Jason Fried over waarom hij niet aan planning of politiek doet op het werk

Vergeleken met veel startups, is medeoprichter van 37signals Jason Fried's opvattingen over cultuur, structuur en strategie op de werkplek kunnen als subversief worden beschouwd. Hij noemde ze 'eerlijk', een woord dat hij vaak gebruikt om zijn leiderschapsstijl te beschrijven. De uitgesproken maker van Basecamp en HALLO heeft de afgelopen twee decennia een reputatie opgebouwd als tegendraadse technologie-industrie met zijn 'in-the-moment'-benadering van bedrijfsbeheer en zijn toewijding aan winstgevendheid boven groei. ("Groeien ten koste van alles is een gruwel voor ons", zegt hij.) In de loop der jaren hebben sommige van zijn standpunten lof gekregen - bijvoorbeeld het mijden van overuren en een omhelzing van de vierdaagse werkweek. Anderen, zoals zijn afkeer van gerichte reclame ('ethisch verkeerd') en zijn besluit om politieke praatjes op het werk af te schrikken, hebben geleid tot opgetrokken wenkbrauwen en Twitter-bullshit.

Fried sprak met Future over zijn overtuiging in kortetermijndenken, zijn raamwerk voor de levensduur van startups en het belangrijkste waarnaar hij op zoek is bij het werven en aannemen van externe werknemers.

---

TOEKOMST: Er zit een zekere losheid in uw leiderschapsstijl: u maakt geen langetermijnplannen. Je maakt geen to-do lijstjes. Je hebt de neiging om beslissingen in het moment te nemen en dingen uit te zoeken terwijl je bezig bent. Wat zijn enkele veelvoorkomende misvattingen die mensen hebben over die strategie? 

JASON GEBRADEN: Mensen denken dat het onverantwoord is of dat het lui is. “Hoe kun je een bedrijf runnen zonder een jaar, drie jaar, vijf jaar vooruit te plannen? "Hoe kan iemand weten wat hij moet doen als je het niet allemaal duidelijk voor hem of haar legt?" Ik ben hier om je te vertellen dat het absoluut mogelijk is om op deze manier een bedrijf te runnen, en in feite denk ik dat het wenselijk is.

Waarom? Wat maakt een bedrijfsstrategie voor de korte termijn slim? 

Het voelt als een veel verantwoordelijker manier om een ​​bedrijf te runnen dan te denken dat ik ga weten hoe de komende drie jaar eruit zullen zien. Mensen zijn verschrikkelijke schatters. We zijn verschrikkelijk in het bedenken van wat de toekomst zal zijn. Dus waarom zou je jezelf daartegen opwerpen? 

Wat voor mij belangrijk is, is dat ik de huidige context vaak kan heroverwegen. Ik zou liever wat vaker rondkijken, kortetermijnrichtingen bepalen en dan opnieuw evalueren. Want dan dwaal je niet echt af. Je raakt niet verstrikt in iets wat je niet wilt doen. Je komt niet vast te zitten met dingen die in de eerste plaats niet de moeite waard waren. 

Ik leid het bedrijf zoals een eekhoorn over de grond rent. Het loopt, het stopt, het kijkt om zich heen. Het probeert bij die boom daar te komen, maar het gaat niet rechtstreeks naar de boom. Het baant zich een weg daarheen en het past zijn koers aan op basis van wat het zich ervoor bevindt. Dat is voor mij de gezonde manier om van hier naar daar te komen. Het is een eerlijke manier om een ​​bedrijf te leiden en het sluit meer aan bij de menselijke natuur. 

Hoe ziet dat er dan in de praktijk, in het dagelijks werk uit? 

Elke zes weken definiëren we drie of vier projecten die we gaan uitvoeren in productontwikkeling. Het maximum dat we bereid zijn te besteden aan een bepaalde functie is zes weken. We werken in teams van twee - een ontwerper en een programmeur - en dat team heeft alle macht om bouwen wat ze willen inbouwen van één tot zes weken. 

