Jason Fried su Perché non fa pianificazione o politica al lavoro

Rispetto a molte startup, il cofondatore di 37signals Quello di Jason Fried le opinioni sulla cultura, la struttura e la strategia del posto di lavoro potrebbero essere considerate sovversive. Li chiamerebbe “onesti”, una parola che usa spesso quando descrive il suo stile di leadership. Il schietto creatore di Campo base ed HEY negli ultimi due decenni si è guadagnato la reputazione di contrarian del settore tecnologico grazie al suo approccio “in-the-moment” alla gestione aziendale e al suo impegno per la redditività piuttosto che per la crescita. (“La crescita a tutti i costi è un anatema per noi”, dice.) Nel corso degli anni, alcune delle sue posizioni hanno guadagnato elogi – ad esempio il rifiuto degli straordinari e l’adozione della settimana lavorativa di quattro giorni. Altri, come la sua avversione per la pubblicità mirata (“eticamente sbagliata”) e la sua decisione di scoraggiare i discorsi politici sul lavoro, hanno suscitato perplessità e accanimenti su Twitter.

Fried ha parlato con Future della sua convinzione nel pensiero a breve termine, del suo quadro per la longevità della startup e della cosa principale che cerca quando recluta e assume lavoratori a distanza.

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FUTURE: C'è una certa flessibilità nel tuo stile di leadership: non fai piani a lungo termine. Non fai liste di cose da fare. Tendi a prendere decisioni sul momento e a capire le cose man mano che procedi. Quali sono alcuni malintesi comuni che le persone hanno riguardo a questa strategia? 

GIASONE FRITTO: La gente pensa che sia irresponsabile o che sia pigro. “Come si può gestire un’impresa senza pianificare un anno, tre anni, cinque anni in anticipo? "Come si farà a sapere cosa fare se non gli spieghi tutto chiaramente?" Sono qui per dirvi che è assolutamente possibile gestire un'impresa in questo modo, e in effetti penso che sia auspicabile.

Perché? Cosa rende intelligente una strategia aziendale a breve termine? 

Mi sembra un modo molto più responsabile di gestire un'azienda piuttosto che immaginare di sapere come saranno i prossimi tre anni. Gli esseri umani sono pessimi estimatori. Siamo pessimi nel prevedere quale sarà il futuro. Allora perché opporsi a ciò? 

Ciò che è importante per me è essere in grado di riconsiderare frequentemente il contesto attuale. Preferisco guardarmi intorno più frequentemente, stabilire indicazioni a breve termine e poi rivalutare. Perché così non esci davvero fuori strada. Non ti impantani in qualcosa che non vuoi fare. Non rimani bloccato a fare cose che non valeva la pena fare fin dall'inizio. 

Gestisco l'azienda come uno scoiattolo corre per terra. Corre, si ferma, si guarda intorno. Sta cercando di raggiungere quell'albero laggiù, ma non va direttamente all'albero. Si fa strada lì e regola la sua rotta in base a ciò che ha davanti. Questo, per me, è il modo sano per andare da qui a lì. È un modo onesto di gestire un'azienda ed è più in linea con la natura umana. 

Che cosa comporta nella pratica, nel lavoro quotidiano? 

Ogni sei settimane definiamo tre o quattro progetti che realizzeremo nello sviluppo del prodotto. Il massimo che siamo disposti a spendere per una determinata funzionalità è di sei settimane. Lavoriamo in team di due persone: un designer e un programmatore. e quella squadra ha tutta l'autorità per farlo costruire ciò che vogliono costruire in un periodo compreso tra una e sei settimane. 

È come se andassi a Las Vegas e giocassi d'azzardo. Vai al bancomat, prelevi 500 dollari e, se sei disciplinato, dici: “Il massimo che sono disposto a perdere è 500 dollari. Dopodiché, ho finito." Ma se lo sei non disciplinato, torni al bancomat e prelevi altri 500 dollari. È così che funziona la maggior parte delle aziende. Vanno avanti, continuano a non rispettare le scadenze, continuano a spendere più soldi, continuano a dedicare più tempo alle cose. 

Noi siamo il contrario. Tiriamo fuori i soldi e andiamo: basta. E questo è il vantaggio di questi orizzonti temporali più brevi: ci costringe a essere creativi, economici e attenti a ciò che stiamo facendo e non solo pensare che ci siano tempo e denaro illimitati per arrivarci alla fine.  

Con questi obiettivi di tre o sei settimane, come puoi aiutare le persone a coalizzarsi attorno a un senso di scopo? 

Stabiliamo in anticipo quello che viene chiamato appetito: siamo disposti a dedicare a questo pezzo, questo progetto o questa idea una settimana, tre settimane o sei settimane. E poi le squadre corrono con quello. Ogni squadra ha la propria serie di cose che sta cercando di fare e sa cosa deve fare. È al servizio dell'intera cosa, ma non contemporaneamente al servizio di stesso cosa. 

