כיצד לייעל את הרווח וההפסד שלך באמצעות רשת אספקה ​​מונעת

כיצד שרשרת האספקה ​​שלך משפיעה על דוח הרווח וההפסד שלך

בסמינר המקוון האחרון שלי ב- מגדלי בקרה לחומרי גלם נכנסים, דנו כיצד ב-12-14 החודשים האחרונים, העולם באמת התמקד בשרשרת אספקה; ושמגיפת ה-COVID-19 באמת חשפה פערים גדולים בשרשרת האספקה ​​שאנו מנהלים היום, פערים במונחים של נתונים, פערים במונחים של תהליכים והמערכות הקיימות. גם אני דיברתי על גמישות וזריזות. כולם מדברים על החשיבות של גמישות וזריזות ועל שרשראות האספקה ​​של היום בגלל רמת השונות הגבוהה. דנתי גם כיצד ניתן ליצור שרשרת אספקה ​​עמידה וזריזה יותר באמצעות רשתות אספקה ​​מונעות ביקוש.

לאחרונה אנו רואים את המחסור בשבבים שהשפיעו על יצרני הרכב בצפון אמריקה במיוחד, ומשפיעים על היכולת של יצרני הרכב לייצר מכוניות בפועל למכירה לשוק.

דיברתי גם על בעיות בצד הביקוש. מקינזי ערכה סקר על מדוע אנשים מחליפים מותגים במהלך COVID-19. ומה שהיה מעניין מזה היה 65% מהאנשים החליפו מותג, כי המותג שהם בדרך כלל קונים לא היה זמין ומראה לך שכשאתה לא מצליח להביא את המוצר לשוק, אנשים באמת משנים מותג. למרבה הצער, הם לא הולכים ומחפשים את המותג שלך במקום אחר. הם קונים מה שהם יכולים לקנות.

היכן התמודדו רשתות האספקה ​​עם האתגר הגדול ביותר שלהן בשנה האחרונה? שאלנו למעלה מ-200 אנשי מקצוע בשרשרת האספקה ​​והתשובה הייתה מפתיעה... #SupplyChain #Disruption הקלק לציוץ

במהלך אותו סמינר מקוון, שאלנו את הקהל מהו האתגר הגדול ביותר שעמד בפניו בשרשרת האספקה ​​שלהם בשנה האחרונה. ומעניין, כפי שאנשים רבים אמרו שהביקוש הבלתי צפוי הוא האתגר הגדול ביותר שלהם, כאמור בעיות אספקה ​​או מחסור באספקה ​​וכושר ייצור של אספקה. אז האתגר העיקרי מתחלק באופן שווה בין צד הביקוש לצד ההיצע. די הופתעתי. באמת ציפיתי שהנושא העיקרי יהיה עם ההיצע. אבל כשמסתכלים על מה שקורה בפועל בתוך מסחר אלקטרוני, זה מובן.

אז אלו נתונים מהשנה הזו מינואר-מאי 2021 עבור ארצות הברית, בריטניה, גרמניה ואוסטרליה. ואתה יכול לראות שהביקוש למסחר אלקטרוני גדל או שההכנסה שנוצרה ממסחר אלקטרוני גדלה בדרך כלל ב-125%, בחמשת החודשים הראשונים של השנה, השנה. הדבר המעניין הנוסף הוא השונות באפריל ומאי. אז כשהמדינות האלה יצאו מהסגר, השונות הזו גדלה עוד יותר. אז כן, אז זה לא מפתיע שבסמינר מקוון על אספקה ​​נכנסת שמיועד ליצרנים, מחצית מהנשאלים או 40% מהנשאלים אמרו שהאתגר הגדול ביותר שעומד בפניהם כרגע הוא ביקוש בלתי צפוי. מכיוון שאנשים קונים באמצעות מסחר אלקטרוני, והרגלי הרכישה של אנשים באמת השתנו באופן דרסטי בשנה האחרונה.

כיצד שרשרת האספקה ​​שלך משפיעה על דוח הרווח וההפסד שלך? שירל ג'יימס מסבירה את ההשפעות הפיננסיות של ניהול שרשרת האספקה... #SupplyChain #Financials הקלק לציוץ

במאמר זה, אני הולך להתמקד בביקוש. נבחן מהי ההשפעה של שונות בביקוש על מדדי שרשרת האספקה ​​העיקריים שלך, ובדוח השנתי שלך, אני הולך לבדוק מדוע כיום רשתות האספקה ​​אינן מסוגלות להגיב ביעילות לשונות, ולפיכך מדוע הן מתקשות לשפר את המפתח מדדי שרשרת אספקה. ואז נבחן את הערך של רשתות רב-צדדיות, וכיצד תוכל למקסם את רמות השירות ללקוחות בכל שרשרת האספקה ​​מבלי להגדיל את המלאי, ולפיכך להשפיע באופן חיובי על דוח הרווח וההפסד שלך.

