Hoe u uw winst en verlies kunt optimaliseren met een vraaggestuurd leveringsnetwerk

Hoe uw supply chain uw winst- en verliesrekening beïnvloedt

In mijn recente webinar over Controletorens voor inkomende grondstoffenbespraken we hoe de wereld de afgelopen twaalf tot veertien maanden echt gefocust is geweest op toeleveringsketens; en dat de COVID-12-pandemie werkelijk grote gaten heeft blootgelegd in de toeleveringsketens die we vandaag de dag beheren, gaten in de data, gaten in de processen en de bestaande systemen. Ik heb er ook over gesproken veerkracht en behendigheid. Iedereen heeft het over het belang van veerkracht en wendbaarheid en de huidige toeleveringsketens vanwege de hoge mate van variabiliteit. Ik besprak ook hoe je een veerkrachtiger en wendbaardere toeleveringsketen kunt creëren via vraaggestuurde toeleveringsnetwerken.

De laatste tijd zien we de tekorten aan chips waar vooral autofabrikanten in Noord-Amerika last van hebben, en die van invloed zijn op het vermogen van autofabrikanten om daadwerkelijk auto's te produceren om op de markt te verkopen.

Ik heb ook gesproken over problemen aan de vraagzijde. McKinsey deed een onderzoek naar waarom mensen tijdens COVID-19 van merk wisselen. En wat interessant was, was dat 65% van de mensen van merk wisselde, omdat het merk dat ze gewoonlijk kopen niet beschikbaar was, wat laat zien dat als je het product niet op de markt kunt krijgen, mensen echt van merk veranderen. Helaas gaan ze niet ergens anders naar uw merk zoeken. Ze kopen wat ze kunnen kopen.

Waar stonden toeleveringsketens het afgelopen jaar voor hun grootste uitdaging? We vroegen het aan ruim 200 supply chain professionals en het antwoord was verrassend… #SupplyChain #Disruption Klik To Tweet

Tijdens dat webinar vroegen we het publiek wat de grootste uitdaging was waarmee ze het afgelopen jaar in hun supply chain werden geconfronteerd. En interessant genoeg zeiden veel mensen dat de onvoorspelbare vraag hun grootste uitdaging was, zoals aanbodproblemen of aanbodtekorten en aanbodproductiecapaciteit. De grootste uitdaging is dus gelijkelijk verdeeld over de vraagzijde en de aanbodzijde. Ik was behoorlijk verrast. Ik had echt verwacht dat het grootste probleem bij het aanbod zou liggen. Maar als je kijkt naar wat er feitelijk gebeurt binnen de e-commerce, is het begrijpelijk.

Dit zijn dus gegevens van dit jaar van januari tot en met mei 2021 voor de Verenigde Staten, het Verenigd Koninkrijk, Duitsland en Australië. En je kunt zien dat de vraag naar e-commerce is toegenomen en dat de inkomsten uit e-commerce dit jaar in de eerste vijf maanden van het jaar over het algemeen met 125% zijn gestegen. Het andere interessante is echter de variabiliteit in april en mei. Dus toen deze landen uit de lockdown kwamen, nam die variabiliteit nog meer toe. Dus ja, het is dus niet verwonderlijk dat in een webinar over inkomend aanbod gericht op fabrikanten de helft van de respondenten, oftewel 40% van de respondenten, zei dat de grootste uitdaging die ze momenteel hebben de onvoorspelbare vraag is. Omdat mensen kopen via e-commerce, en het koopgedrag van mensen het afgelopen jaar echt drastisch is veranderd.

Welke invloed heeft uw toeleveringsketen op uw winst- en verliesrekening? Shirell James legt de financiële effecten van supply chain management uit... #SupplyChain #Financials Klik To Tweet

In dit artikel ga ik me concentreren op de vraag. We zullen kijken naar de impact die de variabiliteit van de vraag heeft op uw belangrijkste maatstaven voor de toeleveringsketen. In uw jaarverslag ga ik kijken waarom de toeleveringsketens vandaag de dag niet in staat zijn om effectief te reageren op de variabiliteit, en daarom moeite hebben om de belangrijkste aspecten van de toeleveringsketen te verbeteren. statistieken van de toeleveringsketen. En dan gaan we kijken naar de waarde van netwerken met meerdere partijen, en hoe u het klantenserviceniveau in de hele toeleveringsketen kunt maximaliseren zonder de voorraad te vergroten, en daardoor een positieve invloed kunt hebben op uw winst- en verliesrekening (P&L).

