Et responsstyringssystem for planlegging av forsyningskjeder

Tilpasning til endring

Kommentatorer snakker om midten til slutten av 2022 for en tilbakevending til en relativt balansert etterspørsels- og tilbudssituasjon i globale forsyningskjeder, men det vil ikke være slutten på saken; det vil være hyppigere (og sannsynligvis alvorlige) forstyrrelser i leverandørkjedene i fremtiden.

Det er ikke første gang at leverandørkjeder er stresset. Tidligere var forsyningskjedeutfordringer utelukkende forårsaket av direkte menneskelige handlinger, og reaksjonene fra mennesker løste til slutt etterspørsels- og tilbudssituasjonen. Utfordringene i 2021 inneholder imidlertid en ekstra faktor – klimaendringer.

Som et forsyningskjedenettverk er naturlige systemer, som atmosfæren, hav og levende vesener komplekse. Et trekk ved alle komplekse systemer er at de søker likevekt mellom kreftene som påvirker dem. Men når en ekstern kraft skyver et system for langt fra likevekten, vil systemet plutselig endre strukturen og etablere en ny likevekt. Når en slik endring først har skjedd, er det nesten umulig å endre systemet til det det var.

Økt volatilitet i et system gir advarselssignaler om at en større endring kan skje; men tidspunktet for en endring av et system er vanskelig å forutsi. Ettersom volatiliteten i naturlige systemer øker, vil organisasjonens Supply Chains Network tilpasse seg, men uten din veiledning eller kontroll.

Konsekvenser av endring

En forsyningskjede er et konsept av flyter (varer, penger, data og informasjon), utviklet fra ideer om tid og kostnader. Strømmene identifiseres som en serie produksjonsorganisasjoner som leverer mellomprodukter til montører, med produkter levert til kunder f.eks. forhandlere og/eller sluttbrukere.

I løpet av de siste 50 årene har endringene i forretningsstrukturer og forsyningskjeder blitt drevet av toppledelsen i offentlige selskaper lokalisert i utviklede land. Deres typiske mål er en kortsiktig avkastning på investeringen (RO)I og profittmaksimering, så de trengte ikke å vurdere de langsiktige konsekvensene av handlingene deres.

Siden 1970-tallet har merkevareselskaper redusert sitt engasjement i produksjon fordi de ønsket å gjøre de (hovedsakelig) faste fabrikkkostnadene til en variabel kostnad. Som et resultat har de blitt mer avhengige av tredjepartsdistribusjon (3PL)-virksomhet som tilrettelegger for utvidede forsyningskjeder levert av kontraktsprodusenter og leverandører, ofte lokalisert i lavkostland.

Fleksibiliteten ved å ha globale leverandører tillot merkevarer å utdype og utvide produktspekteret, noe som resulterte i kortere produktlivssykluser og høyere omsetning av produkter og økning i lagerholdeenheter (SKUer). Resultatet var større svingninger i etterspørselen, forårsaket av at brukere endret preferanser avhengig av kampanjer. Dette genererte optimistiske (og mindre pålitelige) salgsprognoser, noe som gjorde kontraktfabrikker vanskeligere å forutsi og planlegge.

Disse endringene i forretningsstrukturen endret ikke forretningsmålene til toppledelsen. For eksempel er målet bak JIT (og senere ‘Lean’) eliminering av avfall – reduksjonen i varelageret er et resultat; men de fleste virksomheter vurderte bare reduksjoner i varelageret, ikke eliminering av avfall.

De nåværende forsyningskjedeforstyrrelsene illustrerer at endringer i forsyningskjedene er et resultat av utøvende beslutninger og resultatet av en "kostnadsned"-tilnærming, implementert uten forbedringer i planleggingskunnskap og organisasjonsstrukturer.

Administrere responsen

Diagrammet nedenfor er en LAL-mal for å illustrere den type tenkning som kreves av leverandørkjede-fagfolk i det nye miljøet med pågående forstyrrelser forårsaket av flyktighet i naturlige systemer – sykdomspandemier, tropiske stormer (sykloner, orkaner og tyfoner), flom, tørke og branner , pluss jordskjelv og vulkaner. Som funnet i den nåværende pandemien, kan volatilitet i naturlige systemer påvirke noen uventede kjøpsbeslutninger fra forbrukere.

Hvordan man skal reagere på forstyrrelser vil bli en integrert del av forsyningskjedene. Valget ser ut til å være: en mulighet for 'umiddelbar' respons; det vil si selge en – lag en; integrere (re-shore og nearshore) produksjon som en kjernefunksjon i en virksomhet; en investering i redundans av lager eller kapasitet, eller en endring i måten forsyningskjeder planlegges på.

Selg en – lag en vil hovedsakelig eksistere på steder nær forbrukerne. Aktuelle eksempler er bedrifter som lager og selger gatemat; brød; konfekt; petite-fours (cup cakes/terter) og is. Utviklingen av automatisering i mindre skala og additiv (3D) produksjon vil gjøre det mulig for andre varer å bli lokalt produsert og solgt, for eksempel strikkede klær og servicedeler.

Å re-shore eller nearshore produksjon fra lavkostland er usannsynlig i stor skala. Den nødvendige endringen i prosessene, og utviklingen av nye leverandører vil øke kostnadene uten å garantere en forbedring i tilpasningsevne og fleksibilitet og dermed respons. Det samme argumentet vil gjelde for å øke varelageret eller kapasiteten.

Alternativet med mest appell er å forbedre måten endringer i kunde-/forbrukeretterspørsel og globalt tilbud gjenkjennes og planlegges på. Tilnærmingen har eksistert i omtrent 40 år, men ikke bredt tatt i bruk. Det er Sales & Operations Management (S&OP), en prosess for å balansere etterspørsel og tilbud. Som vist i diagrammet nedenfor, følger gjeldende S&OP en fire ukers gjennomgangs- og handlingsprosess, men i det nye miljøet vil dette sannsynligvis bli ansett som for tregt for en respons.

For å møte den nye situasjonen med økt volatilitet i forsyningskjeder, kreves det et datamaskinbasert 'responsstyring'-system på produktfamilienivå og basert på S&OP-modellen, som opererer i et 'sanntids' miljø – internt eller via skyen'. Det vil være en "hva-hvis"-modelleringsteknikk som får tilgang til flere applikasjonsdatabaser for å evaluere tilgjengelige ressurser og identifisere alternativer mot nåværende og forventede endringer i produktetterspørsel eller tilbudstilgjengelighet. Den må ha evnen til raskt å identifisere mulige handlinger over planleggingshorisonten, gitt ressursene (materialer/FG-lager, produksjonskapasitet internt og hos leverandører, logistikkkapasitet og kostnadsparametere) som faktisk er tilgjengelige og å teste og rangere alternativene.

Selv om det er applikasjoner som støtter den nåværende S&OP-prosessen, er ikke LAL klar over en applikasjon som oppfyller behovene til Response Management, men det vil ikke ta lang tid før en applikasjon er tilgjengelig.

Kilde: https://www.learnaboutlogistics.com/a-response-management-system-for-planning-supply-chains/#utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=a-response-management-system-for-planning-supply-chains