Het is alsof je naar Vegas gaat om te gokken. Je gaat naar de geldautomaat, je haalt er $500 uit, en als je gedisciplineerd bent, zeg je: 'Het meeste dat ik wil verliezen is 500 dollar. Daarna ben ik klaar." Maar als je niet gedisciplineerd, ga je terug naar de geldautomaat en krijg je nog eens 500 dollar. Zo lopen de meeste bedrijven. Ze blijven doorgaan, ze blijven deadlines missen, ze geven steeds meer geld uit, ze steken steeds meer tijd in dingen. 

Wij zijn andersom. We halen het geld eruit en gaan: dat is het. En dat is het voordeel van deze kortere tijdshorizon: het dwingt ons om creatief te zijn, zuinig te zijn en bedachtzaam te zijn over wat we doen en niet alleen het gevoel te hebben dat er onbeperkte tijd en geld is om het uiteindelijk te doen.  

Met deze drie- of zeswekelijkse doelen, hoe help je mensen samen te smelten rond een gevoel van doelgerichtheid? 

We stellen vooraf een zogenaamde eetlust vast: aan dit stuk, dit project of dit idee willen we een week of drie weken of zes weken besteden. En dan gaan de teams ermee aan de slag. Elk team heeft zijn eigen dingen die het probeert te doen, en het weet wat het moet doen. Het staat in dienst van het geheel, maar niet tegelijkertijd in dienst van de dezelfde ding. 

Waarom teams beperken tot slechts twee personen?

Dat is genoeg, daarom. Eén programmeur, één ontwerper. Elke extra persoon daarbuiten, ik denk dat de dingen exponentieel ingewikkelder worden. We hebben geen projectmanagers. 

Als je twee mensen hebt, is er directe communicatie, ze kunnen met elkaar praten. Drie mensen praten niet echt, ze hebben een gesprek. Vier of vijf mensen, ze hebben een vergadering. Het wordt alleen maar ingewikkelder om iedereen op de hoogte te houden. Hoe meer mensen erbij betrokken zijn, hoe langzamer het eigenlijk gaat. Het is gewoon eenvoudiger om te zeggen: twee mensen. We moeten natuurlijk uitstekende mensen inhuren om dit voor elkaar te krijgen. 

Is die flexibiliteit rond kortere termijndoelen en dingen meteen uitzoeken iets waarvoor je dan iets inhuurt? Hoe meet je iemands comfortniveau of een vaardigheidsniveau met die manier van werken?

We proberen mensen te vinden die we 'managers van één' noemen, in die zin dat ze zelfgemotiveerd, zelfgestuurd, zelfgestuurd moeten zijn. Ze moeten bereid en geïnteresseerd en nieuwsgierig zijn om dingen zelf uit te zoeken, om niet het gevoel te hebben dat ze altijd andere mensen moeten gaan vragen wat ze moeten doen of hoe ze dingen moeten doen. U wilt mensen vinden die gedijen als probleemoplossers, als onafhankelijke geesten.

Dus, bijvoorbeeld, de ontwerpers die we inhuren schrijven ook al hun eigen HTML, ze schrijven hun eigen CSS, ze schrijven het grootste deel van hun eigen JavaScript. We hebben heel weinig silo's. Deze teams van twee zijn voor het grootste deel autonoom en je moet mensen vinden die daar goed in zijn. 

We hebben in het verleden mensen aangenomen die afkomstig waren uit een werkcultuur waar hun manager elke ochtend een lijst met dingen voor hen maakte die ze moesten doen. En dat bleek niet de juiste keuze voor ons te zijn. Er is geen werklijst; je verzint je eigen werk. Je weet wat het project is waar je aan werkt, maar het is aan jou om erachter te komen hoe je het voor elkaar krijgt en wat het moet doen. Al die dingen zijn aan jou. 

En dus moet je mensen vinden die zich op hun gemak voelen met dat niveau van autonomie - bijna alsof ze hun eigen ding bouwen.

Hoe optimaliseer je dat in het wervingsproces?

Schrijven is het nummer één waar we naar kijken voor elke functie. De begeleidende brief is waar het voor ons allemaal mee begint. Kan deze persoon duidelijk communiceren? Hoe omschrijven ze zichzelf? Hoe omschrijven zij hun verlangen naar de baan? We huren alleen geweldige schrijvers in, omdat het grootste deel van onze communicatie geschreven is. Als je geweldige schrijvers inhuurt, krijg je meestal vrij heldere denkers. 