ההשפעה של שרשרת האספקה ​​שלך על הדוח השנתי שלך

כידוע, הדוח השנתי הוא דוח רווח והפסד, מאזן ודוח תזרים מזומנים. לרשתות האספקה ​​יש השפעה ישירה על הדוח השנתי, לחיוב או לשלילה.

לדוגמה, האם המוצר שלך זמין לצרכן, מה שמאפשר לך למקסם את המכירות שלך, להגדיל את ההכנסות שלך, לכבוש נתח שוק.

הפחתת עלות הסחורה הנמכרת בכל שרשרת האספקה ​​יכולה להיות בעלת השפעה משמעותית על השוליים והרווחיות.

הפיכת המוצרים שלך במהירות, מאפשרת לך לשפר את תזרים המזומנים שלך ולמטב את ההון החוזר שלך ולשפר את תזרים המזומנים שלך.

אבל אנחנו יכולים לראות בעבר איך שרשראות אספקה ​​יכולות להזיק באמת לדוח השנתי. קח את סיסקו בתחילת שנות ה-2000, שם לא הייתה להם נראות טובה לגבי ביקוש או היצע, וכתוצאה מכך, לא ראו את בועת הטכנולוגיה מתפוצצת. הם לא ראו את זה מגיע ובסופו של דבר הם קיבלו כמויות אדירות של מלאי, ובסופו של דבר הם מחקו 2.2 מיליארד דולר במלאי מהספרים שלהם ומחיר המניה שלהם ירד ב-50% ולקח להם הרבה זמן להתאושש.

אפל בשנות ה-90 הם לקחו את הכיוון ההפוך והייתה להם גישת מלאי שמרנית מאוד. לא היה להם מספיק מלאי כדי לענות על הביקוש למחשבי Mac Power והם איבדו נתח שוק, והם אף פעם לא באמת השיגו אותו עד שהם הגיעו עם האייפוד והאייפון והצלחנו להחזיר אנשים לאפל.

אז יש נזק לטווח ארוך שנגרם לדוח השנתי ולשווי המניה ונתח השוק כאשר שרשרת האספקה ​​אינה פועלת ביעילות.

אני חושב שאנחנו נמצאים בסביבה שבה כרגע הסיכון הזה הוא מאוד גבוה, יש כל כך הרבה אי ודאות ויש כל כך הרבה שונות, שאר שרשרת האספקה ​​היא מאוד גבוהה ממש בסיכון של הדו"ח השנתי הוא מאוד גבוה. אז אני רוצה להתמקד בארבעה מדדים שמשפיעים על הרווח והרווח.

בזמן מלא. אז אלו מדדים שאנחנו מדברים עליהם הרבה כשאנחנו מדברים עם יצרנים במיוחד, אז בזמן מלא, אז פעם אחת במלואה היא הזמן לצאת ללקוח שלך, אבל בזמן וגם להיכנס מהאספקה ​​שלך. אבל כשאנחנו מדברים עם יצרנים כרגע, ושואלים אותם למה הם עושים פרויקטים מסוימים, בדרך כלל התשובה היא שאני צריך לשפר בזמן ובאופן מלא ללקוחות שלי. ומה שאנחנו רואים זה שבזמן, ומלא הוא בדרך כלל יורד, והוא יורד בגלל שונות בביקוש, וזה יורד בגלל זמינות המוצר. אז אם אתה לא יכול להשיג את האספקה, אין לך את המוצרים במקום הנכון, אתה לא יכול לעמוד בזמן וביעדים המלאים שלך.

עלויות תפעול. עלות התפעול עולה. אנו רואים הרבה יותר כיבוי אש, פתרון בעיות ועונשים בזמן ובמלאות. כל זה מוביל לעלייה בעלות התפעול.

הובלה מזורזת. אנו שומעים על חברות שמזרזות מוצר להגיע לשוק בזמן לקידום מכירות או מזרזות חומרי גלם למתקני הייצור שלהן, כך שהן לא צריכות לסגור את הייצור. יש כמות עצומה של הובלה מהירה שמתרחשת.

מלאי. חברות רבות מחזיקות במניות בטיחות גבוהות יותר, אך הן מחזיקות גם במניות הבטיחות הלא נכונות. אנחנו רואים חברות נאבקות כי הן לא יודעות מה קורה עם הביקוש, או איפה הביקוש הזה נמצא. אז איפה הם ממקמים את המלאי שלהם? זו שאלה מכרעת, אם אתה רוצה לוודא שאתה מסוגל לעמוד בביקוש. השילוב הזה של מלאי בטיחות גבוהים יותר כדי לחסום אי ודאות, ומלאי שלא במקום, כל מה שכמובן משפיע על הרווח והרווח.