Perché limitare i team a sole due persone?

Basta, ecco perché. Un programmatore, un designer. Per ogni persona in più, penso che le cose diventino esponenzialmente più complicate. Non abbiamo project manager. 

Quando hai due persone, c'è comunicazione diretta, possono parlare tra loro. Tre persone non parlano veramente, hanno una conversazione. Quattro o cinque persone hanno una riunione. Diventa semplicemente più complicato tenere tutti informati. Più persone sono coinvolte, più lentamente va. È semplicemente più semplice da dire: due persone. Dobbiamo assumere persone davvero eccellenti per farcela, ovviamente. 

Allora, quella flessibilità riguardo agli obiettivi a breve termine e la capacità di capire le cose al volo è qualcosa per cui assumi? Come valuti il ​​livello di comfort o il livello di abilità di qualcuno con quello stile di lavoro?

Cerchiamo di trovare persone che chiamiamo "manager di uno", nel senso che dovrebbero essere auto-motivati, auto-guidati, auto-diretti. Dovrebbero essere disposti, interessati e curiosi di capire le cose da soli, per non sentirsi come se avessero sempre bisogno di chiedere ad altre persone cosa fare o come fare le cose. Vuoi trovare persone che prosperano come risolutori di problemi, come menti indipendenti.

Quindi, ad esempio, i designer che assumiamo scrivono anche tutto il proprio HTML, scrivono i propri CSS, scrivono la maggior parte del proprio JavaScript. Abbiamo pochissimi silos. Per la maggior parte, questi team di due sono autonomi ed è necessario trovare persone brave in questo. 

In passato abbiamo assunto persone che provenivano da una cultura del lavoro in cui il loro manager preparava loro un elenco di cose da fare ogni mattina. E si è scoperto che non era la soluzione giusta per noi. Non esiste un elenco di lavori; inventi il ​​tuo lavoro. Sai qual è il progetto su cui ti trovi, ma spetta a te capire come portarlo a termine e cosa deve fare. Tutte queste cose dipendono da te. 

E quindi è necessario trovare persone che si sentano a proprio agio con quel livello di autonomia, quasi come se stessero costruendo le proprie cose.

Come ottimizzare questo aspetto nel processo di assunzione?

La scrittura è la cosa numero uno che guardiamo per ogni posizione. La lettera di presentazione è dove tutto ha inizio per noi. Questa persona può comunicare chiaramente? Come si descrivono? Come descrivono il loro desiderio per il lavoro? Assumiamo solo grandi scrittori, perché la maggior parte della nostra comunicazione è scritta. Quando assumi grandi scrittori, tendi ad avere pensatori piuttosto chiari. 

Una cosa è scrivere una lettera di presentazione. Ma nel bene e nel male, molte persone hanno spesso maggiori probabilità di esprimersi al lavoro in una riunione improvvisata piuttosto che se viene chiesto loro di scrivere il loro processo di pensiero dietro un'idea o una decisione. Hai suggerimenti per incoraggiare una migliore comunicazione scritta in un contesto lavorativo? Ci sono strategie particolari che utilizzi per assicurarti che la scrittura sia efficace, piuttosto che un ostacolo alle nuove idee?

Potrebbe essere un ostacolo alle idee, ma penso che in realtà sia un buon compromesso. Devi essere in grado di formare pienamente i tuoi pensieri, devi metterli per iscritto in uno stile narrativo che le altre persone possano capire. Non puoi semplicemente passare e lanciare un'idea qua o là. Ci sono idee illimitate. Quindi vogliamo quelli in cui le persone sono disposte a fare uno sforzo, in cui credono davvero, e avranno bisogno di lavorare per spiegare.

Non si tratta di scrivere un saggio di più pagine. Non utilizziamo Google Docs. Bastano pochi paragrafi, uno o due schizzi inclusi in quei pochi paragrafi sono ancora meglio. Quello che vuoi vedere è la forma dell'idea, qualcuno che pensa a come potrebbe funzionare.

La scrittura è un buon equalizzatore. Puoi prenderti il ​​tuo tempo, non sei sul palco. Premi Pubblica quando sei pronto. 

In passato, hai sostenuto la creazione di qualcosa di utile al di sopra di cose divertenti o interessanti. Le startup vengono spesso fondate con l’obiettivo di scoprire la prossima grande novità o catturare qualcosa nello spirito del tempo. Cosa c'è dietro la tua filosofia?

Penso che tu possa spendere molte energie per inseguire le tendenze, rispetto a se tu sai cosa stai facendo, tu concentrarsi sulle cose che contano. Conosci bene la tua clientela. Conosci molto bene il tuo prodotto. Usi la cosa che stai costruendo. In realtà sai che è utile, non devi indovinare cosa vuole la gente. 

