ブライアン・アームストロング、CEO兼共同創設者
企業が規模を拡大すると、通常は速度が低下し、効率が低下します。 何かを成し遂げるには、より多くのお金、より多くの人々、そしてより多くの時間がかかります。 調整の逆風が高まり、ビトクラシーが出現し、リスク許容度が低下し、チームは顧客に集中し続けるのではなく、内向きに集中するようになります。
この軌道は自然なものですが、必然ではありません。 アマゾンからメタ、テスラに至るまで、すべての優れた企業は、現在のCoinbaseよりもはるかに大きく規模を拡大したとしても、適切なコントロールと組み合わせて創業のエネルギーを維持する方法を見つけました。 偉大な企業は、時間の経過とともに自己満足し、無関係になることを恐れて、反乱を起こした考え方を維持しています。
そのため、Coinbaseの効率を高めることに注力しています。 従業員が前年比で約18％成長した200か月後、社内ツールと組織化の原則の多くが緊張または崩壊し始めました。 そのため、この新しい規模で成功するために必要な一連の変更を特定するために調査を行ってきました。
最初のステップは、私たちの成長を大幅に遅らせ、現在のチームの規模を縮小するという難しい決断を下すことでした。 先月発表。 今後も、Coinbaseをより効率的にし、成功に導いた考え方とアプローチに立ち返る方法を模索していきます。 これらのステップは私たちを前進させると信じています。
私たちはDRI（直接責任者）を使用して、より迅速に実行できるようにしています。 DRIはチームからのインプットのバランスを取り、タイムリーに明確な意思決定を行います。
しかし、今ではXNUMXつではなく多くの製品を扱う大企業になっているため、意思決定の方法を調整する必要があります。組織内のほとんどの意思決定を押し下げ、ボトルネックを取り除き、製品リーダーに力を与えます。
DRIは、リスクを冒したくない、または確信が持てない場合に、チェーンを構成する意思決定を推し進めたいという誘惑に駆られることがよくあります。 決定がうまくいかない場合、彼らは解雇されることを恐れることがあります。 そのため、可能な場合は、「シングルスレッド」のDRIの識別にますます重点を置いています。 シングルスレッドとは、単に単一の領域にのみ焦点を当てることを意味する専門用語です。 シングルスレッドDRIは、その最上級の人物です。 の 仕事は特定の製品またはイニシアチブを実行することです。これは通常、製品管理またはエンジニアリングのリーダーになります。 複数の領域のDRIである場合、シングルスレッドのDRIにすることはできません。
これは、すべての決定が完全であるとは限らないことを意味する場合があります。 しかし、影響を拡大し、製品や顧客に近い対象分野の専門家に力を与えることができれば、それは問題ありません。
当社の各製品には、専用企業である十分な資金のある競合他社があります。 私たちは、競争する正しい方法は、製品リーダーが独立した会社のように製品を運営するように奨励することであると信じています。 企業は、ある程度の合理的な期間で収益性の高い成長を達成する必要があります。 将来的には、製品リーダーがP＆Lを直接可視化できるようになるため、製品をプラスのマージンに向けて動かし、投資先についてより適切な意思決定を行うことができます。また、エグゼクティブレベルでは、引き続き連結業績を検討します。
製品リーダーは独立して業務を行うことができますが、多くの場合、製品間で共通の要素があります。 私たちは、顧客がどのようにオンボードし、アカウントを管理し、暗号を保存し、支払い方法を追加し、暗号を取引するかなどに関するサービスを共有しています。 間違って行われると、共有サービスは製品チームの速度を低下させ、苛立たせる可能性があります。 しかし、それらがうまく機能すると、製品間の驚くべき相乗効果と、より深い製品統合を生み出すことができます。
製品チームは、半ば焼き付けられた共有サービスを使用する必要はありません。 ただし、共有サービスが成熟すると、すべての製品でそれを使用する必要がある場合があります。 XNUMXつのアンカー製品を念頭に置いて共有サービスを開始すると役立つことがよくあります。 作業を重複させたり、製品全体で一貫性のないユーザーエクスペリエンスを作成していることが明らかになった場合、サービスは、どの製品でも利用できる明確に分離されたサービスに移行する必要があります。
小さなチームの方が効率的です。 そのため、チームの最大サイズを設定して、チームが大きくなりすぎて速度が低下しないようにすることが重要です。
チームの適切なサイズの周りにより多くの構造を作成するために、「ポッド」と呼ばれる新しい概念を展開し始めています。 各製品内で、特定の機能または領域で作業する10人未満のポッドを定義します。 ポッドが10人を超える場合は、ポッドをXNUMXつに分割し、それぞれにさらに具体的な目標または焦点を割り当てます。 ポッドにも焦点を当てる必要があり、会社全体の指標に結びつく北極星の指標も必要です。
成長している企業の内部では、製品チームとエンジニアリングチームが、優れた製品ではなく、優れたスライドデッキの出荷を開始する危険性があります。 「管理」して、上司に美しいデッキを見せて会議がうまくいったように感じたくなるかもしれません。 しかし、私たちの顧客は私たちが作成したスライドデッキを見ることはありません。 彼らは製品を見るだけです。
そのため、製品およびエンジニアリングのレビューでスライドデッキを禁止することを試みています。 スライドデッキの代わりに、次の情報を表示できます。
- 指標を含むダッシュボード—とにかく、チームが少なくとも毎週これを確認していることを願っています