וכך אם אינך יכול להביא את המוצר שלך לצרכן שלך, ההכנסה שלך הולכת לרדת. אם עלויות התפעול ועלויות ההובלה שלך גבוהות יותר, ההוצאות שלך עולות. אם אתה מחזיק יותר מלאי, או שהמלאי שלך נמצא במקום הלא נכון, ההון החוזר שלך עולה, או שהוא לא עובד עבורך ביעילות, תזרים המזומנים שלך יורד, כי אתה לא מסוגל להפוך את המוצר. אז העלות הכוללת של המוצרים הנמכרים שלך גדלה בתוך ה-P&L.

מלאי לעומת שירות

כולנו מבינים את אתגר המלאי מול השירות, והגרף הזה כנראה מוכר לכם מאוד.

ככל שרמת השירות גבוהה יותר, כך אתה צריך להחזיק יותר מלאי, וככל שאתה מנסה לדחוף את רמת השירות שלך למעלה, המלאי הנדרש כדי לתמוך בו גדל באופן אקספוננציאלי.

אז כדי להעלות את רמת השירות שלך מ-85% ל-87% אין עלייה משמעותית במלאי. אבל כשמנסים להגדיל בטווחים העליונים, נניח מ-95% ל-97%, כמות המלאי הנדרשת היא משמעותית מאוד.

אחת המטרות והאתגרים של שרשרת האספקה ​​היא לאזן את העלות של יציאות מלאי עם עלות המלאי. הדוגמאות של סיסקו ואפל מראות כיצד שתי אסטרטגיות שונות יכולות להשתבש מאוד. אפל הייתה מאוד שמרנית, סבלה מהרבה חוסרים במניות ואיבדה נתח שוק,

סיסקו, הייתה אגרסיבית יותר והחזיקה מלאי רב והשקעה גדולה קשורה במניות המלאי הללו. ואז הם נאלצו למחוק את 2.2 מיליארד הדולרים האלה.

אופטימיזציה של מלאי וניתוח ABC

אז מה שחברות עשו במשך אולי 15-20 השנים האחרונות זה באמת להתמקד בדברים כמו אופטימיזציה של מלאי. איך אני מוודא שיש לי את המלאי הנכון במקום הנכון, את מלאי הבטיחות הנכונים, בהתבסס על שונות בביקוש, שונות באספקה, שונות בזמן אספקה, רמות שירות וכו'. הם גם ניסו לשפר את התחזית שלהם עם נתונים סטטיסטיים מתוחכמים יותר חיזוי, כדי לנסות להקדים את השתנות הדרישה. עם חיזוי טוב יותר של הביקוש, הם הפחיתו חלק מהשונות הזו בביקוש. הם גם השתמשו בניתוח ABC כדי לסווג מוצרים וחלקים ויש להם אסטרטגיות שונות למלאי, אסטרטגיות מילוי שונות עבור אותם פריטים.

אבל השאלות הן: האם הטכניקות הללו עדיין עובדות בעולם של היום?

נניח שאתה מחפש לייעל את המלאי שלך, אשר בוחן את שונות הביקוש וההיצע. אם שונות הביקוש ושונות ההיצע משתנה מדי שבוע, איך אתה יכול להפעיל אופטימיזציה של מלאי, כאשר כל מה שידעת קודם לכן, שעליו מבוססת התחזית הסטטיסטית שלך, השתנה? כיצד תחזיות סטטיסטיות יכולות לעזור לך?

הייתי אומר שזה לא מועיל במיוחד.

הטכניקות הללו, אף שהן מוסיפות ערך בתוך הארגון, אינן באמת יכולות לעזור לייעל את ה-P&L בעולם של היום.

הסיבה היא ששרשרת אספקה ​​מקצה לקצה, לא רק שרשרת האספקה ​​שנמצאת בתחום השליטה שלך, היא לא אופטימלית.

יש בערך 21 אופטימיזציות המתרחשות בשרשרת האספקה ​​הטיפוסית מקצה לקצה. אז כדי שהמוצר יימכר לצרכן, יש את כל שלבי האופטימיזציה האלה שמתרחשים לאורך הדרך כדי שהמוצרים יעברו את שרשרת האספקה ​​כדי שייוצרו וישלחו ללקוח. כל אחד עושה את האופטימיזציה שלו בכל אחד מהשכבות. אבל מה שהם עושים זה לבצע אופטימיזציה על נתונים מיושנים.