Non stiamo cercando di competere, non stiamo cercando di spendere troppo, non stiamo cercando di dominare. Il mercato è enorme e c'è molto spazio perché tantissime aziende possano fare bene. Quindi per noi la questione è: cosa dobbiamo fare per costruire il tipo di business che vogliamo costruire? 

A questo proposito, hai detto che non vuoi necessariamente essere una grande azienda da miliardi di dollari. Se non si misura in termini di crescita, allora come azienda e come leader, come definisci il successo?

In generale, da: Voglio farlo di nuovo? Voglio continuare a fare quello che stiamo facendo? 

Ci piace costruire cose. Ci piace avere nuove idee. Ci piace stuzzicare il settore. Ci piace mostrare alle persone che esiste un modo diverso di lavorare. Ci piace andare contro la norma. È tutto divertente, e uno dei lati positivi dell'essere redditizio è che ti ritrovi tutto il tempo a disposizione per fare le cose che vuoi fare. Penso che siamo davvero un'azienda del momento. 

Quella filosofia del “nel momento” include molti esperimenti, giusto? Un esempio più noto è quando avete adottato la settimana lavorativa di quattro giorni. Ci sono esperimenti più recenti con risultati che ti hanno sorpreso? 

Penso a quello che è successo l'anno scorso, quando abbiamo deciso che non avremmo parlato di politica al lavoro. È stato piuttosto controverso e una specie di esplosione, ma siamo comunque molto a nostro agio con la decisione. Faremo di nuovo lo stesso.

È stato un esperimento. Non sapevamo come sarebbe andata a finire. Pensavamo che potessero esserci delle conseguenze negative significative. Non sapevamo se avrebbe danneggiato o aiutato il reclutamento. Non sapevamo chi sarebbe rimasto e chi sarebbe andato. È stato un esperimento esistenziale. Era: questo potrebbe porre fine a tutto, o potrebbe essere un riavvio. Non lo sapevamo davvero. 

Ma David e ne avevo parlato a lungo. E una delle cose che tendiamo a fare spesso è la visualizzazione negativa, ovvero: in ogni decisione che prendiamo, qual è la cosa peggiore che potrebbe accadere? E la cosa peggiore che sarebbe potuta accadere sarebbe stata che avremmo potuto chiudere l'attività. Diciamo che se ne sono andati tutti o che gli affari sono andati in pezzi o qualcosa del genere. Sarebbe stata la cosa peggiore che potesse accadere, il che sarebbe stato terribile. 

Ma a quel punto eravamo in attività da 22 anni. È una corsa davvero sorprendente. E se è finita così, così sia.

Davvero? 

Sì. Staremmo tutti bene. Chiunque lavori qui potrebbe trovare un ottimo lavoro altrove. Andrebbe bene. Questa non è l’unica ragione per cui viviamo. 

Ora, non pensavamo che sarebbe successo. Ma se così fosse, lo avremmo comunque fatto. Questo è ciò che abbiamo deciso. Ciò ci ha dato un ampio grado di fiducia per prendere la decisione che abbiamo preso.

Dall’esterno sembra l’esempio di un esperimento che, almeno inizialmente, è andato peggio di quanto ci si aspettasse. VERO? In questi casi ti adegui? 

In termini di persone che se ne vanno – e in termini di esplosione della Twittersphere – sì. Ma ora posso dirti che è una delle migliori decisioni che abbiamo mai preso nella storia dell'azienda.

Perché è così? 

Perché siamo davvero concentrati adesso. Le persone che sono qui vogliono davvero, davvero essere qui. Da allora non abbiamo avuto problemi ad attrarre talenti incredibilmente grandi. Siamo più grandi di quanto siamo mai stati adesso. Siamo in grado di fare più di quanto abbiamo mai potuto fare prima. E non ci sono distrazioni che inaspriscano davvero le interazioni tra le persone. Non era bello essere al lavoro. Ci sono stati troppi dibattiti su cose che in realtà non avevano importanza per il lavoro stesso. 

La maggior parte delle aziende si sta occupando di questo. Vedo che molte aziende ne soffrono. Non sanno cosa fare e cercano di restare in riga. È incredibilmente difficile da fare. Siamo andati oltre. Sembra un posto espansivo dove stare, non più un posto compresso dove stare. 

Ma sì, non ci aspettavamo l'esplosione mediatica. Ma ci siamo anche resi conto che c'è il mondo su Twitter e poi c'è il resto del mondo, e il resto del mondo è piuttosto vasto e non è interessato a questo genere di cose. E si scopre che ci sono molte persone che sono effettivamente d'accordo con quello che fai, e non vivono su Twitter. Puoi avere paura di fare le cose perché hai paura della reazione lì. Ma è davvero un universo relativamente piccolo di persone che sono in armi praticamente per tutto. 

