De missie van het bedrijf voorop stellen: hoe startups sterke teams kunnen bouwen om veranderingen in de regelgeving te stimuleren 

By Spencer Hawes

Op een gegeven moment, bijna elk bedrijf, van een gloednieuwe startup tot een corporate kolos zoals Amazone or Walmart, zullen proberen het beleid en de regelgeving rondom hen vorm te geven.

Of het nu gaat om een ​​kleine wijziging van een esoterische regel of een multinationale lobbycampagne, een effectieve regelgevingsstrategie is de sleutel tot groei op de lange termijn.

Het belangrijkste punt dat veel bedrijven over het hoofd zien die proberen een regelgevingsomgeving te beïnvloeden: bij het vormen van een team moeten belanghebbenden zich richten op een gemeenschappelijke missie, zodat individuele prioriteiten niet boven de missie van het bedrijf worden gesteld.

De oplossing rust op drie pijlers:

• Ten eerste moet er een duidelijke verantwoordelijkheid zijn voor beslissingen met betrekking tot de regelgevingsstrategie. Beleid, juridische en operationele (en andere) perspectieven moeten allemaal worden overwogen, maar er moet een centrale besluitvormer zijn die verantwoordelijk is voor het nemen van de laatste beslissing en het vooruitgaan. Dit helpt niet alleen interne meningsverschillen op te lossen, maar zorgt ook voor consistentie in de aanpak.

• 

  Ten tweede moeten stimulansen voor individuen die betrokken zijn bij de regelgevingsstrategie (inclusief prestatiebeoordeling, beloning en promotie) gericht zijn op de vraag of het individu de bedrijfsbelangen maximaliseert. Het zou er niet om moeten gaan of de werknemer het gewenste resultaat heeft bereikt vanuit het perspectief van zijn team. Regelgevend succes vereist afwegingen tussen juridische, politieke en zakelijke factoren. Werknemers moeten in staat worden gesteld om duidelijk de prikkels te zien om samen te werken en die afwegingen te maken.

• Ten derde is het stimuleren van werknemers om de belangen van het bedrijf te maximaliseren alleen effectief als er een gedeeld begrip is van wat die belangen zijn. Dienovereenkomstig moet de leiding van een bedrijf een duidelijk kader opstellen voor aanvaardbare — en onaanvaardbare — risico's, evenals een hiërarchie van regelgevingsdoelstellingen. Het doel van deze inspanning is om teams te laten weten wat redlines versus nice-to-haves zijn bij het onderhandelen en het maken van compromissen. Hierdoor kunnen beleids-, juridische en operationele (en andere) teams op het terrein niet alleen op één lijn komen met doelstellingen en strategie, maar ook hun acties rechtvaardigen en uitleggen waarom een ​​risicovolle deal is gesloten - of is weggelopen.

In wezen gaat het bouwen van teams in de regelgevingsruimte over het in staat stellen van teams en werknemers om kortetermijnnederlagen te nemen om grotere pijn en risico's op de langere termijn te voorkomen. Het zou geen verrassing moeten zijn dat individuen opener, creatiever, samenwerkingsgerichter en eerbiediger zijn voor bedrijfsdoelstellingen als ze niet bang zijn dat dit voor hen persoonlijk tot negatieve professionele resultaten kan leiden.

 Spencer Hawes is medeoprichter van Runway-strategieën, een in Washington, DC gevestigd bedrijf dat regelgevende en beleidsstrategieën levert aan bedrijven. Hawes is gespecialiseerd in het snijvlak van recht, technologie, grensoverschrijdende ontwikkeling van regelgeving en openbaar beleid.

Illustratie: Dom Guzman