需要主導の供給ネットワークで損益を最適化する方法

サプライチェーンが損益計算書に与える影響

私の最近のウェビナーでは、 輸入原材料のコントロールタワーでは、過去 12 ～ 14 か月間、世界がいかにサプライ チェーンに焦点を当ててきたかについて話し合いました。そして、新型コロナウイルス感染症のパンデミックは、私たちが現在運営しているサプライチェーンの大きなギャップ、データの面でのギャップ、プロセスや導入されているシステムの面でのギャップを実際に露呈させたということです。についても話しました 回復力と機敏性。回復力と機敏性の重要性、そして変動性の高さによる今日のサプライ チェーンの重要性について誰もが話しています。また、需要主導型の供給ネットワークを通じて、より回復力と機敏なサプライ チェーンを構築する方法についても説明しました。

最近、チップ不足が特に北米の自動車メーカーに影響を及ぼし、自動車メーカーが実際に市場に販売するための自動車を生産する能力に影響を与えていることがわかります。

需要側の問題についてもお話しました。マッキンゼーは、新型コロナウイルス感染症の流行下で人々がブランドを切り替える理由について調査を実施した。その中で興味深いのは、19% の人がブランドを切り替えたことです。これは、通常購入しているブランドが入手できなかったためであり、製品を市場に投入できない場合、人々は実際にブランドを切り替えていることがわかります。残念ながら、彼らはあなたのブランドを他の場所に探しに行くことはありません。彼らは買えるものは買っているのです。

昨年、サプライチェーンはどこで最大の課題に直面しましたか? 200 人を超えるサプライ チェーンの専門家に質問したところ、その答えは驚くべきものでした… #サプライチェーン #破壊 さえずるするにはクリック

そのウェビナー中に、私たちは聴衆に、昨年サプライチェーンで直面した最大の課題は何かと尋ねました。そして興味深いのは、多くの人が供給問題や供給不足、供給生産能力など、予測不可能な需要が最大の課題であると述べていることです。したがって、主要な課題は需要側と供給側に均等に分割されます。かなり驚きました。私は、主な問題は供給にあるだろうと本当に予想していました。しかし、eコマースの世界で実際に何が起こっているかを見てみると、それは理解できます。

これは、米国、英国、ドイツ、オーストラリアの今年 2021 年 125 月から 40 月までのデータです。そして、今年の最初の XNUMX か月で、e コマースの需要が増加し、e コマースから得られる収益が全体的に XNUMX% 増加したことがわかります。ただし、もう XNUMX つの興味深い点は、XNUMX 月と XNUMX 月に変動があることです。したがって、これらの国がロックダウンから解放されつつあるとき、その変動はさらに増大しました。そうです、製造業者向けのインバウンド供給に関するウェビナーで、回答者の半数または回答者の XNUMX% が、現在直面している最大の課題は予測不可能な需要であると述べたのも驚くべきことではありません。なぜなら、人々は電子商取引を通じて購入するようになっており、人々の購買習慣は昨年本当に劇的に変化したからです。

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この記事では、需要に焦点を当てます。需要の変動が貴社の主要なサプライチェーン指標にどのような影響を与えるかを検討します。また、年次報告書では、なぜ今日サプライチェーンが変動に効果的に対応できていないのか、そしてなぜ主要な指標を改善するのに苦労しているのかを検討します。サプライチェーンの指標。次に、マルチパーティ ネットワークの価値と、在庫を増やさずにサプライ チェーン全体で顧客サービス レベルを最大化し、損益計算書 (P&L) にプラスの影響を与える方法について見ていきます。

サプライチェーンが年次報告書に与える影響

ご存知のとおり、年次報告書は損益計算書、貸借対照表、キャッシュフロー計算書です。サプライチェーンは、プラスまたはマイナスにかかわらず、年次報告書に直接的な影響を与えます。

たとえば、製品が消費者に提供され、売上の最大化、収益の増加、市場シェアの獲得が可能になるかどうかなどです。

サプライチェーン全体で販売される商品のコストを削減すると、利益と収益性に大きな影響を与える可能性があります。

製品を迅速に回転させることで、キャッシュ フローを改善し、運転資本を最適化し、キャッシュ フローを改善することができます。

しかし、サプライチェーンが実際に年次報告書にどのような悪影響を及ぼす可能性があるかを過去に見てきたはずです。 2000 年代初頭の Cisco を例に挙げてみましょう。当時は需要と供給を十分に把握できていなかったので、テクノロジー バブルの崩壊には至りませんでした。彼らはそれが起こるとは予想しておらず、最終的には膨大な在庫を抱えることになり、最終的に2.2億ドルの在庫を帳簿から償却することになり、株価は50％下落し、回復するまでに長い時間がかかりました。