Een sollicitatiebrief schrijven is één ding. Maar of het nu beter of slechter gaat, veel mensen zullen zich vaak eerder uiten op het werk in een informele vergadering dan wanneer hen wordt gevraagd hun denkproces achter een idee of besluit op te schrijven. Heb je tips om betere schriftelijke communicatie in een werkcontext te stimuleren? Zijn er bepaalde strategieën die u gebruikt om ervoor te zorgen dat schrijven effectief is, in plaats van een wegversperring naar nieuwe ideeën?

Het kan een wegversperring zijn voor ideeën, maar ik denk dat dat eigenlijk een goede afweging is. Je moet je gedachten volledig kunnen vormen, je moet ze in een verhalende stijl neerzetten die andere mensen kunnen begrijpen. Je kunt niet zomaar langsrijden en hier of daar een idee spuien. Er zijn onbeperkte ideeën. Dus we willen degenen die bereid zijn zich in te spannen, waar ze echt in geloven, en ze zullen wat werk moeten verzetten om het uit te leggen.

Dit gaat niet over het schrijven van een essay dat uit meerdere pagina's bestaat. We gebruiken geen Google Documenten. Een paar alinea's is genoeg, een schets of twee in die paar alinea's is nog beter. Wat je wilt zien is de vorm van het idee, sommigen denken na over hoe het zou kunnen werken.

Schrijven is een mooie gelijkmaker. Je kunt je tijd nemen, je staat niet op het podium. Je klikt op publiceren als je klaar bent. 

In het verleden heb je gepleit voor het bouwen van iets nuttigs boven dingen die leuk of cool zijn. Startups worden vaak opgericht om the next big thing te ontdekken of iets in de tijdgeest vast te leggen. Wat zit er achter je filosofie?

Ik denk dat je veel energie kunt besteden aan het najagen van trends, in plaats van als je weet wat je doet, jij focus op de dingen die er toe doen. U kent uw klantenbestand goed. U kent uw product heel goed. Je gebruikt het ding dat je aan het bouwen bent. Je weet eigenlijk dat het nuttig is, je hoeft niet te gissen naar wat mensen willen. 

We willen niet concurreren, we willen niet meer uitgeven, we willen niet domineren. De markt is enorm en er is genoeg ruimte voor heel veel bedrijven om het goed te doen. Dus voor ons gaat het om: wat moeten we doen om het soort bedrijf op te bouwen dat we willen bouwen? 

Wat dat betreft, heb je gezegd dat je niet per se een enorm bedrijf van een miljard dollar wilt zijn. Als het niet wordt gemeten in termen van groei, hoe definieer je dan als bedrijf en als leider succes?

In grote lijnen door: Wil ik dit nog een keer doen? Wil ik blijven doen wat we doen? 

Wij vinden het leuk om dingen te bouwen. We vinden het leuk om met nieuwe ideeën te komen. We vinden het leuk om in de branche te prikken. We vinden het leuk om mensen te laten zien dat het ook anders kan. We genieten ervan om tegen de norm in te gaan. Dat is allemaal leuk, en een van de schoonheden van winstgevend zijn, is dat je jezelf zo'n beetje alle tijd van de wereld koopt om de dingen te doen die je wilt doen. Ik denk dat we een heel actueel bedrijf zijn. 

Die 'in het moment'-filosofie omvat veel experimenten, toch? Een beter bekend voorbeeld is toen je de vierdaagse werkweek invoerde. Zijn er recentere experimenten met uitkomsten die je hebben verrast? 

Ik denk aan wat er vorig jaar gebeurde, toen we besloten dat we op het werk niet over politiek zouden praten. Het was nogal controversieel en soort van ontploft, maar we zijn nog steeds erg op ons gemak met de beslissing. We zouden weer dezelfde maken.

Het was een experiment. We wisten niet hoe het zou aflopen. We dachten dat er enkele belangrijke negatieve gevolgen zouden kunnen zijn. We wisten niet of het pijn zou doen of zou helpen bij het werven. We wisten niet wie zou blijven en wie zou gaan. Het was een existentieel experiment. Het was: dit zou alles kunnen beëindigen, of het zou een herstart kunnen zijn. We wisten het niet echt. 

