Slik optimaliserer du fortjeneste og tap med et etterspørselsdrevet forsyningsnettverk

Hvordan forsyningskjeden din påvirker resultatregnskapet

I mitt siste webinar på Kontrolltårn for inngående råvarer, diskuterte vi om hvordan verden de siste 12-14 månedene virkelig har vært fokusert på forsyningskjeder; og at COVID-19-pandemien virkelig avslørte store hull i forsyningskjedene vi driver i dag, hull når det gjelder data, hull når det gjelder prosesser og systemene som er på plass. Jeg snakket også om spenst og smidighet. Alle snakker om viktigheten av robusthet og smidighet og dagens forsyningskjeder på grunn av det høye nivået av variasjon. Jeg diskuterte også hvordan du kan skape en mer robust og smidig forsyningskjede gjennom etterspørselsdrevne forsyningsnettverk.

Nylig har vi sett brikkemangelen som påvirket bilprodusenter i Nord-Amerika spesielt, og påvirker bilprodusentenes evne til å faktisk produsere biler for å selge inn i markedet.

Jeg snakket også om problemer på etterspørselssiden. McKinsey gjorde en undersøkelse om hvorfor folk bytter merke under COVID-19. Og det som var interessant fra det, var at 65 % av folk byttet merke, fordi merket de vanligvis kjøper ikke var tilgjengelig, noe som viste deg at når du ikke klarer å få produktet til markedet, skifter folk virkelig merke. Dessverre går de ikke og leter etter merkevaren din andre steder. De kjøper det de kan kjøpe.

Hvor sto leverandørkjedene overfor sin største utfordring det siste året? Vi spurte over 200 fagfolk i forsyningskjeden, og svaret var overraskende... #SupplyChain #Disruption Klikk for å Tweet

Under det nettseminaret spurte vi publikum hva som var den største utfordringen de sto overfor i forsyningskjeden det siste året. Og interessant nok, som mange sa at uforutsigbar etterspørsel var deres største utfordring, som sagt forsyningsproblemer eller forsyningsmangel og forsyningsproduksjonskapasitet. Så den store utfordringen er delt likt mellom etterspørselssiden og tilbudssiden. Jeg ble ganske overrasket. Jeg forventet virkelig at hovedproblemet ville være forsyning. Men når du ser på hva som faktisk skjer innen e-handel, er det forståelig.

Så dette er data fra i år fra januar-mai 2021 for USA, Storbritannia, Tyskland og Australia. Og du kan se at e-handelsetterspørselen har økt eller inntektene generert fra e-handel har generelt økt med 125 %, i de første fem månedene av året, i år. Den andre interessante tingen er imidlertid variasjonen i april og mai. Så da disse landene kom ut av lockdown, økte den variasjonen enda mer. Så ja, så det er ikke overraskende at i et webinar om inngående forsyning rettet mot produsenter, sa halvparten av respondentene eller 40 % av respondentene at den største utfordringen de har akkurat nå er uforutsigbar etterspørsel. Fordi folk kjøper via e-handel, og folks kjøpsvaner har virkelig endret seg drastisk det siste året.

Hvordan påvirker forsyningskjeden din resultatregnskapet ditt? Shirell James forklarer de økonomiske effektene av supply chain management... #SupplyChain #Financials Klikk for å Tweet

I denne artikkelen skal jeg fokusere på etterspørselen. Vi vil se på hvilken innvirkning etterspørselsvariabilitet har på nøkkelverdiene for forsyningskjeden, og på årsrapporten din skal jeg se på hvorfor forsyningskjeder i dag ikke er i stand til å svare effektivt på variasjon, og derfor sliter de med å forbedre nøkkelen. forsyningskjedeberegninger. Og så skal vi se på verdien av flerpartsnettverk, og hvordan du kan maksimere kundeservicenivået på tvers av forsyningskjeden uten å øke varelageret, og derfor positivt påvirke resultatregnskapet ditt (P&L).

Effekten av forsyningskjeden din på årsrapporten

Som kjent er årsrapporten resultatregnskapet, balansen og kontantstrømoppstillingen. Forsyningskjeder har direkte innvirkning på årsrapporten, positiv eller negativ.

For eksempel om produktet ditt er tilgjengelig for forbrukeren, slik at du kan maksimere salget, øke inntektene dine, ta markedsandeler.

Å redusere kostnadene for varer som selges over hele forsyningskjeden, kan ha en betydelig effekt på marginer og lønnsomhet.

Ved å snu produktene dine raskt, kan du forbedre kontantstrømmen og optimalisere arbeidskapitalen og forbedre kontantstrømmen.

Men vi kan vi har sett tidligere hvordan forsyningskjeder faktisk kan være veldig skadelige for årsrapporten. Ta Cisco på begynnelsen av 2000-tallet, hvor de ikke hadde god oversikt over etterspørsel eller tilbud, og følgelig ikke så teknologiboblen sprekke. De så ikke det komme, og de endte opp med enorme mengder inventar, og de endte opp med å skrive av 2.2 milliarder dollar i inventar fra bøkene deres og aksjekursen deres falt 50 % og det tok lang tid å komme seg.