90 年代の Apple は逆の方向に進み、非常に保守的な在庫アプローチを採用していました。彼らはパワー Mac の需要を満たすのに十分な在庫を持たず、市場シェアを失いました。iPod と iPhone が登場して人々を Apple に戻すことができるまで、彼らは実際にシェアを回復することはありませんでした。

したがって、サプライチェーンが効果的に機能していない場合、年次報告書、株価、市場シェアに長期的な損害が発生します。

私たちは現在、そのリスクが非常に高く、不確実性と変動が非常に多く、サプライチェーンの残りの部分が年次報告書のリスクにさらされている環境にあると思います。そこで、損益に影響を与える 4 つの指標に焦点を当てたいと思います。

完全にオンタイム。 これらは、特にメーカーと話をするときに私たちがよく話す指標です。つまり、完全に時間通りに、つまり、完全に 1 回の時間は、顧客に到着する時間だけでなく、時間通りに供給される時間でもあります。しかし、現時点でメーカーと話して、なぜ特定のプロジェクトを行っているのかと尋ねると、通常、答えは「納期どおりに顧客に完全に改善する必要がある」というものです。そして、私たちが目にしているのは、予定どおりに満席になっていることが一般的に減少しており、需要の変動によって減少しており、製品の入手可能性によって減少しているということです。したがって、供給が得られなかったり、製品が適切な場所になかったりすると、予定通りに目標を達成することができなくなります。

運用費用。 運営コストが増加しています。消火活動、問題解決、期限内かつ全額の罰則が大幅に強化されています。それはすべて運営コストの増加につながります。

速達貨物。 生産を停止する必要がないように、プロモーションに間に合うよう製品の市場投入を急いだり、生産設備への原材料の搬入を急いでいる企業の話を聞きます。大量の特急貨物が発生しています。

インベントリ。 多くの企業はより高い安全在庫を保有していますが、間違った安全在庫も保有しています。需要に何が起こっているのか、その需要がどこにあるのかが分からず、苦戦している企業を私たちは目にしています。では、彼らは在庫をどこに置くのでしょうか?需要に応えられるかどうかを確認したい場合、これは重要な質問です。不確実性を緩衝するためのより高い安全在庫と、置き忘れられた在庫の組み合わせは、明らかに損益に影響を与えます。

したがって、製品を消費者に届けることができなければ、収益は減少します。営業コストと輸送コストが高くなると、出費も増加します。より多くの在庫を抱えている場合、または在庫が間違った場所にある場合、運転資本が増加している場合、または効率的に機能していない場合、製品を回転させることができないため、キャッシュ フローが低下しています。したがって、損益計算書内での総売上原価は増加しています。

在庫とサービスの比較

在庫とサービスの課題については誰もが理解しているので、おそらくこのグラフはよくご存じでしょう。

サービス レベルが高くなるほど、より多くの在庫を保持する必要があり、サービス レベルを上げようとすればするほど、それをサポートするために必要な在庫が急激に増加します。

したがって、サービス レベルを 85% から 87% に向上させるために、在庫が大幅に増加することはありません。しかし、上限の範囲、たとえば 95% から 97% に増加しようとすると、必要な在庫量が非常に膨大になります。

サプライチェーンの目標と課題の 1 つは、在庫切れのコストと在庫のコストのバランスをとることです。 Cisco と Apple の例は、2 つの異なる戦略がどのように非常に間違った方向に進む可能性があるかを示しています。 Appleは非常に保守的で、多くの在庫切れに見舞われ、市場シェアを失いました。

シスコはより積極的で、大量の在庫を保有し、それらの在庫株に多額の投資を行っていました。その後、その 2.2 億ドルを帳消しにすることを余儀なくされました。

在庫の最適化とABC分析

したがって、企業が過去 15 ～ 20 年にわたって行ってきたことは、在庫の最適化などに重点を置いているということです。需要の変動性、供給の変動性、リードタイムの​​変動性、サービスレベルなどに基づいて、適切な在庫を適切な場所に確保し、適切な安全在庫を確保するにはどうすればよいですか。また、より洗練された統計を使用して予測を改善することも試みています。需要の変動を先取りして予測することです。需要をより適切に予測することで、需要の変動をある程度抑えることができました。また、ABC 分析を使用して製品と部品を分類し、それらの品目に対してさまざまな在庫戦略、さまざまな補充戦略を採用しています。

しかし問題は、これらの手法が今日の世界でもまだ機能するのかということです。

需要と供給の変動を考慮して在庫を最適化したいと考えているとします。需要の変動性と供給の変動性が週ごとに変化する場合、統計予測の基礎となる以前の知識がすべて変わってしまったときに、在庫の最適化をどのように実行できるでしょうか?統計的予測はどのように役立ちますか?