Maar David en ik had er uitgebreid over gesproken. En een van de dingen die we vaak doen, is negatieve visualisatie, dat wil zeggen: bij elke beslissing die we nemen, wat is het ergste dat kan gebeuren? En het ergste dat daar had kunnen gebeuren, was geweest dat we failliet waren gegaan. Laten we zeggen dat iedereen wegging of zaken werden verpletterd of iets dergelijks. Dat zou het ergste zijn geweest dat had kunnen gebeuren, wat verschrikkelijk zou zijn geweest. 

Maar ook, we waren op dat moment al 22 jaar actief. Dat is een behoorlijk geweldige run. En als het zo eindigde, so be it.

Echt waar? 

Ja. We zouden allemaal in orde zijn. Iedereen die hier werkt, zou ergens anders een geweldige baan kunnen krijgen. Het zou goed zijn. Dit is niet de enige reden waarom we leven. 

Nu dachten we niet dat dat zou gebeuren. Maar als dat zo was, hadden we het nog steeds gedaan. Dat was wat we besloten. Dat gaf ons een grote mate van vertrouwen om de beslissing te nemen die we hebben genomen.

Van buitenaf lijkt dat een voorbeeld van een experiment dat, in ieder geval aanvankelijk, slechter ging dan je had verwacht. WAAR? Pas je je in die gevallen aan? 

In termen van mensen die vertrekken - en in termen van het soort uitbarsten van Twitter - ja. Maar ik kan je nu vertellen dat het een van de beste beslissingen is die we ooit hebben genomen in de geschiedenis van het bedrijf.

Hoe komt dat? 

Omdat we nu echt gefocust zijn. Mensen die hier zijn, willen hier echt zijn. Sindsdien hebben we geen enkel probleem gehad om ongelooflijk groot talent aan te trekken. We zijn nu groter dan we ooit zijn geweest. We kunnen meer dan we ooit hebben kunnen doen. En er is geen afleiding die de interacties tussen mensen echt verzuurde. Het voelde niet goed om aan het werk te zijn. Er waren te veel discussies over dingen die eigenlijk niet van belang waren voor het werk zelf. 

De meeste bedrijven hebben hiermee te maken. Ik zie veel bedrijven eronder lijden. Ze weten niet wat ze moeten doen en ze proberen de lijn te volgen. Het is ongelooflijk moeilijk om te doen. We zijn verder gegaan dan dat. Het voelt als een uitgestrekte plek om te zijn, niet meer als een gecomprimeerde plek om te zijn. 

Maar ja, we hadden de media-uitbarsting niet verwacht. Maar we realiseerden ons ook dat er de wereld is op Twitter en dan is er de rest van de wereld, en de rest van de wereld is vrij groot en niet geïnteresseerd in dat soort dingen. En het blijkt dat er veel mensen zijn die het echt eens zijn met wat je doet, en ze leven niet op Twitter. Je kunt bang zijn om dingen te doen omdat je bang bent voor de reactie daar. Maar het is echt een relatief klein universum van mensen die gewoon in de war zijn over vrijwel alles. 

Heeft die terugslag invloed gehad op hoe ver je bereid bent te gaan, of het nu in je eigen schrijven is of hoeveel je bereid bent de beer te porren?

Tijdelijk, ja. Vroeger twitterden we veel en tegenwoordig niet meer. Voor een tijdje zet je het gewoon wat zachter omdat je tot op zekere hoogte geblesseerd bent. Weet je, als je je enkel verstuikt, blijf je er een tijdje vanaf. En dan geneest het en voel je je goed. Het was een beetje als een zware verstuikte enkel of gebroken bot voor ons. Het duurde een tijdje om te genezen. 

Het duurde een flink aantal maanden voordat we weer in een redelijk tempo konden ademen en weer in een redelijk tempo konden werken. Een tijdje was het een behoorlijk grote afleiding. We verloren enkele sleutelfiguren, we moesten ze vervangen. We moesten mensen aan boord brengen en mensen op de hoogte houden en we moesten ervoor zorgen dat het bedrijf dat allemaal kon volhouden. En dat deed het. 