Apple på 90-tallet tok den motsatte retningen og hadde en veldig konservativ lagertilnærming. De hadde ikke nok inventar til å dekke etterspørselen etter kraftfulle Mac-maskiner, og de mistet markedsandeler, og de fikk det aldri helt tilbake før de kom med iPod og iPhone og vi er i stand til å få folk tilbake til Apple.

Så det er langsiktig skade som gjøres på årsrapporten og lagerverdien og markedsandelen når forsyningskjeden ikke fungerer effektivt.

Jeg tror vi er i et miljø der det akkurat nå er den risikoen veldig høy, det er så mye usikkerhet og det er så mye variasjon, resten av forsyningskjeden er veldig høy med risiko for at årsrapporten er veldig høy. Så jeg vil fokusere på fire beregninger som påvirker resultatet.

På-Tid In-Full. Så dette er beregninger som vi snakker mye om når vi snakker med spesielt produsenter, så på tid i sin helhet, så én gang i sin helhet er tiden for ut til kunden din, men i tide og også inn fra forsyningen. Men når vi snakker med produsenter for øyeblikket, og spør dem hvorfor de gjør spesielle prosjekter, er svaret vanligvis at jeg trenger å forbedre meg i tide og fullstendig overfor kundene mine. Og det vi ser er at til tiden, og full generelt synker, og det synker på grunn av etterspørselsvariasjoner, og det synker på grunn av produkttilgjengelighet. Så hvis du ikke kan få forsyningen, har du ikke produktene på rett sted, du klarer ikke å nå dine mål i tide og fulle.

Driftskostnader. Driftskostnadene øker. Vi ser mye mer brannslukking, problemløsning og rettslige og fullstendige straffer. Det hele fører til en økning i driftskostnadene.

Fremskyndet frakt. Vi hører om selskaper som fremskynder produktet for å komme til markedet i tide for kampanjer eller ekspederer råvarer inn i produksjonsanleggene sine, slik at de ikke trenger å stenge produksjonen. Det skjer en enorm mengde hurtigfrakt.

Inventar. Mange selskaper har høyere sikkerhetsaksjer, men de har også feil sikkerhetsaksjer. Vi ser selskaper som sliter fordi de ikke vet hva som skjer med etterspørselen, eller hvor den etterspørselen er. Så hvor plasserer de varelageret sitt? Det er et avgjørende spørsmål hvis du vil være sikker på at du er i stand til å møte etterspørselen. Denne kombinasjonen av høyere sikkerhetsaksjer for å buffere mot usikkerhet, og feilplassert inventar, alt som åpenbart påvirker resultatet.

Og så hvis du ikke kan få produktet til forbrukeren din, kommer inntektene til å synke. Hvis driftskostnadene og fraktkostnadene dine er høyere, øker utgiftene dine. Hvis du har mer beholdning, eller beholdningen er på feil sted, arbeidskapitalen din øker, eller den ikke fungerer effektivt for deg, synker kontantstrømmen din fordi du ikke klarer å snu produktet. Så de totale kostnadene for solgte varer øker innenfor P&L.

Inventar vs Service

Vi forstår alle utfordringen med inventar kontra service, og denne grafen er sannsynligvis veldig kjent for deg.

Jo høyere servicenivå, desto mer beholdning må du ha, og jo høyere du prøver å øke tjenestenivået ditt, vokser beholdningen som kreves for å støtte den eksponentielt.

Så for å øke servicenivået ditt fra 85 % til 87 % er det ingen betydelig økning i varelageret. Men når du prøver å øke i de øvre områdene, for eksempel fra 95 % til 97 %, er mengden av inventar som kreves veldig betydelig.

Et av målene og utfordringene med forsyningskjeden er å balansere kostnadene ved lagerbeholdninger og lagerkostnadene. Cisco- og Apple-eksemplene viser hvordan to forskjellige strategier kan gå veldig galt. Apple var veldig konservativ, opplevde mange aksjeuttak og tapte markedsandeler,

Cisco, var mer aggressiv og hadde mye varelager og en stor investering knyttet til disse lagerbeholdningene. Deretter ble de tvunget til å avskrive de 2.2 milliarder dollarene.

Lageroptimalisering og ABC-analyse

Så det bedrifter har gjort de siste kanskje 15-20 årene er egentlig fokus på ting som lageroptimalisering. Hvordan sørger jeg for at jeg har rett varelager på rett sted, de riktige sikkerhetsbeholdningene, basert på variasjon i etterspørsel, variasjon i forsyning, variasjon i ledetid, servicenivåer osv. De har også prøvd å forbedre prognosen med mer sofistikert statistikk prognoser, for å forsøke å forhindre at etterspørselen variabilitet. Med en bedre prediksjon av etterspørselen har de blitt dempet noe av etterspørselsvariasjonen. De har også brukt ABC-analyse for å kategorisere produkter og deler og har forskjellige lagerstrategier, forskjellige påfyllingsstrategier for disse varene.

Men spørsmålene er: fungerer disse teknikkene fortsatt i dagens verden?