אם אתה יצרן, בדרך כלל אין לך את פרטי הביקוש העדכניים ביותר, אין לך, נניח, מידע האספקה ​​העדכני ביותר של השכבה והספקים שלך. וזה אפילו יותר גרוע עבור אותם ספקי קצה, שנמצאים הרבה יותר רחוק מאות הביקוש. לוקח הרבה זמן לספקים לראות את ההשפעה של שונות בביקוש. ונדרש זמן רב עד ליצרנים לראות את ההשפעה של שונות באספקה.

בעיה נוספת כאן היא זמן אספקה. אז יש לך זמני אספקה ​​אינפורמטיביים וגם פיזיים. זמני אספקת מידע הם הזמן שלוקח למידע זה לעבור בין כל השכבות. לפני מספר שנים, גרטנר הוציאה דו"ח שאמר ש-40% מזמן ההובלה בפועל הוא זמן אספקה ​​אינפורמטיבי. זהו גורם משמעותי שמשפיע על כל דבר, החל מאופטימיזציה, קבלת החלטות וזמני אספקה ​​פיזיים.

אז אתה יכול לדמיין שאם אתה מצליח להיפטר מהמידע הזה על זמן אספקה, איזו השפעה תהיה לזה על שרשרת האספקה. זה יהפוך אותו לזריז יותר וגמיש יותר, כי הכל מסוגל לנוע מהר יותר.

אז הבעיה השנייה בשרשרת האספקה ​​כיום היא זמן ההובלה הזה. ובקשר לזה יש בעיה של זמני אספקה ​​"מזוייפים". אלה נפוצים בתחבורה.

נגיד, למשל, יש לי ספינת אוקיינוס ​​בתנועה ולוקח שישה שבועות לעבור מ-A ל-B. אבל למעשה, זה לא לוקח שישה שבועות, לפעמים זה יכול לקחת ארבעה שבועות, לפעמים זה יכול לקחת שמונה שבועות . אבל זמני ההובלה המזויפים האלה מוכנסים לתהליך התכנון בכל שכבה כדי לנסות לגרום לתוכנית לעבוד.

אז בסך הכל, אם אתה מסתכל על כל הרשת הזו, יש לך הרבה ריפוד זמני אספקה ​​מזויפים, בנוסף לזמני אספקה ​​אינפורמטיביים, כולם מוסיפים לזמן ההובלה הכללי.

אז יש לך הרבה אופטימיזציה מקומית שמתרחשת, בתוך כל צומת ושכבה, כאשר אתה לא באמת יודע מה באמת הביקוש הסופי, או מהי שונות הביקוש וההיצע. וכך יש לך מלאי חיץ רב לאורך כל שרשרת האספקה.

אז מה זה אומר?

זה אומר שיש לנו את כל הנתונים האלה כלואים בכל צומת, כולם מאחסנים מלאי. כל שותפי שרשרת האספקה ​​השונים הללו אינם מסוגלים לראות את הביקוש הסופי בפועל. רמות השירות יורדות. כולם מייעלים את המדדים הללו בנפרד, מבלי לדעת באמת מה קורה מחוץ לתחום שלהם. יש לך זמני אספקה ​​מידע, זמני אספקה ​​מזויפים, הרבה שונות במערכת.

אז הטכניקות שהשתמשנו בהן בעבר כדי לנסות ולהתמודד עם שונות אינן עובדות. בדיונים שלנו עם יצרנים, הדבר שאנו שומעים הוא, "יש לי בעיה גדולה עם OTIF, אני באמת צריך לשפר את OTIF. אבל אני לא רוצה לעשות את זה ואת העלות של הגדלת המלאי, כי כבר יש לי בעיית מלאי, יש לי מלאי במקום הלא נכון. ואתה יודע, אני צריך למצוא דרך לשפר את ה-OTIF הזה מבלי להשפיע על המלאי." זו הזדמנות אחת גדולה. כיצד תוכל למקסם את רמות השירות שלך, ולפיכך את ההכנסות, מבלי להגדיל את המלאי, ולכן ההון והעלויות. זהו הגביע הקדוש של שרשרת האספקה. איך אתה יכול לעשות את זה? אני אסביר בפוסט הבא שלי.

אולי תרצה גם ...

שירל היא סגנית נשיא בכירה ל-EMEA ב-One Network Enterprises. עם ניסיון של 25 שנה בטכנולוגיה ולמעלה מ-15 שנה בשרשרת האספקה, היא עוזרת לחברות להבין את הערך שפלטפורמות טכנולוגיות למערכות אקולוגיות של שרשרת אספקה ​​מרובה צדדים יכולות לספק, וכיצד הן יכולות לאפשר שרשראות אספקה ​​גלובליות גמישות וזריזות יותר.

פוסטים אחרונים מאת שירל ג'יימס (לראות את הכל)

מקור: https://supplychainbeyond.com/how-to-optimize-your-profit-and-loss-with-a-demand-driven-supply-network/