Merk en cultuur integreren: zijn de nieuwe medewerkers er klaar voor?
Door Jahan Mirun Jaganmohan, Integratieleider bij TIBCO; en Mark Herndon, voorzitter van de M&A Leadership Council
Merken en menselijk kapitaal zijn van fundamenteel belang bij elke fusie- en overnametransactie. Toch slagen veel overnemende partijen er niet in om werknemers van het doelbedrijf effectief voor te bereiden en op één lijn te brengen, zodat ze de merk- en organisatiewaarden van de overnemende partij kunnen omarmen en overnemen. Als gevolg hiervan verandert wat een belangrijke ‘win/win’ zou moeten zijn voor zowel de overnemende partij als het doelpubliek in een gemiste kans en een tekort aan verandermanagement op het moment dat zij zich het minst verstoring kunnen veroorloven.
Werknemers zijn vaak dol op het merk van hun bedrijf. Ze zijn er trots op. Het demonstreert het team, de gemeenschap, de waardepropositie en hun collectieve harde werk en successen. Onze trots groeit en onze geest wordt groter als we zien dat ons merk wordt herkend en ons logo op de juiste manier wordt weergegeven. Over het algemeen wordt diezelfde emotionele band gevoeld, en net zo sterk, door de werknemers van onze doelgroep voor hun eigen merk. Of het nu wordt uitgedrukt of niet, er is een belangrijk 'ik-probleem' en een potentieel cultureel vlampunt verbonden aan de merktransitie tijdens de integratie. Je kunt niet verwachten dat deze sterke emotionele banden eenvoudigweg verdwijnen en zich blijven hechten aan het merk van de overnemende partij wanneer het merk van het doelbedrijf wordt omgezet.
In tegenstelling tot nieuwe medewerkers hebben de medewerkers die via overnames worden aangetrokken een verscheidenheid aan mentaliteiten. Sommigen zijn misschien enthousiast en optimistisch over de deal; sommigen maken zich misschien zorgen over de baanzekerheid; velen zullen “hek-sitters” zijn totdat je hen de voordelen laat zien; en ten slotte zullen sommigen zelfs tegen de deal zijn. Zoals bij elke verandermanagement- of culturele uitdaging is een greintje doordachte planning en solide implementatie een pond schadebeheersing waard. De volgende ideeën zullen u en uw team helpen bij het beheren van deze uiterst belangrijke transitie.
- Maak een “wakker”-aankondiging en dag 1. Een bekwame en effectieve leider zou nooit op een ‘toondove’, arrogante, egocentrische of onempathische manier met zijn kiezers omgaan. Toch is dat bij veel transacties precies wat er gebeurt bij merktransities en bedrijfsswags. Het leiderschapsteam van het moederbedrijf verspreidt allerlei bedrijfsspullen van de overnemende partij en praat eindeloos over de cultuur en kernwaarden ervan, met uitsluiting van elke zinvolle discussie over de gewenste eigenschappen van het doelbedrijf zelf. Swag is geweldig en uiteindelijk van waarde, maar onthoud dat het misschien niet op dezelfde manier resoneert voor de werknemers van het doelbedrijf – althans in eerste instantie. Een goede praktijk is het geven van een klein welkomstgeschenk aan de werknemers en het geleidelijk introduceren van swag samen met betekenisvolle gebeurtenissen, processen, prestaties en activiteiten gedurende de hele integratielevenscyclus. De waardering voor het merk van de overnemende partij zal in de loop van de tijd toenemen en in verhouding tot de directe ervaring met de mensen, waarden en capaciteiten van de overnemende partij. Sommige overnemende partijen schuwen het verstrekken van bedrijfsswag totdat er een vertrouwde relatie is ontstaan. In plaats van de tegenhanger van de werkstroomleider bijvoorbeeld een onpersoonlijk stukje bedrijfsswag te sturen, kunt u een handgeschreven persoonlijk briefje sturen samen met een leuk, maar goedkoop item dat iets unieks of onderscheidends weergeeft over uw woonplaats of het onmiddellijk omringende geografische gebied. Een andere optie zou kunnen zijn om de swag te co-branden als een artefact dat specifiek betrekking heeft op de overgangsperiode. Transitielogo’s en slogans worden soms voor dit doel gebruikt en om duidelijk te communiceren dat zowel bedrijven als hun collectieve activa – merken, mensen, IP, capaciteiten, etc. samenkomen om iets beters te maken en afstemming te bewerkstelligen op gemeenschappelijke manieren van denken en werken. en relateren.
