lavoreranno tipicamente su progetti pilota. Avrebbero messo alla prova le loro idee su un sottoinsieme di clienti, prodotti, strutture, fornitori o parti con cui avevamo a che fare. Una volta che avessero avuto questa sperimentazione alle spalle, avrebbero preso in considerazione un lancio più ampio dei loro concetti.

Sebbene non dubiti che ciò abbia prodotto risultati, ha anche comportato un processo molto lungo. Sono sicuro che abbia anche risolto problemi su scala più piccola prima che diventassero più grandi, ma era altamente avverso al rischio. Non avevo tempo per un approccio così prolungato.

Inoltre, tutto il lavoro svolto in precedenza sul miglioramento del fatturato delle scorte non sembrava avere alcun impatto duraturo. I risultati raggiunti non solo erano limitati nella focalizzazione ma non erano sostenibili. I loro cambiamenti di processo, i cambiamenti comportamentali e i processi di governance e misurazione non erano abbastanza forti da garantire risultati duraturi. Avremmo bisogno di un approccio che apportasse miglioramenti ora e negli anni a venire.

Un approccio olistico

Considerato tutto ciò, ho deciso che dovevo adottare un approccio molto olistico. Invece di guardare un aspetto di Gestione del fatturato delle scorte alla volta adotterei un approccio molto olistico.

Avevo bisogno di gestire tutte le leve che controllano la velocità con cui portiamo le scorte in azienda, tutte le leve che controllano la velocità con cui le scorte si spostano all'interno dell'azienda e tutte le leve che controllano la velocità con cui ha spostato l'inventario fuori dall'azienda. E dovevo gestire tutto questo contemporaneamente, in parallelo, non in modalità seriale.

Inoltre dovevo gestire la situazione come un blitz totale. Non ho avuto il tempo di provare i piloti e di sperimentare. Non avevo il tempo di installare sistemi e soluzioni IT complessi. E avevo bisogno di lanciare un imperativo globale dal basso per guidare il cambiamento culturale e ottenere risultati di Game Changing come un evento importante. Certo c'erano dei rischi. Ma il rischio maggiore era non fare nulla o fare qualcosa così lentamente da danneggiare l’azienda.

E dovevo anche gestire tutto questo con un rigoroso processo di governance, misurazione e responsabilità. Tutti dovevano comprendere i propri obiettivi, il percorso per arrivarci e la propria responsabilità nel portare a termine le cose. Ciò ci consentirebbe di ottenere risultati sostenibili.

Ho avuto il Call to Action! Sapevo come volevo affrontare il Fatturato inventario sfida. Ora dovevo cristallizzare l'approccio!