פועל ביעילות בקנה מידה

מאת בריאן ארמסטרונג, מנכ"ל ומייסד שותף

ככל שחברות מתרחבות, הן בדרך כלל מאטות והופכות פחות יעילות. זה לוקח יותר דולרים, יותר אנשים ויותר זמן לעשות משהו. רוחות קואורדינציה מתגברות, וטוקרטיות צצות, סובלנות סיכונים דועכת, והצוותים הופכים ממוקדים פנימה במקום להישאר ממוקדים בלקוחותיהם.

מסלול זה אמנם טבעי, אך אינו בלתי נמנע. כל חברה מצוינת, מאמזון ועד מטה ועד טסלה, מצאה דרכים לשמור על האנרגיה המייסדת שלה בשילוב עם בקרות מתאימות, אפילו כשהן גודלו להיות הרבה יותר גדול מאשר Coinbase היום. חברות גדולות שומרות על הלך הרוח המתקומם שלהן, מחשש שיהפכו שאננים ובלתי רלוונטיים לאורך זמן.

זו הסיבה שאנו מתמקדים בשיפור היעילות ב-Coinbase. לאחר 18 חודשים של ~200% צמיחה של עובדים בשנה, רבים מהכלים הפנימיים ועקרונות הארגון שלנו החלו להתאמץ או להישבר. אז התעמקנו כדי לזהות את סט השינויים שעלינו לעשות כדי לעזור לנו להצליח בקנה מידה חדש זה.

הצעד הראשון היה האטה משמעותית בצמיחה שלנו, וקבלת ההחלטה הקשה לצמצם את גודל הצוות הנוכחי שלנו, שאנו הודיעה בחודש שעבר. בהמשך הדרך, נמשיך לחפש דרכים להפוך את Coinbase ליעילה יותר, ולחזור למחשבה ולגישה שגרמו לנו להצליח. אני מאמין שהצעדים הללו יובילו אותנו קדימה.

אנו משתמשים ב-DRI (אנשים בעלי אחריות ישירה) כדי לעזור לנו לבצע מהר יותר. DRIs מאזנים את הקלט מהצוות, ומקבלים החלטות ברורות בזמן.

אבל עכשיו, כשאנחנו חברה גדולה יותר עם מוצרים רבים במקום אחד, אנחנו צריכים להתאים את האופן שבו אנחנו מקבלים החלטות - לדחוף את רוב קבלת ההחלטות למטה בארגון, להסיר צווארי בקבוק ולהעצים את מובילי המוצרים שלנו.

ל-DRI יש לעתים קרובות את הפיתוי לדחוף קבלת החלטות בשרשרת כאשר הם לא בטוחים או לא רוצים לקחת סיכונים. לפעמים הם חוששים שיפטרו אותם אם ההחלטה לא תצא כמו שצריך. לכן, היכן שניתן, אנו מתמקדים יותר ויותר בזיהוי DRIs "חד-הברגה". חוט יחיד הוא ז'רגון טכנולוגי שפירושו פשוט מתמקד רק באזור יחיד. ה-DRI עם הברגה בודדת הוא האדם הבכיר ביותר שלו רק התפקיד הוא להפעיל מוצר או יוזמה נתונה, זה בדרך כלל יהיה מנהיג ניהול מוצר או הנדסה. הם לא יכולים להיות DRI עם חוט יחיד אם הם DRI של מספר אזורים.

זה אולי אומר שלא כל החלטה מושלמת. אבל זה בסדר אם נוכל להרחיב את ההשפעה שלנו ולהעצים מומחים לנושא שקרובים יותר למוצרים וקרובים יותר ללקוחות שלנו.

לכל אחד מהמוצרים שלנו יש מתחרים ממומנים היטב שהם חברות ייעודיות. אנו מאמינים שהדרך הנכונה להתחרות היא לתמרץ את מובילי המוצרים שלנו לנהל גם את המוצר שלהם יותר כמו חברה עצמאית. חברות חייבות להשיג צמיחה רווחית באיזשהו אופק זמן סביר. עם הזמן, נוכל לתת למנהיגי מוצר נראות ישירה ל-P&L שלהם, כדי שיוכלו להעביר את המוצר שלהם לעבר מרווחים חיוביים ולקבל החלטות טובות יותר לגבי היכן להשקיע, בעוד שברמת ההנהלה נמשיך להסתכל על ביצועים מאוחדים.