Je zei dat je nog steeds kon rekruteren, ondanks de tegenslag. Basecamp was lang voor de pandemie volledig afgelegen, maar de afgelopen jaren hebben we gezien dat veel meer technologiebedrijven dit voorbeeld volgden. Hoe kunnen nieuwe afgelegen bedrijven beter strijden om talent?

We creëren een plek waar mensen willen werken. Mensen willen geweldig werk kunnen doen zonder de hele dag afgeleid te worden. Mensen willen niet ergens werken waar ze vastzitten in vergaderingen. Mensen willen om andere slimme mensen heen werken en ze willen een volledige dag van acht uur voor zichzelf hebben om dat werk te doen en niet het gevoel hebben dat ze geen tijd hebben om op het werk te werken. Je creëert die omgeving en promoot het goed, legt het goed uit en leeft ernaar.

Ja, je kunt nu op veel plaatsen op afstand werken, en ik ben zo blij om dat te zien, maar op veel van die plaatsen zit je de hele dag op Zoom, zit je de hele dag vast in vergaderingen, ben je nog steeds 70-urige weken inbouwen. Het enige wat we van je verwachten is 40 uur per week. Je krijgt veel autonomie en controle en keuzevrijheid over het werk dat je doet. Er zijn geen gedeelde agenda's. Mensen zetten geen vergaderingen in je agenda. En als je het over zo'n omgeving hebt, dan willen mensen daar werken. 

Het is interessant dat acht uur per dag werken wordt overwogen— 

Een extraatje?

-buiten de norm. 

Werk domineert het leven van mensen op zoveel plaatsen en zoveel manieren. Vooral als ze afgelegen zijn, is het een stuk makkelijker [voor bedrijven] om mensen te vragen langer te werken, harder te werken en in het weekend te werken, omdat werk en leven min of meer hetzelfde zijn.

Nu zie je dat sommige mensen terugdeinzen voor werken op afstand. Veel bedrijven trekken mensen terug naar kantoor, omdat hun ervaring met werken op afstand niet bijzonder goed was. Maar dat kwam omdat ze dachten dat werken op afstand hetzelfde was als werk van ver weg. 

Goed op afstand werken is een totaal andere manier van werken. Het is een asynchrone manier van werken, niet realtime. U wilt niet simuleren hoe het is om persoonlijk te zijn wanneer u op afstand werkt. Je wilt in de tegenovergestelde richting gaan. 

Ik heb je ooit horen zeggen dat je een fan bent van het ontrafelen van mythen, en een daarvan was dat het fysieke kantoor deze magische plek is waar creativiteit plaatsvindt. Zijn er andere algemeen aanvaarde overtuigingen binnen technologie waarvan u denkt dat ze kapot moeten worden gemaakt?

Dat je veel mensen nodig hebt om iets moois te bouwen. Jij niet. Dat, natuurlijk, het toevoegen van meer mensen aan projecten zorgt ervoor dat ze sneller gaan. Meestal niet. Die acht uur per dag is niet genoeg. Het is. Dat moet je in nachten en weekenden zetten. Jij niet. Dat alles een videogesprek zou moeten zijn. Het zou niet moeten. 

En dus, voor mensen die zich zullen verzetten tegen werken op afstand, zeggende: het werkt niet or je staat de hele dag op Zoom of ik zag Jamie Dimon komt naar buiten en zegt: het is als management door Hollywood Squares... Ja, je doet het verkeerd. Een nieuwe mythe die zich vormt, is dat werken op afstand iets tijdelijks was en niet echt goed is. En ik geloof gewoon niet dat dat waar is. 

Ik zou ook zeggen dat het een mythe is die je nodig hebt om te weten wat je doet op de lange termijn. Je moet nu weten wat je doet. En een heleboel "nu" telt in de loop van de tijd op, en je kunt heel, heel lang in deze branche blijven door het gaandeweg uit te zoeken. 

Geplaatst augustus 29, 2022

• Door SEO aangedreven content en PR-distributie. Word vandaag nog versterkt.
• Platoblockchain. Web3 Metaverse Intelligentie. Kennis versterkt. Toegang hier.
• Bron: https://future.com/jason-fried-basecamp-hey-interview/