De impact van uw supply chain op uw jaarverslag

Zoals we weten is het jaarverslag de resultatenrekening, de balans en het kasstroomoverzicht. Supply Chains hebben een directe impact op het jaarverslag, positief of negatief.

Bijvoorbeeld of uw product beschikbaar is voor de consument, waardoor u uw omzet kunt maximaliseren, uw omzet kunt verhogen en marktaandeel kunt veroveren.

Het verlagen van de kosten van verkochte goederen in de gehele supply chain kan een aanzienlijk effect hebben op de marges en winstgevendheid.

Door uw producten snel te draaien, kunt u uw cashflow verbeteren, uw werkkapitaal optimaliseren en uw cashflow verbeteren.

Maar we hebben in het verleden gezien hoe toeleveringsketens eigenlijk heel schadelijk kunnen zijn voor het jaarverslag. Neem Cisco begin jaren 2000, waar ze geen goed inzicht hadden in vraag en aanbod, en bijgevolg de technologiezeepbel niet zagen barsten. Ze zagen dat niet aankomen en ze eindigden met enorme hoeveelheden voorraden. Uiteindelijk schreven ze 2.2 miljard dollar aan voorraden uit hun boeken en hun aandelenkoers daalde met 50% en het duurde lang voordat ze zich herstelden.

Apple ging in de jaren negentig de tegenovergestelde richting in en hanteerde een zeer conservatieve inventarisaanpak. Ze hadden niet genoeg voorraad om aan de vraag naar krachtige Macs te voldoen en ze verloren marktaandeel, en ze hebben dat nooit echt teruggevonden totdat ze met de iPod en de iPhone kwamen en we mensen terug naar Apple konden krijgen.

Er wordt dus op de lange termijn schade toegebracht aan het jaarverslag, de aandelenwaarde en het marktaandeel als de toeleveringsketen niet effectief werkt.

Ik denk dat we ons nu in een omgeving bevinden waar dat risico erg hoog is, er zoveel onzekerheid is en er zoveel variabiliteit is, dat de rest van de toeleveringsketen erg hoog is, terwijl het risico van het jaarverslag erg hoog is. Daarom wil ik me concentreren op vier statistieken die van invloed zijn op de winst-en-verliesrekening.

Op tijd en volledig. Dit zijn dus statistieken waar we veel over praten als we met name met fabrikanten praten, dus volledig op tijd, dus één keer volledig is de tijd om naar uw klant te gaan, maar ook om op tijd en ook vanuit uw aanbod binnen te komen. Maar als we op dit moment met fabrikanten praten en hen vragen waarom ze bepaalde projecten uitvoeren, is het antwoord meestal dat ik op tijd en volledig moet verbeteren voor mijn klanten. En wat we zien is dat op tijd en vol over het algemeen afneemt, en dat het daalt vanwege de variabiliteit van de vraag, en dat het daalt vanwege de beschikbaarheid van producten. Dus als u het aanbod niet kunt krijgen, heeft u de producten niet op de juiste plaats en kunt u uw doelstellingen niet op tijd en volledig halen.

Operatie kosten. De exploitatiekosten nemen toe. We zien veel meer brandbestrijding, probleemoplossing en tijdige en volledige boetes. Het leidt allemaal tot een stijging van de bedrijfskosten.

Versnelde vracht. We horen van bedrijven die ervoor zorgen dat hun producten op tijd op de markt komen voor promoties of dat ze grondstoffen naar hun productiefaciliteiten transporteren, zodat ze de productie niet hoeven stil te leggen. Er vindt een enorme hoeveelheid versnelde vracht plaats.

Inventaris. Veel bedrijven houden hogere veiligheidsaandelen aan, maar ze houden ook de verkeerde veiligheidsaandelen aan. We zien dat bedrijven het moeilijk hebben omdat ze niet weten wat er met de vraag gebeurt, of waar die vraag ligt. Dus waar plaatsen ze hun inventaris? Dat is een cruciale vraag als je zeker wilt weten dat je aan de vraag kunt voldoen. Deze combinatie van hogere veiligheidsvoorraden als buffer tegen onzekerheid, en misplaatste voorraden, heeft uiteraard allemaal invloed op de winst-en-verliesrekening.