בעוד שמובילי מוצר יכולים לפעול באופן עצמאי, לעתים קרובות ישנם אלמנטים משותפים בין מוצרים. שיתפנו שירותים סביב האופן שבו לקוחות נכנסים, מנהלים את החשבונות שלהם, מאחסנים קריפטו, מוסיפים שיטות תשלום, סוחרים בקריפטו ועוד. אם נעשה לא נכון, שירותים משותפים עלולים להאט ולתסכל צוותי מוצר. אבל כשהם עובדים טוב, הם יכולים ליצור סינרגיות מדהימות בין מוצרים, ושילוב מוצרים עמוק יותר.

אין לחייב צוותי מוצר להשתמש בשירות משותף למחצה אפוי. אבל ברגע ששירות משותף בשל, ייתכן שכל המוצרים יידרשו להשתמש בו. גילינו שלעתים קרובות עוזר להתחיל שירות משותף מתוך מחשבה על מוצר עוגן אחד. כאשר מתברר שאנו משכפלים מאמץ או יוצרים חווית משתמש לא עקבית במוצרים שלנו, השירותים צריכים להשתדרג לשירותים מנותקים בבירור שכל מוצר יכול למנף.

צוותים קטנים יעילים יותר. לכן חשוב להגדיר גודל מקסימלי על צוותים, כדי שהם לא יגדלו מדי ויאטו.

אנו מתחילים לפרוס קונספט חדש שאנו מכנים "תרמילים" כדי ליצור יותר מבנה סביב הגודל המתאים של צוות. בתוך כל מוצר, נגדיר תרמילים של פחות מ-10 אנשים העובדים על תכונה או אזור ספציפי. אם תרמיל יגדל להיות יותר מ-10 אנשים, זה יהיה הזמן לפצל אותו לשניים ולהקצות לכל אחד יעד או מיקוד ספציפיים יותר. לתרמילים גם צריך להיות מיקוד, ומדד כוכב צפון שמתחבר למדדי החברה הכוללים.

בתוך חברות צומחות, קיימת סכנה שצוותי מוצר והנדסה יתחילו לשלוח חפיסות שקופיות מעולות במקום מוצרים מעולים. זה יכול להיות מפתה "להסתדר" ולהרגיש כאילו פגישה עברה נהדר עם סיפון יפהפה שמוצג לממונים. אבל הלקוחות שלנו אף פעם לא רואים את משטחי השקופיות שאנו יוצרים. הם רואים רק את המוצר.

אז אנחנו מתנסים באיסור על חפיסות שקופיות בסקירות מוצר והנדסה. במקום חפיסת שקופיות, אתה יכול להציג:

• לוח מחוונים עם המדדים שלך - מקווה שהצוות שלך מסתכל על זה לפחות מדי שבוע בכל מקרה
• מוקאפים של Figma
• אבל הכי חשוב...הצג את המוצר עצמו והשתמש בו בשידור חי!

זה בסדר לכלול סדר יום של עמוד אחד כדי ללכוד פריטי פעולה, או לקשר לכל קריאה מוקדמת כמו מסמכי עיצוב טכניים. אבל השימוש הטוב ביותר של הזמן בביקורות על מוצרים והנדסה הוא לשתף את המסך שלך ולעבור על המוצר בפועל בנייד או באינטרנט. זו יכולה להיות גרסת ההפקה, או גרסת הבמה. הדבר החשוב הוא להתנסות במוצר, לראות מה הלקוח רואה (או עומד לראות), ולשפר אותו.

בזמן שאנו עושים זאת, עלינו להימנע מלבזבז יותר מדי זמן בדיבור על מה שהולך טוב בפגישות. אנחנו יכולים לשתף את מה שהולך טוב בקריאה המוקדמת, ולקחת רגע לחגוג את זה, אבל רוב הזמן בפגישות צריך להיות ממוקד במה שלא הולך טוב, כדי שנוכל לשפר את המוצר.

קשה להפריז בנקודה הזו. בתוך חברות, יש הרבה דברים שמרגישים כמו עבודה, אבל בסופו של דבר לא משפרים את חווית הלקוח - ממחזורי שוק ועיתונות שלילית, ועד למאמצי מדיניות, פוליטיקה/דרמה פנימית, כותרות ופיצויים. יש לנו צוותים שמתמקדים בתחומים האלה, כך שהרוב המכריע של החברה (80%+) יכול להישאר ממוקד בשיחות עם הלקוחות ובבניית מוצרים טובים יותר.

חברות גדולות יותר מואטות גם בגלל פגישות אינסופיות סביב תעדוף ובקשות לתכונות. עלינו לעבור למודל שבו כל צוותי המוצר וההנדסה (לא רק שירותים משותפים) מפרסמים ממשקי API כדי שצוותים אחרים יוכלו להפיק תועלת ממה שהם בונים בלי צורך לקבוע פגישה. במילים אחרות, הם צריכים לייצר את השירותים שלהם ולאפשר לצוותים אחרים להשתמש בהם בשירות עצמי.