- Bouw merk en cultuur in uw M&A-levenscyclus. Best-in-class acquirers doen meer dan alleen praten over merk en cultuur. Ze bouwen merk en cultuur in de algehele fusie- en overnamelevenscyclus met praktische, betekenisvolle stappen om merk en cultuur aan te pakken in elke fase van de deal en integratie. Wanneer dit is gebeurd, zal er onvermijdelijk enige documentatie, discussie en analyse plaatsvinden van het merk/de waarden/cultuur van het doelbedrijf die verdienste hadden of vooral in overeenstemming waren met die van de overnemende partij. Evalueer voor elke fase in de fusie- en overnamelevenscyclus van uw bedrijf hoe en wanneer de overweging van merk, cultuur en waarden plaatsvindt, en identificeer ten minste 2-3 controlepunten, acties of vereisten voor elke categorie in elke fase van de fusie- en overnamelevenscyclus. Houd het simpel, praktisch en nuttig. Zorg ervoor dat er in elke fase van het proces op zijn minst enige discussie en besluitvorming plaatsvindt over de transitie en afstemming van merk, waarden en cultuur. Wanneer nieuwe teamleiders of teamresources binnen of buiten de deal migreren vanwege hun specifieke rollen en verantwoordelijkheden, zorg er dan voor dat er een briefing is om context en continuïteit van begrip te bieden als brug tussen de verschillende fasen. Voer, indien mogelijk, in plaats van alleen maar “weg met het oude en in met het nieuwe” een verscheidenheid aan interacties uit om relevante elementen van het merk, de waarden en de cultuur van de doelonderneming te illustreren, te koppelen of mogelijk op te nemen in die van de overnemende partij.
- Probeer het eerst te begrijpen. Iets eenvoudigs als het stellen van belangrijke, waardevolle vragen aan de beoogde werknemers in een gemeentehuis of een kleine groepsbijeenkomst maakt duidelijk dat we ze niet zomaar blindelings op onze manier assimileren, maar dat we van ze willen leren. Bijvoorbeeld: “Wat wilt u dat wij weten over u, uw merk en cultuur?; Wat vind je vooral leuk aan (dit bedrijf, je merk en je cultuur)?; en Beschrijf een gebeurtenis waarbij (jij, je team, je bedrijf)… een grote uitdaging overwon en uiteindelijk een enorm succes had dat een groot deel werd van wat dit bedrijf zo speciaal maakt?
- Breng merk en cultuur zorgvuldig in kaart als onderdeel van de analyse van het bedrijfsmodel. In de druk om snel dealwaarde te realiseren, slaan sommige overnemers een van de belangrijkste elementen van de transitie van cultuur en merk over: het zorgvuldig analyseren en in kaart brengen van de bedrijfsmodellen van beide bedrijven, en het gezamenlijk definiëren van wat wel en niet zou moeten zijn. na sluiting ervan veranderd. Een operationeel model is een representatie van hoe een organisatie waarde levert en zichzelf opereert. Merkattributen, waarden, belangrijke drijfveren van cultuur, ‘geheime saus’ en andere unieke onderscheidende kenmerken moeten worden vastgelegd, besproken en begrepen voordat het operationele model voor de eindtoestand wordt ontworpen. De meeste bedrijfsmodellen richten zich routinematig op de ‘drie-eenheid van organisatiesucces’, namelijk structuur, proces en mensen. Toch zijn merk, cultuur en waarden elk diep en aanzienlijk met elkaar verweven in de filosofieën, het beleid en de praktijken die in het bedrijfsmodel zijn vastgelegd. Alleen wanneer deze kernelementen van het operationele model worden begrepen, kan de organisatie optimale beslissingen nemen over de operationele modellen in de transitie- en eindtoestand en het vertrouwen hebben dat voorgestelde integratiebeslissingen geen onbedoelde negatieve gevolgen zullen hebben.