En dus als u uw product niet bij uw consument kunt krijgen, zullen uw inkomsten dalen. Als uw bedrijfskosten en vrachtkosten hoger zijn, gaan uw uitgaven omhoog. Als u meer voorraad heeft, of uw voorraad bevindt zich op de verkeerde plaats, gaat uw werkkapitaal omhoog, of werkt het niet effectief voor u, dan daalt uw cashflow, omdat u het product niet kunt omzetten. Uw totale kosten van verkochte goederen stijgen dus binnen de winst-en-verliesrekening.

Voorraad versus service

We begrijpen allemaal de uitdaging van voorraad versus service, en deze grafiek komt u waarschijnlijk heel bekend voor.

Hoe hoger het serviceniveau, hoe meer voorraad u moet aanhouden, en hoe hoger u probeert uw serviceniveau te verhogen, de voorraad die nodig is om dit te ondersteunen groeit exponentieel.

Om uw serviceniveau te verhogen van 85% naar 87% is er dus geen significante toename van de voorraad. Maar wanneer u probeert de hogere niveaus te verhogen, bijvoorbeeld van 95% naar 97%, is de benodigde hoeveelheid voorraad zeer aanzienlijk.

Een van de doelen en uitdagingen van de toeleveringsketen is het in evenwicht brengen van de kosten van voorraadtekorten en de kosten van voorraad. De voorbeelden van Cisco en Apple laten zien hoe twee verschillende strategieën heel erg mis kunnen gaan. Apple was zeer conservatief, had veel voorraadtekorten en verloor marktaandeel.

Cisco was agressiever en had veel voorraad en een grote investering in die voorraadvoorraden. Vervolgens werden ze gedwongen die 2.2 miljard dollar af te schrijven.

Voorraadoptimalisatie en ABC-analyse

Dus wat bedrijven de afgelopen vijftien tot twintig jaar hebben gedaan, is zich echt richten op zaken als voorraadoptimalisatie. Hoe zorg ik ervoor dat ik de juiste voorraad op de juiste plaats heb, de juiste veiligheidsvoorraden, op basis van de variabiliteit van de vraag, de variabiliteit van het aanbod, de variabiliteit van de doorlooptijd, serviceniveaus, enz. Ze hebben ook geprobeerd hun prognoses te verbeteren met meer geavanceerde statistische gegevens. voorspellen, om te proberen die variabiliteit in de vraag te voorkomen. Met een betere voorspelling van de vraag hebben ze een deel van die vraagvariabiliteit kunnen temperen. Ze hebben ook ABC-analyse gebruikt om producten en onderdelen te categoriseren en hebben verschillende voorraadstrategieën en verschillende aanvullingsstrategieën voor die artikelen.

Maar de vraag is: werken deze technieken nog steeds in de wereld van vandaag?

Stel dat u uw voorraad wilt optimaliseren, waarbij u kijkt naar de variabiliteit van vraag en aanbod. Als die vraag- en aanbodvariabiliteit wekelijks verandert, hoe kun je dan voorraadoptimalisatie uitvoeren, als alles wat je voorheen wist en waarop je statistische prognoses zijn gebaseerd, is veranderd? Hoe kunnen statistische prognoses u helpen?

Ik zou zeggen dat dat niet veel nut heeft.

Hoewel deze technieken waarde toevoegen binnen de onderneming, kunnen ze de winst- en verliesrekening in de wereld van vandaag niet echt helpen optimaliseren.

De reden hiervoor is dat de end-to-end supply chain, en niet alleen de supply chain waarover jij controle hebt, niet optimaal is.

Er vinden ongeveer 21 optimalisaties plaats in de typische end-to-end supply chain. Dus voordat het product aan de consument wordt verkocht, zijn er al deze optimalisatiestappen die onderweg plaatsvinden om de producten door de toeleveringsketen te laten komen, zodat ze kunnen worden vervaardigd en naar de klant kunnen worden verzonden. Iedereen doet zijn eigen optimalisatie op elk van de niveaus. Maar wat ze doen is optimaliseren op basis van verouderde gegevens.