Questo contraccolpo ha influenzato quanto sei disposto ad arrivare lontano, sia nella tua scrittura, sia quanto sei disposto a stuzzicare l'orso?

Temporaneamente, sì. Prima twittavamo molto e non lo facciamo più così tanto. Per un po', abbassi i toni perché sei infortunato, in una certa misura. Sai, se ti sloghi la caviglia, stai lontano per un po'. E poi guarisce e ti senti bene. Per noi è stata come una grave distorsione alla caviglia o un osso rotto. Ci è voluto un po' per guarire. 

Sono passati diversi mesi prima che potessimo respirare di nuovo a un ritmo ragionevole e lavorare di nuovo a un ritmo ragionevole. Per un po' è stata una distrazione piuttosto grande. Abbiamo perso alcune persone chiave, abbiamo dovuto sostituirle. Dovevamo coinvolgere le persone e metterle al passo con i tempi e dovevamo assicurarci che l'azienda potesse sostenere tutto ciò. E così è stato. 

Hai detto che eri ancora in grado di reclutare, nonostante le reazioni negative. Basecamp era completamente remoto molto prima della pandemia, ma negli ultimi anni abbiamo visto molte più aziende tecnologiche seguire l’esempio. Come possono le nuove aziende remote competere meglio per i talenti?

Creiamo un luogo in cui le persone vogliono lavorare. Le persone vogliono poter svolgere un ottimo lavoro senza essere distratte tutto il giorno. Le persone non vogliono lavorare in un posto dove sono impantanate nelle riunioni. Le persone vogliono lavorare con altre persone intelligenti e vogliono avere otto ore intere al giorno per svolgere quel lavoro e non sentirsi come se non avessero tempo per lavorare al lavoro. Crei quell'ambiente e lo promuovi bene, lo spieghi bene e vivi in ​​base ad esso.

Sì, ora puoi lavorare a distanza in molti posti e sono così felice di vederlo, ma in molti di quei posti sei bloccato su Zoom tutto il giorno, sei bloccato in riunioni tutto il giorno, non sei sto ancora impiegando 70 ore settimanali. Tutto ciò che ci aspettiamo da te sono 40 ore settimanali. Puoi avere molta autonomia, controllo e libertà d'azione sul lavoro che svolgi. Non ci sono calendari condivisi. Le persone non inseriscono riunioni nel tuo programma. E quando parli di un ambiente del genere, le persone vogliono lavorarci. 

È interessante notare che lavorare otto ore al giorno viene considerato... 

Un vantaggio?

– fuori dalla norma. 

Il lavoro domina la vita delle persone in tanti luoghi e in tanti modi. Soprattutto quando sono remote, è molto più facile [per le aziende] chiedere alle persone di lavorare più a lungo, di lavorare di più e di lavorare nei fine settimana, perché lavoro e vita sono più o meno la stessa cosa.

Ora vedi alcune persone indietreggiare contro il lavoro a distanza. Molte aziende stanno riportando le persone in ufficio perché la loro esperienza con il lavoro a distanza non è stata particolarmente positiva. Ma questo perché pensavano che il lavoro a distanza fosse proprio lo stesso tipo di lavoro da molto lontano. 

Un buon lavoro a distanza è un modo totalmente, completamente diverso di lavorare. È uno stile di lavoro asincrono, non in tempo reale. Non vuoi simulare cosa vuol dire essere di persona quando lavori da remoto. Vuoi andare nella direzione opposta. 

Una volta ti ho sentito dire che sei un fan dello sfatare i miti, e uno era che l'ufficio fisico è questo luogo magico dove avviene la creatività. Ci sono altre credenze comunemente accettate nella tecnologia che ritieni meritino di essere sfatate?

Che servono tante persone per costruire qualcosa di grande. Tu no. Questo, ovviamente, aggiungendo più persone ai progetti li rende più veloci. In genere non è così. Quelle otto ore al giorno non sono sufficienti. È. Che devi inserire nelle notti e nei fine settimana. Tu no. Che tutto dovrebbe essere una videochiamata. Non dovrebbe. 

E così, per le persone che si oppongono al lavoro a distanza, dicono non funziona or sei su Zoom tutto il giorno oppure ho visto Jamie Dimon esce e dice è come la gestione di Hollywood Squares…Sì, stai sbagliando. Un nuovo mito che si sta formando è che il lavoro a distanza fosse una cosa temporanea e non servisse a niente. E semplicemente non credo che sia vero. 

Direi anche che è un mito quello di cui hai bisogno per sapere cosa stai facendo a lungo termine. Devi sapere cosa stai facendo adesso. E un sacco di "adesso" si sommano nel tempo, e puoi restare per molto, molto tempo in questo settore capendolo mentre procedi. 

Inserito il 29 agosto 2022

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