In haar bekroonde boek schrijft ze: Fusion: hoe de integratie van merk en cultuur de grootste bedrijven ter wereld aandrijft, auteur Denise Lee Yohn, vat op effectieve wijze het belang samen van het goed krijgen van dit aspect van fusies en overnames. “Onafhankelijk daarvan zijn merk en cultuur krachtige, onbezongen zakelijke drijfveren. Maar als je de twee samenvoegt om een onderling afhankelijke en wederzijds versterkende relatie tussen hen te creëren, creëer je organisatorische macht die niet mogelijk is door simpelweg de een of de ander alleen te cultiveren.”
________________________________________________________________
Jahan Mirun Jaganmohan is de leider op het gebied van post-fusie-integratie bij TIBCO Software Inc., waar het hun missie is “om betekenisvolle menselijke uitdagingen op te lossen door middel van technologie.” Ze behaalde haar Certified Mergers & Acquisitions Specialist (CMAS).®) titel in 2020 en haar MBA aan de Hult International Business School in 2015 met een focus op Business Analytics, Project Management en Supply Chain en Logistiek Management. Mirun heeft aanvullende certificeringen als Scrum Master (CSM), Honours in Diploma of Software Engineering (HDSE), LOMA 290 en is een Management Consultant Institute Certification MCIL1-Analyst.
Mark Hermann is mede-auteur van De complete gids voor fusies en overnames: proceshulpmiddelen ter ondersteuning van fusies en overnames op elk niveau, Derde editie (Jossey-Bass, 2014); en is voorzitter van de M&A Leadership Council, een educatief consortium van wereldwijde professionele dienstverlenende bedrijven, experts en bedrijfsprofessionals in de kunst en wetenschap van fusies, overnames, desinvesteringen en joint ventures. De afgelopen elf jaar hebben de M&A Leadership Council en zijn partnerorganisaties bijna 5,000 leidinggevenden, die meer dan 700 best-in-class bedrijven uit elke sector vertegenwoordigen, getraind in de kunst en wetenschap van MA&D. De M&A Leadership Council ondersteunt actief M&A-professionals via een verscheidenheid aan eigen onderzoeksinitiatieven en publicaties, online en onsite trainingsprogramma's, best practices; en een eerste certificering in de sector voor M&A-beoefenaars in het bedrijfsleven, de Certified M&A Specialist (CMAS®).
Bron: https://www.macouncil.org/blog/2021/03/01/integrating-brand-and-cultures
- overnames
- activiteiten
- Extra
- analyse
- analytics
- Aankondiging
- GEBIED
- Kunst
- Activa
- BEST
- 'best practices'
- merken
- BRUG
- Briefing
- bouw
- bedrijfsdeskundigen
- hoofdstad
- Certificering
- voorzitter
- uitdagen
- verandering
- komst
- Gemeen
- gemeenschap
- Bedrijven
- afstand
- vertrouwen
- aansluitingen
- consultant
- Raad
- Culture
- dag
- transactie
- Ontwrichting
- onderwijs
- effectief
- elf
- medewerkers
- Engineering
- etc
- Event
- EVENTS
- leidinggevende
- deskundigen
- Tot slot
- Voornaam*
- Focus
- Globaal
- groot
- Groep
- Groeien
- gids
- huren
- Hoe
- HTTPS
- reusachtig
- identificeren
- Inc
- -industrie
- integratie
- Internationale
- IP
- IT
- Jobomschrijving:
- sleutel
- leiden
- Leadership
- LEARN
- LINK
- logistiek
- logo
- liefde
- groot
- management
- kaart
- Mark
- Fusies en overnames
- Missie
- model
- namelijk
- online.
- werkzaam
- kansen
- Keuze
- Overige
- partner
- Mensen
- planning
- beleidsmaatregelen door te lezen.
- energie
- druk
- Programma's
- project
- project management
- publicaties
- Relaties
- Voorwaarden
- onderzoek
- Resources
- School
- Wetenschap
- veiligheid
- Eenvoudig
- Klein
- So
- Software
- software engineering
- OPLOSSEN
- succes
- leveren
- toeleveringsketen
- ondersteuning
- steunen
- Talks
- doelwit
- Technologie
- het denken
- niet de tijd of
- Trainingen
- transactie
- Transacties
- us
- waarde
- Ventures
- Wat is
- Mijn werk
- waard
- jaar