La oss si at du ønsker å optimalisere beholdningen din, som ser på variasjoner i etterspørsel og tilbud. Hvis den etterspørselsvariasjonen og tilbudsvariasjonen endrer seg ukentlig, hvordan kan du kjøre lageroptimalisering når alt du visste fra før, som din statistiske prognose er basert på, har endret seg? Hvordan kan statistiske prognoser hjelpe deg?

Jeg vil si at det ikke er mye nytte.

Disse teknikkene, selv om de tilfører verdi i bedriften, kan egentlig ikke bidra til å optimalisere P&L i dagens verden.

Årsaken er at ende-til-ende forsyningskjeder, ikke bare forsyningskjeden som er i ditt område av kontroll, er suboptimal.

Det er rundt 21 optimaliseringer som skjer i den typiske ende-til-ende forsyningskjeden. Så for at produktet skal selges til forbrukeren, er det alle disse optimaliseringstrinnene som skjer underveis for at produktene skal komme gjennom forsyningskjeden for at de skal produseres og sendes til kunden. Alle gjør sin egen optimalisering på hvert av nivåene. Men det de gjør er å optimalisere på foreldede data.

Hvis du er en produsent, har du vanligvis ikke den siste etterspørselsinformasjonen, du har ikke, si den siste forsyningsinformasjonen til nivået og leverandørene. Og det er enda verre for sluttleverandørene i kategoriene, som er mye lenger unna etterspørselssignalet. Det tar lang tid før leverandørene ser virkningen av variasjon i etterspørselen. Og det tar lang tid før produsenter ser virkningen av variasjoner i forsyningen.

Et annet problem her er ledetid. Så du har både informasjons- og fysiske ledetider. Informasjonsledetider er tiden det tar før denne informasjonen beveger seg mellom alle nivåene. For flere år siden la Gartner ut en rapport som sa at 40 % av den faktiske ledetiden egentlig er informativ ledetid. Dette er en vesentlig faktor som påvirker alt fra optimalisering, beslutningstaking og fysiske ledetider.

Så du kan forestille deg at hvis du er i stand til å bli kvitt den informasjonen om ledetid, hvilken innvirkning det vil ha på forsyningskjeden. Det kommer til å gjøre det smidigere og mer spenstig, fordi alt er i stand til å bevege seg raskere.

Så det andre problemet i forsyningskjeder i dag er at ledetiden. Og i forbindelse med dette er det problemet med "falske" ledetider. Disse er vanlige i transport.

Si for eksempel at jeg har et havfartøy i bevegelse og det tar seks uker å gå fra A til B. Men faktisk tar det ikke seks uker, noen ganger kan det ta fire uker, noen ganger kan det ta åtte uker . Men disse falske ledetidene legges inn i planleggingsprosessen på hvert nivå for å prøve å få en plan til å fungere.

Så samlet sett, hvis du ser på hele nettverket, har du mye falsk ledetidspolstring, i tillegg til informasjonsledd, alt som øker ledetiden totalt sett.

Da har du mye lokal optimalisering på gang, innenfor hver node og nivå, når du egentlig ikke vet hva sluttbehovet egentlig er, eller hva variasjonen i etterspørsel og tilbud er. Så du har massevis av bufferlager gjennom hele forsyningskjeden.

Så hva betyr dette?

Det betyr at vi har alle dataene fanget ved hver node, alle bufre inventar. Alle disse forskjellige leverandørkjedepartnerne er ikke i stand til å se den faktiske sluttetterspørselen. Servicenivået synker. Alle optimaliserer disse beregningene individuelt, uten egentlig å vite hva som skjer utenfor domenet deres. Du har informative ledetider, falske ledetider, mye variasjon i systemet.

Så teknikkene som vi brukte tidligere for å prøve å håndtere variasjon, fungerer ikke. I våre diskusjoner med produsenter er det vi hører: «Jeg har et stort problem med OTIF, jeg trenger virkelig å forbedre OTIF. Men jeg vil ikke gjøre det og kostnadene ved å øke varelageret, fordi jeg allerede har et lagerproblem, jeg har lagerbeholdningen på feil sted. Og du vet, jeg må finne en måte å forbedre den OTIF-en uten å påvirke beholdningen.» Det er én stor mulighet. Hvordan du kan maksimere servicenivået ditt, og dermed inntektene, uten å øke varebeholdningen, og dermed kapital og kostnader. Dette er den hellige gral i forsyningskjeden. Hvordan kan du gjøre dette? Jeg skal forklare i mitt neste innlegg.

Du vil kanskje også like…

Shirell er Senior Vice President for EMEA i One Network Enterprises. Med 25 års erfaring innen teknologi og over 15 år i forsyningskjeden, hjelper hun bedrifter med å forstå verdien som teknologiplattformer for økosystemer for forsyningskjeder med flere parter kan gi, og hvordan de kan muliggjøre mer robuste og smidige globale forsyningskjeder.

Siste innlegg av Shirell James (se alle)

Kilde: https://supplychainbeyond.com/how-to-optimize-your-profit-and-loss-with-a-demand-driven-supply-network/