Voorraadomzet Doorbraak … Ga terug naar de basis!

Heruitgegeven door Plato

volgers: 0

Ik had een uitdaging aangenomen om mijn carrière te veranderen... hoe ik die van het bedrijf kon veranderen Omloopsnelheid van de voorraad van eeuwig slechtste in de sector tot een van de beste. En ik moest het allemaal binnen 1 jaar doen!

Ik heb door de jaren heen veel hele slimme mensen dit probleem zien aanpakken. Toch leken ze allemaal tekort te schieten. Natuurlijk hebben ze een bepaald aspect van de voorraadniveaus of de omzet verbeterd, maar in totaal leken deze allemaal neer te komen op incrementele, stapsgewijze functieveranderingen. We hadden baanbrekende resultaten nodig! We hadden een baanbrekende aanpak nodig! En dat hadden we nu nodig!

Ik heb veel tijd besteed aan het nadenken over hoe ik dit zou aanpakken. Ik had de verantwoordelijkheid voor Voorraadbeheer ongeveer 15 jaar eerder en behaalde destijds geweldige resultaten. Maar het bedrijf was toen kleiner en geografisch gecentraliseerder, we hadden één hoofdklant en de toeleveringsketen was veel eenvoudiger.

Een ingewikkeld probleem

Nu waren we een mondiaal bedrijf met tientallen klanten, tientallen faciliteiten, duizenden werknemers en tienduizenden onderdelen en stuklijsten. We hadden een groot aantal verschillende processen, verschillende interne culturen en concurrerende interne doelstellingen. We hadden ook een onduidelijke verantwoordelijkheid voor het probleem en een gebrek aan ondubbelzinnig leiderschap en verantwoordelijkheid. Kortom: het was een zeer complexe omgeving.

Terwijl ik erover nadacht hoe mijn voorgangers het probleem van verbetering hadden aangepakt Voorraadbeheer, werd het mij duidelijk dat ze over het algemeen één aspect van de inventarisatie tegelijk aanpakten, en dat deden ze serieel.

Iemand zou zich gedurende 6-12 maanden concentreren op verbetering van de doorlooptijd of parameterbeheer. Toen ze eenmaal het gevoel hadden dat ze dat gebied onder de knie hadden, gingen ze verder naar een ander gebied, zoals overtollige en verouderde inventaris. Maar ze zouden dit pas doen NADAT ze zes tot twaalf maanden aan doorlooptijden en parameters hadden gewerkt.

Bovendien zouden ze binnen elk van deze projecten doorgaans aan pilots werken. Ze probeerden hun ideeën uit op een deel van de klanten, producten, faciliteiten, leveranciers of onderdelen waarmee we te maken hadden. Zodra ze dit experiment onder de knie hadden, zouden ze een grotere uitrol van hun concepten overwegen.

Hoewel ik er niet aan twijfel dat dit resultaten heeft opgeleverd, heeft het ook geresulteerd in een zeer lang proces. Ik weet zeker dat het ook problemen op kleinere schaal heeft opgelost voordat ze groter werden, maar het was zeer risicomijdend. Ik had geen tijd voor zo'n langdurige aanpak.

Bovendien leek al het werk dat eerder werd gedaan om de voorraadomzet te verbeteren geen langdurig effect te hebben. De bereikte resultaten waren niet alleen beperkt qua focus, maar waren ook niet duurzaam. Hun procesveranderingen, gedragsveranderingen en processen van bestuur en meting waren niet sterk genoeg om langdurige resultaten te garanderen. We hebben een aanpak nodig die verbeteringen oplevert, nu en in de komende jaren.

Een holistische benadering

Met dat alles in overweging genomen, besloot ik dat ik een zeer holistische benadering moest volgen. In plaats van naar één aspect te kijken Voorraadomzetbeheer op een gegeven moment zou ik een zeer holistische benadering hanteren.

Ik moest alle hefbomen beheren die de snelheid bepalen waarmee we de voorraad binnenbrengen in het bedrijf, alle hefbomen die de snelheid bepalen waarmee de voorraad binnen het bedrijf beweegt, en alle hefbomen die de snelheid bepalen waarmee we de voorraad binnenbrengen. heeft de inventaris uit het bedrijf verplaatst. En ik moest dat allemaal gelijktijdig, parallel, en niet in seriële modus beheren.

Verder moest ik dit als een totale blitz beheren. Ik had geen tijd om pilots uit te proberen en te experimenteren. Ik had geen tijd om complexe IT-systemen en -oplossingen te installeren. En ik moest een mondiale basisinitiatief lanceren om culturele verandering te bewerkstelligen en als één grote gebeurtenis baanbrekende resultaten te bereiken. Natuurlijk waren er risico's. Maar het grotere risico was om helemaal niets te doen of iets zo langzaam te doen dat het het bedrijf schaadde.

En ik moest dit ook beheren met een strak proces van bestuur, meting en verantwoording. Iedereen moest inzicht krijgen in zijn doelstellingen, de weg ernaartoe en zijn verantwoordelijkheid om dingen voor elkaar te krijgen. Hierdoor kunnen we duurzame resultaten boeken.

ik had de Oproep tot actie! Ik wist hoe ik de problemen wilde aanpakken Omloopsnelheid van de voorraad uitdaging. Nu moest ik de aanpak uitkristalliseren!