- Figmaモックアップ
- しかし、最も重要なのは…。製品自体を見せて、それをライブで使用することです！
アクションアイテムをキャプチャするため、または技術設計ドキュメントなどの先読みにリンクするために、XNUMXページの議題を含めることは問題ありません。 ただし、製品とエンジニアリングのレビューで時間を最大限に活用するのは、画面を共有し、モバイルまたはWebで実際の製品をウォークスルーすることです。 これは、製品版またはステージング版の場合があります。 重要なことは、製品を実際に体験し、顧客が見ているもの（または見ようとしているもの）を確認し、製品を改善することです。
これを行うときは、会議で何がうまくいっているのかについて話すのに時間をかけすぎないようにする必要があります。 先読みでうまくいっていることを共有し、それを祝うために少し時間をとることができますが、会議のほとんどの時間はうまくいかないことに集中する必要があります。そうすれば、製品を改善できます。
この点を誇張するのは難しいです。 企業内には、仕事のように感じるものがたくさんありますが、最終的には顧客体験を改善しません—市場サイクルやネガティブな報道から、政策努力、内部政治/ドラマ、タイトル、報酬まで。 私たちはこれらの分野に焦点を当てたチームを持っているので、会社の大部分（80％以上）は顧客との会話とより良い製品の構築に焦点を合わせ続けることができます。
大企業も、優先順位付けと機能要求に関する無限の会議によって速度が低下します。 他のチームが構築しているものから利益を得ることができるように、すべての製品チームとエンジニアリングチーム（共有サービスだけでなく）がAPIを公開するモデルに移行する必要があります 会議をスケジュールする必要はありません。 言い換えれば、彼らは自分たちのサービスを製品化し、他のチームがそれらをセルフサービスの方法で使用できるようにする必要があります。
これには、Coinbaseのエンジニアが適切なサービスを見つけるために参照できる内部APIカタログを採用する必要があります。 これがないと、エンジニアがAPIが存在するかどうかさえ知ることが難しく、重複した作業につながります。 すべてのサービスは「舗装道路」を使用して設計する必要があります。つまり、認証、ロギング、インストルメンテーションなどのための一貫したライブラリと言語を使用します。これらのAPIの多くは、外部の顧客向けにもCoinbase Cloudに表示され、さらに堅牢になります。
最終的に、これの多くは、社内で創設者の精神を維持し、所有者のように振る舞うことに帰着します。 ほとんどの企業は、反体制派であり、世界のいくつかの間違いを正そうとすることから始めます。 しかし、彼らが大きくなり、成功するにつれて、彼らは新しい施設になり始めます。 彼らは満足します、 彼らが勝ったと感じています、および官僚機構が始まります。
Coinbaseでは、私たちの価値観の70つは反復可能なイノベーションです。つまり、私たちは常にフロンティアを推進したいと考えています。 20/10/70のリソース割り当てモデルを使用して、リソースの20％をコアビジネスに投資し、10％を戦略的取り組みに投資し、リソースのXNUMX％が常に野心的な新しい賭けに向けられるようにします。 そして、私たちは常に最も信頼され、最も使いやすい製品を作るように努めているので、XNUMX億人の人々を暗号通貨に引き込むことができます。 これは、世界の経済的自由を高めるという私たちの使命を達成するための最良の方法です。
Coinbaseの成功は、常にスタートアップの考え方で効率的に運用する能力に根ざしています。 今、私たちが新しい規模に適応するとき、私たちは成功したものに戻る必要があります—より効率を高め、より大きな会社に忍び寄る可能性のある自己満足を振り払うためです。 私たちは、リーダーが意思決定を行えるようにし、チームが優れた製品を顧客に提供できるようにする必要があります。 簡単なことではないので、調整を続ける必要があります。 しかし、私たちはここまで到達しました。今、賢明な決定を下せば、それは始まりに過ぎないと確信しています。
企業は、状況に最も合うように、さまざまな方法で効率の低下というこの問題に取り組みます。 他の企業がこれをどのようにナビゲートしたかについて重要な調査を行った後、これらの変更とツールの実装に調整しました。 このトピックについて私を教育するのに役立ったいくつかの素晴らしい本とリソースがあります：
- アンプイットアップ：フランク・スロートマンは素晴らしい ブログ投稿 これで本になりました。 核となるメッセージは、誰かが来週あなたに連絡すると言ったら、明日はどうだろうということです。 誰かがXNUMXか月かかると言ったら、必要に応じてXNUMX週間またはXNUMX日でどのように行うかを尋ねます。
- 船の向きを変える：この本の核となるメッセージは、上司にあなたが何をすべきかを尋ねるのではなく、上司にあなたが何をすべきかを伝えることです。 予定 するために、そして彼らは必要に応じてあなたの考えを編集します。 あなたはまだ通知する必要がありますが、最善の道を決めるのはあなたの責任です。
- 創設者のメンタリティ：核となるメッセージは、行動への偏見、大胆な使命、顧客擁護など、反乱を起こした考え方を維持することです。 試してみてください クイズ のガイドをご参照ください。
- 調整の逆風: 大規模な組織は、疎結合で緊密に連携する必要があります。 言い換えれば、高レベルのミッション、価値、指標に沿って調整し、リーダーがよりローカライズされた意思決定で独自の道を歩めるようにします。