Als u een fabrikant bent, beschikt u doorgaans niet over de meest recente vraaginformatie, bijvoorbeeld niet de meest recente aanbodinformatie van uw niveau en leveranciers. En het is zelfs nog erger voor de leveranciers op het hoogste niveau, die veel verder verwijderd zijn van het vraagsignaal. Het duurt lang voordat leveranciers de impact van de vraagvariabiliteit zien. En het duurt lang voordat fabrikanten de impact van de aanbodvariabiliteit zien.

Een ander probleem hier is de doorlooptijd. U heeft dus zowel informatieve als fysieke doorlooptijden. Informatieve doorlooptijden zijn de tijd die nodig is om deze informatie tussen alle niveaus te verplaatsen. Enkele jaren geleden bracht Gartner een rapport uit waarin stond dat 40% van de daadwerkelijke doorlooptijd in werkelijkheid informatieve doorlooptijd is. Dit is een belangrijke factor die van invloed is op alles, van optimalisatie, besluitvorming en fysieke doorlooptijden.

U kunt zich dus voorstellen dat als u zich van die informatie over de doorlooptijd kunt ontdoen, welke impact dat zal hebben op de toeleveringsketen. Het zal het wendbaarder en veerkrachtiger maken, omdat alles sneller kan bewegen.

Het tweede probleem in de toeleveringsketens van vandaag is dus de doorlooptijd. En in verband hiermee is er het probleem van ‘nep’-doorlooptijden. Deze zijn gebruikelijk in het transport.

Stel bijvoorbeeld dat ik een zeeschip in beweging heb en het duurt zes weken om van A naar B te gaan. Maar in werkelijkheid duurt het geen zes weken, soms kan het vier weken duren, soms kan het acht weken duren. . Maar deze valse doorlooptijden worden op elk niveau in het planningsproces opgenomen om te proberen een plan te laten werken.

Dus over het geheel genomen, als je naar dat hele netwerk kijkt, heb je naast de informatieve doorlooptijden veel nep-opvulling van de doorlooptijd, die allemaal bijdragen aan de algehele doorlooptijd.

Dan is er veel lokale optimalisatie gaande, binnen elk knooppunt en elke laag, terwijl je niet echt weet wat de eindvraag werkelijk is, of wat de variabiliteit van vraag en aanbod is. En dus heb je veel buffervoorraad in de hele toeleveringsketen.

Dus wat betekent dit?

Het betekent dat al die gegevens op elk knooppunt zijn opgeslagen, en dat iedereen de inventaris aan het bufferen is. Al deze verschillende ketenpartners zijn niet in staat de daadwerkelijke eindvraag te zien. Het serviceniveau daalt. Iedereen optimaliseert deze statistieken individueel, zonder echt te weten wat er buiten hun domein gebeurt. Je hebt informatieve doorlooptijden, valse doorlooptijden, veel variatie in het systeem.

De technieken die we in het verleden gebruikten om met variabiliteit om te gaan, werken dus niet. In onze gesprekken met fabrikanten horen we: “Ik heb een groot probleem met OTIF, ik moet OTIF echt verbeteren. Maar ik wil dat niet doen en de kosten van het vergroten van de voorraad, omdat ik al een voorraadprobleem heb, ik heb de voorraad op de verkeerde plaats. En weet je, ik moet een manier vinden om die OTIF te verbeteren zonder de inventaris te beïnvloeden.’ Dat is één grote kans. Hoe u uw serviceniveaus en dus uw omzet kunt maximaliseren zonder de voorraad, en dus het kapitaal en de kosten, te vergroten. Dit is de heilige graal van de supply chain. Hoe kan je dit doen? Ik zal het in mijn volgende bericht uitleggen.

Misschien vind je dit ook leuk ...

Shirell is Senior Vice President voor EMEA bij One Network Enterprises. Met 25 jaar ervaring in de technologie en meer dan 15 jaar in de supply chain helpt ze bedrijven de waarde te begrijpen die technologieplatforms voor supply chain-ecosystemen met meerdere partijen kunnen bieden, en hoe ze veerkrachtiger en wendbaardere mondiale supply chain's mogelijk kunnen maken.

Laatste berichten door Shirell James (bekijk alle)

Bron: https://supplychainbeyond.com/how-to-optimize-your-profit-and-loss-with-a-demand-driven-supply-network/