Business Continuity Planning i en disruptiv økonomi

De siste definisjonene av Business Continuity Planning (BCP) må undersøkes i sammenheng med nye økonomiske, geopolitiske og utallige andre forstyrrende press på forsyningskjeden i 2023 og utover.  

I de nye modellene for BCP kan ikke forretningskontinuitet ses på som en isolert aktivitet. Det er best sett på som et vidt samarbeidende forsøk som involverer de rette menneskene på tvers av bedriften for å definere omfanget, målene og målene for BCP-arbeidet. Mens de samarbeider, blir interessenter samkjørte og tydelige på mål – med likt grep om ende-til-ende-perspektiver fra deres respektive funksjoner i bedriften.

Innenfor dette nåværende miljøet i stadig endring, bør BCP sees på som en pågående del av et firmas strategi- og forsyningskjededesignprosess, og bedrifter bør ha en regelmessig tråkkfrekvens for å evaluere disse prosessene. Bedrifter må se i ettertid på hva som fungerte og hva som ikke fungerte etter planen, lærdom. Gitt disse må de sette forventninger til beredskapen – operasjonell, taktisk og strategisk.

En nøkkelkomponent i en forretningskontinuitetsplan er en katastrofegjenopprettingsplan som inneholder strategier for håndtering av forsyningskjedeavbrudd til leverandører, produksjonsmidler, transportveier og til og med arbeidskraft. Planen skal ikke bare formulere hvordan man reetablerer tilbudet inn i markedet; en mer avansert versjon vil ha klare kunde-, kanal- og produktprioriteringer som stemmer overens med firmaets strategi og mål.

I tillegg bidrar hensynet til en ny «sirkulær» verdikjede og dens hensyn til bærekraft som en sentral del av forretningsplanen – og til og med teknologier som «digital twinning» – til å skape virtuelle modeller av prosesser, produkter eller tjenester som forbedrer nettverksoptimalisering . Disse prosessene bidrar også til lavkarbon og energieffektive bedrifter. I industrielle materialer eller produksjon fører for eksempel ettermontering, oppussing eller reparasjon av eksisterende produkter til lavere utslipp, samtidig som det øker bedriftens evne til å møte etterspørselen når det oppstår forstyrrelser.

Totalt sett er sirkularitet av eksisterende eiendeler i forsyningskjeden viktig – å sikre at eksisterende eiendeler er i bruk så lenge som mulig ved å reparere dem ved behov (ved å bruke et internt eller eksternt reparasjonsteam, oppgradere dem, reprodusere og gjenbruke) . Forsyningskjeden rundt produksjonen av et bord kan produsere så mye avfall som 80 % av kostnadene for produktet. Dette er et resultat av gruvedrift og/eller dyrking av råvarer som kreves for å produsere dette bordet (tre, plast og/eller metall), samt luftforurensningen som følge av produksjon og transport.  

Og så er det tilbud. Fra toppen og ned kan C-suite-tjenestemenn inkludert administrerende direktør, daglig leder, COO og kanskje til og med styret stille spørsmål ved om selskapet vil ha nok forsyning til å opprettholde driften. Toppledelsen ønsker ikke å forstyrre selskapets store kunder, så de vil vite hvordan leverandørkjedeledere kan bidra til å redusere risikoen i forsyningskjeden. Dette vil hjelpe dem med å fastsette beredskapsplaner og omprioritere prosjekter.

På finanssiden vil finansdirektøren raskt kjøre prognoser for inntekter og utgifter, ideelt sett i en rekke scenarier. Han eller hun vil kanskje stramme inn budsjettene, rulle ut en strengere godkjenningsprosess og se etter sparemuligheter i både eksisterende og nye leverandørforhold. Omvendt, i noen situasjoner kan firmaet ha det bedre å investere i ytterligere arbeidskapital, da det kan føre til et høyere marginutfall. Et samtidig fokus på drift, risiko og marginer bidrar til å posisjonere firmaet til ikke bare værhendelser, men også til å ha midler til å fange de uunngåelige mulighetene som oppstår under forstyrrelser.

Fra utsiden ønsker leverandørene å vite hvor organisasjonen står, med eksisterende kontrakter, prosjekter og vilkår. De ønsker å vite hvordan deres virksomhet og kontantstrøm vil bli påvirket. De er like interessert i sin egen forretningskontinuitet som alle andre.

I tillegg vil selskapets kunder ønske å vite om kontraktsmessige forpliktelser kan oppfylles. På baksiden kan noen avvikle midlertidig, noe som betyr en forsinkelse eller mangel på inntekter.  

Den beste nyheten er at når det gjøres effektivt, øker BCP ikke bare motstandskraften, men genererer også en sterk avkastning på investering som kan overstige 10 %, ifølge intern forskning utført av River Logic.  

Nettverksoptimalisering avler forretningskontinuitetsplanlegging som gir bedrifter et nytt nivå av tilpasningsevne – tilpasningsevne som vil gjøre det mulig for organisasjoner å bedre overleve og trives.

De samme foretakene er tvunget til å nøye undersøke de nøye avveiningene mellom integrerte forsyningskjedekostnader, service, risiko, bærekraft, motstandskraft og marginer.

Bedrifter som verdsetter forretningskontinuitet, er tvunget til å ta helhetssyn på tvers av hele verdikjeden – der kontinuitet, sirkulære løsninger, beredskap, motstandskraft og bærekraft vil drive et stabilitetsnivå som skaper et konkurransefortrinn. 

Carlos Centurion er president og administrerende direktør i River Logic.  

• SEO-drevet innhold og PR-distribusjon. Bli forsterket i dag.
• Platoblokkkjede. Web3 Metaverse Intelligence. Kunnskap forsterket. Tilgang her.
• kilde: https://www.supplychainbrain.com/blogs/1-think-tank/post/36774-business-continuity-planning-in-a-disruptive-economy