זה מחייב אותנו לאמץ קטלוג API פנימי שבו כל מהנדס ב-Coinbase יכול לגלוש כדי למצוא שירות מתאים. בלי זה, קשה לכל מהנדס אפילו לדעת אם קיים API, מה שמוביל לעבודה כפולה. יש לעצב את כל השירותים באמצעות "כבישים סלולים", כלומר ספריות ושפות עקביות לאימות, רישום, מכשור וכו'. רבים מממשקי ה-API הללו יוצגו ב-Coinbase Cloud גם עבור לקוחות חיצוניים, מה שיהפוך אותם לחזקים עוד יותר.

בסופו של דבר, הרבה מזה מסתכם בשמירה על מנטליות המייסדים בחברה ומתנהגים כמו בעלים. רוב החברות מתחילות בהיותן אנטי-ממסדיות, המבקשות לתקן איזה עוול בעולם. אבל ככל שהם גדלים ומצליחים יותר, הם מתחילים להפוך לממסד החדש. הם נהיים שאננים, מרגיש שהם ניצחו, והביורוקרטיה מתחילה.

ב-Coinbase, אחד הערכים שלנו הוא חדשנות שחוזרת על עצמה, כלומר אנחנו תמיד רוצים לדחוף את הגבול. אנו משתמשים במודל של הקצאת משאבים 70/20/10 שבו אנו משקיעים 70% מהמשאבים שלנו בעסק הליבה שלנו, ו-20% במאמצים אסטרטגיים, אנו גם מבטיחים ש-10% מהמשאבים שלנו הולכים תמיד להימורים חדשים שאפתניים. ואנחנו תמיד מנסים לייצר מוצרים שהם הכי אמינים והקלים לשימוש, כדי שנוכל להביא מיליארד אנשים לקריפטו. זו הדרך הטובה ביותר להגשים את המשימה שלנו להגדיל את החופש הכלכלי בעולם.

ההצלחה של Coinbase תמיד נעוצה ביכולת לפעול ביעילות עם חשיבה של סטארט-אפ. עכשיו, כשאנחנו מסתגלים לקנה המידה החדש שלנו, אנחנו צריכים לחזור לדברים שגרמו לנו להצליח - להניע יותר יעילות ולהתנער מהשאננות שיכולה לזחול לתוך חברה גדולה יותר. אנחנו צריכים להעצים את המנהיגים שלנו לקבל החלטות, ואת הצוותים שלנו לספק מוצרים מעולים ללקוחות. זה לא יהיה קל, ונצטרך להמשיך להסתגל. אבל הגענו עד כאן, ואני בטוח שאם נקבל החלטות חכמות עכשיו, זו תהיה רק ​​ההתחלה.

חברות ניגשים לבעיה זו של ירידה ביעילות בדרכים שונות, כדי להתאים בצורה הטובה ביותר למצבן. התיישרנו עם יישום השינויים והכלים הללו לאחר מחקר משמעותי על האופן שבו חברות אחרות ניווטו את זה. הנה כמה ספרים ומשאבים נהדרים שעזרו לי לחנך אותי בנושא זה:

• Amp It Up: לפרנק סלוטמן יש אחלה בלוג על זה שהפך לספר. המסר המרכזי הוא שכשמישהו אומר שאחזור אליך בשבוע הבא, תגיד מה דעתך על מחר. כשמישהו אומר שזה ייקח שישה חודשים, שאל איך היינו עושים את זה בשישה שבועות או שישה ימים אם היינו צריכים.
• סובב את הספינה: המסר המרכזי של ספר זה הוא במקום לשאול את המנהל שלך מה עליך לעשות, ספר לו או לה מה אתה בכוונת לעשות, והם יערכו את החשיבה שלך במידת הצורך. אתה עדיין צריך להודיע, אבל באחריותך להחליט על הדרך הטובה ביותר.
• מנטליות מייסדים: המסר המרכזי הוא לשמור על חשיבה מתקוממת, עם הטיה לפעולה, משימה נועזת, תמיכה בלקוחות ועוד. לנסות את חידון לקבלת פרטים נוספים.
• קואורדינציה רוח נגדית: ארגונים בקנה מידה צריכים להיות מחוברים באופן רופף ומיושרים בצורה הדוקה. במילים אחרות, התיישר עם משימה, ערכים ומדדים ברמה גבוהה, ואז העצים את המנהיגים לעשות את הדרך שלהם עם קבלת החלטות מקומית יותר.