それはあまり役に立たないと思います。

これらの手法は企業内に付加価値をもたらしますが、今日の世界では実際には損益の最適化には役立ちません。

その理由は、管理範囲内のサプライ チェーンだけでなく、エンドツーエンドのサプライ チェーンが最適ではないためです。

典型的なエンドツーエンドのサプライチェーンでは、約 21 の最適化が行われています。したがって、製品が消費者に販売されるためには、製品がサプライ チェーンを通過して製造され、顧客に出荷されるまでの過程で、これらすべての最適化ステップが発生します。誰もが各層で独自の最適化を行っています。しかし、彼らがやっていることは古いデータを最適化していることです。

メーカーの場合は、通常、最新の需要情報や、たとえば、同業者やサプライヤーの最新の供給情報を持っていません。そして、需要シグナルからはるかに遠い階層末端のサプライヤーにとってはさらに悪いことです。サプライヤーが需要変動の影響を認識するには長い時間がかかります。また、メーカーが供給変動の影響を認識するには長い時間がかかります。

ここでのもう一つの問題はリードタイムです。したがって、情報的なリードタイムと物理的なリードタイムの​​両方があります。情報リードタイムは、この情報がすべての階層間を移動するのにかかる時間です。数年前、Gartner は、実際のリード タイムの 40% は実際には情報上のリード タイムであるというレポートを発表しました。これは、最適化、意思決定、物理的なリードタイムに至るまで、あらゆるものに影響を与える重要な要素です。

したがって、リードタイムに関する情報を取り除くことができれば、それがサプライチェーンにどのような影響を与えるかは想像できます。すべてがより速く動くことができるので、機敏性と回復力がさらに高まります。

今日のサプライチェーンにおける 2 番目の問題は、リードタイムです。そしてこれに関連して、「偽の」リードタイムの​​問題があります。これらは交通機関ではよくあることです。

たとえば、海洋船を移動させていて、A から B まで行くのに 6 週間かかるとします。しかし、実際には 6 週間かかるわけではなく、場合によっては 4 週間かかる場合もあれば、8 週間かかる場合もあります。 。しかし、これらの偽のリードタイムは、計画を機能させるために各層の計画プロセスに組み込まれます。

したがって、ネットワーク全体を見ると、情報上のリード タイムに加えて、大量の偽のリード タイム水増しがあり、それらが全体のリード タイムを増加させています。

そして、実際の最終需要が何であるか、または需要と供給の変動が何であるかが実際にはわからないときに、各ノードおよび層内で多くのローカル最適化が行われることになります。そのため、サプライチェーン全体で大量のバッファ在庫を抱えていることになります。

それはどういう意味ですか？

これは、すべてのデータがすべてのノードにトラップされており、誰もが在庫をバッファリングしていることを意味します。これらのさまざまなサプライチェーンパートナーはすべて、実際の最終需要を把握することができません。サービスレベルが低下しています。誰もが、自分のドメインの外で何が起こっているかを実際には知らずに、これらの指標を個別に最適化しています。情報に基づいたリードタイムもあれば、偽のリードタイムもあり、システムには多くのばらつきがあります。

したがって、変動に対処するために私たちが過去に使用した手法は機能しません。メーカーとの話し合いでよく聞かれるのは、「OTIF に大きな問題がある。OTIF を本当に改善する必要がある。しかし、私はそれをしたくありませんし、在庫を増やすコストもかかりません。すでに在庫の問題があり、在庫を間違った場所に置いているからです。そして、在庫に影響を与えずに OTIF を改善する方法を見つける必要があります。」それは一つの大きなチャンスだ。在庫、つまり資本とコストを増加させることなく、サービス レベルを最大化し、収益を最大化する方法。これはサプライチェーンの聖杯です。どうすればこんなことができるのでしょうか？次回の投稿で説明します。

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Shirell は、One Network Enterprises の EMEA 担当上級副社長です。テクノロジー分野で 25 年、サプライ チェーン分野で 15 年以上の経験を持つ彼女は、企業がマルチパーティ サプライ チェーン エコシステム向けのテクノロジー プラットフォームが提供できる価値と、それによってより回復力と機敏性のあるグローバル サプライ チェーンをどのように実現できるかを理解できるよう支援しています。

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出典: https://supplychainbeyond.com/how-to-optimize-your-profit-and-loss-with-a-demand-driven-supply-network/